Nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo tại các ngân hàng thương mại Việt Nam

Tóm tắt: Chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần thay đổi theo hướng đổi mới sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh, trong đó có lĩnh vực ngân hàng. Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt giúp các ngân hàng thích ứng với xu hướng công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bài viết sử dụng phương pháp phân tích để đánh giá các hoạt động đổi mới sáng tạo tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam. Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo ngành Ngân hàng trong giai đoạn tới.

Từ khóa: Doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo, NHTM.

IMPROVING INNOVATION CAPACITY AT VIETNAMESE COMMERCIAL BANKS

Abstract: Business development strategies, including those in the banking industry, need to shift towards innovation to create competitive advantages. Innovation plays a key role in enabling banks to adapt to technological trends, enhance service quality, and meet growing customer demands. The article adopts an analytical approach to evaluate innovation activities at Vietnamese commercial banks. Based on the findings, the author proposes several solutions to enhance innovation capacity in the banking industry in the near future.

Keywords: Enterprises, innovation, commercial banks.

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và quá trình chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ, việc nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo đã trở thành yếu tố sống còn đối với các NHTM Việt Nam. Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN), tính đến cuối năm 2024, hơn 95% ngân hàng tại Việt Nam đã triển khai các dịch vụ ngân hàng số và thanh toán không dùng tiền mặt, tăng trưởng trung bình 30% mỗi năm. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các công ty công nghệ tài chính (Fintech) cùng với những tiến bộ vượt bậc về trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data) và công nghệ chuỗi khối (Blockchain) đã tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ. Cụ thể, theo thống kê của EY Việt Nam, có tới 68% khách hàng tại Việt Nam sẵn sàng chuyển đổi sang các dịch vụ tài chính từ Fintech nếu các ngân hàng truyền thống không đáp ứng được nhu cầu về trải nghiệm số. Điều này cho thấy, nếu không nhanh chóng cải thiện năng lực đổi mới sáng tạo, các NHTM sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất thị phần nghiêm trọng.

Bên cạnh đó, xu hướng chuyển đổi số cũng đòi hỏi các ngân hàng phải không ngừng ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ. Theo báo cáo của IDC Group, chi tiêu cho chuyển đổi số trong ngành Ngân hàng tại Việt Nam dự kiến đạt 1,5 tỉ USD vào năm 2025, tăng trưởng trung bình 17% mỗi năm. Tuy nhiên, hiện nay, phần lớn ngân hàng mới chỉ tập trung vào số hóa các dịch vụ cơ bản, trong khi những hoạt động mang tính đột phá như phân tích dữ liệu nâng cao, tự động hóa quy trình bằng robot (RPA) và ứng dụng AI trong quản trị rủi ro vẫn còn hạn chế. Đặc biệt, các ngân hàng còn gặp khó khăn trong việc thu hút và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cũng như thiếu hụt quỹ đầu tư cho các dự án nghiên cứu và phát triển (R&D). Những thách thức này đòi hỏi các ngân hàng phải có chiến lược toàn diện nhằm nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, bao gồm đầu tư vào công nghệ, phát triển văn hóa doanh nghiệp và tăng cường hợp tác với các tổ chức bên ngoài.

Trong những thập kỷ gần đây, khái niệm “đổi mới sáng tạo” đã trở thành một trong những chủ đề được quan tâm hàng đầu của các học giả và nhà nghiên cứu trong nước cũng như trên thế giới. Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và truyền thông, các định nghĩa về đổi mới sáng tạo đã được mở rộng và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh chuyển đổi số.

Vial (2019) cho rằng, đổi mới sáng tạo là quá trình chuyển đổi kỹ thuật số thông qua việc áp dụng các công nghệ mới như AI, Big Data và điện toán đám mây nhằm cải thiện hiệu suất và trải nghiệm của khách hàng. Tương tự, Nambisan và cộng sự (2017) cũng nhấn mạnh vai trò của nền tảng kỹ thuật số trong việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo, đặc biệt là trong việc tạo ra các hệ sinh thái đổi mới mở, nơi các doanh nghiệp, khách hàng và nhà cung cấp có thể hợp tác và chia sẻ tài nguyên. Đối với ngành Ngân hàng, đổi mới sáng tạo được xem là yếu tố sống còn trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và sự phát triển của Fintech. Theo Mazzarol và Reboud (2020), đổi mới sáng tạo trong ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng công nghệ mới mà còn bao gồm cả việc thay đổi mô hình kinh doanh, cải tiến quy trình quản trị rủi ro và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Marshall và cộng sự (2019) cho rằng, các ngân hàng cần áp dụng chiến lược đổi mới sáng tạo toàn diện, bao gồm đầu tư vào R&D, đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự sáng tạo. Ở một phân tích khác, Hà Minh Hiệp (2020) cho rằng, đổi mới sáng tạo là việc tạo ra và sử dụng tri thức phù hợp về công nghệ, quản lý thị trường mới làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.

Luật Khoa học và Công nghệ (2013) đã chỉ rõ: Đổi mới sáng tạo là việc tạo ra, ứng dụng thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa.

Như vậy, có thể thấy rằng, đổi mới sáng tạo không chỉ là quá trình áp dụng các công nghệ mới mà còn là sự kết hợp giữa cải tiến quy trình, mô hình kinh doanh và chiến lược quản trị.

Đối với ngành Ngân hàng, đổi mới sáng tạo đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Việc hiểu rõ và áp dụng hiệu quả các mô hình đổi mới sáng tạo sẽ giúp các ngân hàng không chỉ giữ vững thị phần mà còn mở rộng hoạt động kinh doanh một cách bền vững.

Từ quan điểm đổi mới sáng tạo, năng lực đổi mới sáng tạo có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Westerman và cộng sự (2014) cho rằng, năng lực đổi mới sáng tạo kỹ thuật số không chỉ đơn thuần là khả năng ứng dụng công nghệ mới mà còn bao gồm cả năng lực chuyển đổi mô hình kinh doanh và tái cấu trúc quy trình một cách linh hoạt. Tương tự, Nambisan và cộng sự (2017) nhấn mạnh vai trò của nền tảng kỹ thuật số trong việc thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo mở. Các doanh nghiệp có khả năng xây dựng và quản lý các hệ sinh thái đổi mới mở sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn trong việc triển khai các sản phẩm và dịch vụ mới. Mặt khác, Vial (2019) cho rằng, năng lực đổi mới sáng tạo trong chuyển đổi số còn bao gồm khả năng quản trị dữ liệu và phân tích thông minh. Ông khẳng định việc sử dụng Big Data và AI sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán xu hướng thị trường và ra quyết định nhanh chóng hơn.

Từ các quan điểm nghiên cứu trên, có thể thấy rằng năng lực đổi mới sáng tạo không chỉ đơn thuần là khả năng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, mà còn là sự kết hợp toàn diện giữa năng lực công nghệ, quản trị, văn hóa và hợp tác. Trong bối cảnh chuyển đổi số và toàn cầu hóa, phát triển năng lực đổi mới sáng tạo sẽ là chìa khóa giúp các doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Đối với ngành Ngân hàng, việc xây dựng năng lực đổi mới sáng tạo cần tập trung vào cả yếu tố công nghệ (như Big Data, AI) và yếu tố quản trị (như văn hóa khuyến khích sáng tạo, hợp tác với các tổ chức bên ngoài). Chỉ khi hội tụ đủ các yếu tố này, các ngân hàng tại Việt Nam mới có thể nắm bắt cơ hội và đối phó hiệu quả với các thách thức trong kỷ nguyên số.

2. Cấu phần năng lực đổi mới sáng tạo

2.1. Năng lực đổi mới sáng tạo về sản phẩm

Theo Agyei-Mensah (2016), năng lực đổi mới sáng tạo về sản phẩm bao gồm việc thay đổi đáng kể các đặc tính của sản phẩm, có thể là việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có. Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế - OECD (2005), Liao và cộng sự (2007) đồng quan điểm khi nhấn mạnh, các cải tiến này không chỉ dừng lại ở việc nâng cao chức năng, chất lượng mà còn phải tạo ra sự khác biệt đáng kể về mặt hình thức và trải nghiệm cho khách hàng. Bloch và Bugge (2013) mở rộng thêm rằng, đổi mới sản phẩm còn bao gồm việc thay đổi cách thức mà khách hàng tiếp cận và sử dụng sản phẩm, dịch vụ.

Trong lĩnh vực ngân hàng, năng lực đổi mới sáng tạo về sản phẩm được thể hiện qua việc phát triển các dịch vụ ngân hàng số như Mobile Banking, Internet Banking cùng với các sản phẩm tài chính mới như ngân hàng không chi nhánh (Branchless Banking) và các dịch vụ thanh toán số hóa. Bên cạnh đó, việc ra mắt các ứng dụng ví điện tử (e-wallet) và tích hợp AI trong tư vấn tài chính cá nhân cũng là minh chứng rõ ràng cho năng lực này.

2.2. Năng lực đổi mới sáng tạo về quy trình

Damanpour (1996) cho rằng, năng lực đổi mới sáng tạo về quy trình tập trung vào việc cải tiến phương thức sản xuất và vận hành, bao gồm việc áp dụng các yếu tố đầu vào mới như công nghệ, nguyên vật liệu và luồng thông tin. OECD (2005) bổ sung rằng, sự thay đổi đáng kể của các yếu tố như công nghệ, thiết bị và phần mềm cũng là một phần của năng lực này. Bloch và Bugge (2013) thì mở rộng hơn khi xem xét cả việc cải tiến hệ thống quản lý, kỹ năng nhân sự và các bộ phận hỗ trợ như công nghệ thông tin và kế toán.

Trong ngành Ngân hàng, năng lực đổi mới sáng tạo về quy trình được thể hiện qua việc ứng dụng các công nghệ như Blockchain, AI và Big Data vào quá trình xử lý giao dịch và quản lý rủi ro. Việc áp dụng công nghệ RPA để tự động hóa các quy trình như phê duyệt khoản vay, kiểm tra hồ sơ khách hàng đã góp phần giảm thiểu sai sót và cải thiện hiệu suất làm việc.

2.3. Năng lực đổi mới sáng tạo về tổ chức Damanpour (1992), Gopalakrishnan

và Damanpour (1997) định nghĩa năng lực đổi mới sáng tạo về tổ chức là việc áp dụng các phương thức tổ chức mới, bao gồm tái cấu trúc, phân bổ nguồn lực và thay đổi quyền hạn giữa các bộ phận. Bloch và Bugge (2013) nhấn mạnh sự cần thiết của việc làm mới hoặc cải tiến hệ thống quản trị và môi trường làm việc để tạo điều kiện cho các ý tưởng sáng tạo phát triển.

Đối với các ngân hàng, năng lực này được thể hiện qua việc chuyển đổi sang mô hình quản trị linh hoạt hơn, khuyến khích văn hóa làm việc sáng tạo và tinh gọn. Tại Việt Nam, nhiều ngân hàng đã bắt đầu áp dụng mô hình quản lý Agile và Lean trong các dự án công nghệ, giúp giảm thời gian triển khai và nâng cao hiệu suất làm việc. Việc thành lập các bộ phận chuyên trách về đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số cũng là một minh chứng cho nỗ lực cải thiện năng lực này.

2.4. Năng lực đổi mới sáng tạo về marketing

Vorhies và Harker (2000), Weerawardena (2003) cho rằng, năng lực đổi mới sáng tạo về marketing bao gồm các hoạt động như thiết kế, đóng gói, phân phối và áp dụng các phương thức mới để tác động tới hành vi người tiêu dùng. Bloch và Bugge (2013) cũng đồng quan điểm khi bổ sung rằng, các phương thức marketing mới phải tạo ra giá trị khác biệt và thu hút khách hàng một cách hiệu quả hơn.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các ngân hàng tại Việt Nam đã ứng dụng mạnh mẽ các công cụ Digital Marketing như SEO, mạng xã hội (Social Media) và tiếp thị nội dung (Content Marketing) để tiếp cận khách hàng. Các chiến dịch quảng bá dịch vụ mới như thẻ tín dụng không tiếp xúc, dịch vụ thanh toán bằng mã QR cũng là minh chứng cho năng lực đổi mới sáng tạo trong hoạt động marketing. Ngoài ra, việc cá nhân hóa các chương trình khuyến mãi và sử dụng Chatbot để tương tác với khách hàng cũng giúp tăng cường trải nghiệm khách hàng và mở rộng thị phần.

2.5. Năng lực đổi mới sáng tạo về hợp tác

Gopalakrishnan và Damanpour (1997) xác định năng lực đổi mới sáng tạo về hợp tác là khả năng thay đổi và mở rộng các mối quan hệ với các đối tác bên ngoài để tạo ra giá trị mới. Điều này bao gồm cả việc hợp tác với các công ty công nghệ, tổ chức nghiên cứu và thậm chí là cả đối thủ để cùng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới.

Các ngân hàng tại Việt Nam đã tích cực hợp tác với công ty Fintech để cung cấp dịch vụ thanh toán và vay tiêu dùng tiện lợi hơn. Việc tham gia vào hệ sinh thái mở và hợp tác với các tổ chức quốc tế nhằm phát triển công nghệ Blockchain, AI và Big Data là minh chứng cho sự mở rộng năng lực đổi năng lực này.

3. Thực trạng đổi mới sáng tạo tại các NHTM Việt Nam

3.1. Kết quả đạt được

3.1.1. Đổi mới sáng tạo về sản phẩm

Dưới tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0), các NHTM Việt Nam đã không ngừng đẩy mạnh đổi mới sáng tạo sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng trải nghiệm khách hàng. Các công nghệ tiên tiến như Internet vạn vật (IoT), AI, điện toán đám mây và giao diện lập trình ứng dụng (API) đã được áp dụng để định hình lại mô hình kinh doanh, quản trị và thanh toán điện tử. Một trong những bước đột phá đáng chú ý là việc NHTM cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) hợp tác với IBM ra mắt hệ thống BIDV Open API vào ngày 29/11/2023 với bốn cấu phần chính gồm: BIDV Open API Portal - cổng thông tin dành cho các nhà lập trình, cấu phần quản trị API, cổng kết nối API và cấu phần phân tích API. Hệ thống này đã giúp BIDV mở rộng kênh phân phối dịch vụ ngân hàng, hình thành hệ sinh thái tài chính qua liên kết giữa ngân hàng và các đối tác. Các ứng dụng như quản lý bán hàng, khách sạn, trường học, logistics được tích hợp chức năng thu hộ và gạch nợ hóa đơn tự động, giúp đơn giản hóa quản lý doanh thu và tăng tiện ích cho khách hàng. Sau 5 tháng triển khai, BIDV đã ghi nhận 90.000 lượt gọi API và dự kiến đến hết năm 2025 sẽ phục vụ hơn 500.000 khách hàng doanh nghiệp, 1 triệu khách hàng tiểu thương và hàng triệu khách hàng cá nhân.

Bên cạnh đó, dịch vụ BaaS (Banking as a Service) của NHTM cổ phần Quân đội (MB) cũng cho phép doanh nghiệp quản trị giao dịch chi tiết theo thời gian thực, tối ưu hóa vận hành và tiết kiệm chi phí. Việc tích hợp API không chỉ giúp các doanh nghiệp đa dạng hóa chức năng vận hành mà còn mở rộng hệ sinh thái số như logistics cảng biển, du lịch, dịch vụ và bất động sản. Đặc biệt, MB cùng Công ty Cổ phần (CTCP) Thanh toán Quốc gia Việt Nam (NAPAS) đã phát triển thành công mã QR, giúp khách hàng từ Thái Lan và Campuchia có thể thanh toán dễ dàng tại Việt Nam và ngược lại, góp phần tăng cường thanh toán xuyên biên giới và mở rộng mạng lưới khách hàng quốc tế. Những kết quả này cho thấy nỗ lực đổi mới sáng tạo sản phẩm của các ngân hàng Việt Nam đã mang lại hiệu quả rõ rệt, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.1.2. Đổi mới sáng tạo về quy trình

Trong những năm gần đây, các NHTM tại Việt Nam đã đạt được nhiều kết quả nổi bật trong đổi mới sáng tạo về quy trình, giúp tối ưu hóa hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tiêu biểu, NHTM cổ phần Tiên Phong (TPBank) đã tiên phong triển khai hệ thống ngân hàng tự động 24/7 Live Bank đầu tiên tại Việt Nam, đáp ứng gần như toàn bộ các nhu cầu giao dịch với tốc độ nhanh, chính xác và độ bảo mật cao. Nhờ hệ thống này, khách hàng có thể mở thẻ lấy ngay trong 5 phút, thực hiện các giao dịch nộp hoặc rút tiền chỉ trong 1 giây, thậm chí vay vốn nhanh chóng chỉ với 1 phút đăng ký. Việc tự động hóa này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn mang đến sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi không cần phải xếp hàng chờ đợi tại quầy giao dịch.

Bên cạnh đó, NHTM cổ phần Quốc tế (VIB) đã ứng dụng AI và Big Data để tối ưu hóa quy trình duyệt cấp thẻ tín dụng VIB Online Plus. Nhờ công nghệ này, khách hàng có thể đăng ký mở thẻ trực tuyến qua máy tính hoặc điện thoại mà không cần đến trực tiếp ngân hàng, đồng thời nhận được thông báo duyệt cấp thẻ chỉ sau 30 phút nếu đáp ứng đủ các tiêu chí. Điều này đã cải thiện đáng kể hiệu suất xử lý hồ sơ và giảm thiểu các thủ tục phức tạp, góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Không chỉ dừng lại ở đó, NHTM cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đã đạt được những thành tựu đáng kể trong đổi mới quy trình tuyển dụng. Là ngân hàng tiên phong áp dụng hình thức nhận hồ sơ và thi tuyển trực tuyến thay thế cho phương thức truyền thống, toàn bộ quá trình từ tiếp nhận hồ sơ, tổ chức thi tuyển đến chấm điểm đã được Vietcombank bảo đảm tính khách quan, công khai và minh bạch. Việc chuyển đổi số này không chỉ giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng mà còn rút ngắn đáng kể thời gian tuyển dụng, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự cho toàn hệ thống. Những đổi mới này không chỉ giúp các NHTM nâng cao năng lực quản trị và hiệu quả hoạt động mà còn cho thấy sự thích ứng linh hoạt với xu hướng chuyển đổi số trong ngành Ngân hàng.

3.1.3. Đổi mới sáng tạo về tổ chức

Trong những năm qua, các NHTM tại Việt Nam đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong đổi mới sáng tạo về tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị và cải thiện trải nghiệm khách hàng. NHTM cổ phần Sài Gòn -

Hà Nội (SHB) đã và đang xây dựng một môi trường làm việc hiện đại với việc áp dụng phương pháp làm việc mới Agile. Cách tiếp cận này không chỉ giúp tăng tính linh hoạt và hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên mà còn thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo trong toàn bộ tổ chức. Bên cạnh đó, SHB còn chú trọng thiết kế văn phòng làm việc đạt chuẩn quốc tế, tạo không gian thoải mái và chuyên nghiệp cho nhân viên. Những nỗ lực này đã giúp SHB được Tạp chí Finance Asia vinh danh là "Ngân hàng có môi trường làm việc Đa dạng, Công bằng và Hòa nhập (DEI) nhất Việt Nam" tại Finance Asia Awards trong năm 2024.

NHTM cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) cũng ghi dấu ấn mạnh mẽ với việc lần đầu tiên ra mắt mô hình chi nhánh Flagship trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam vào tháng 8/2024. Đây là bước đi chiến lược thể hiện tầm nhìn hướng đến dịch vụ khách hàng hoàn mỹ và khẳng định vị thế tiên phong của VPBank trong kỷ nguyên số hóa. Tại các chi nhánh Flagship, khách hàng được trải nghiệm hình thức giao dịch không giấy tờ (paperless), giúp tối ưu hóa quy trình xử lý, giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao sự thuận tiện khi giao dịch. Việc triển khai giao dịch “paperless” không chỉ góp phần nâng tầm trải nghiệm khách hàng mà còn thể hiện cam kết của VPBank đối với bảo vệ môi trường, phù hợp với thông điệp “Vì một Việt Nam thịnh vượng”.

Những đổi mới này đã cho thấy sự chủ động và linh hoạt của các ngân hàng trong việc thích ứng với xu hướng chuyển đổi số và nâng cao năng lực cạnh tranh; đồng thời cũng khẳng định vai trò của môi trường làm việc hiện đại và quy trình tối ưu trong việc thúc đẩy hiệu suất và sự sáng tạo của nguồn nhân lực ngành Ngân hàng.

3.1.4. Đổi mới sáng tạo về marketing

Các NHTM Việt Nam đã đạt được nhiều kết quả ấn tượng trong đổi mới sáng tạo về marketing, giúp nâng cao hình ảnh, thương hiệu và thu hút khách hàng hiệu quả.

Tiêu biểu như Vietcombank đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong đổi mới sáng tạo về marketing khi ra mắt trợ lý ảo VCB Digibot đầu năm 2022. Đây là Chatbot chăm sóc khách hàng có khả năng phản hồi chính xác các câu hỏi liên quan đến lãi suất, tỉ giá, thẻ và các chương trình ưu đãi 24/7. Nếu các yêu cầu vượt quá khả năng của trợ lý ảo, hệ thống sẽ tự động chuyển tiếp đến tư vấn viên, bảo đảm quá trình hỗ trợ khách hàng được liền mạch và hiệu quả. Việc triển khai VCB Digibot không chỉ nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn giúp Vietcombank tối ưu hóa chi phí và nguồn lực trong dịch vụ khách hàng.

Tháng 9/2022, NHTM cổ phần Á Châu (ACB) đã cho ra mắt trợ lý ảo AI BOT được tích hợp các công nghệ tiên tiến như nhận diện cảm xúc, ý định và xử lý ngôn ngữ tự nhiên. Nhờ đó, trợ lý ảo của ACB có thể phản hồi một cách thông minh và linh hoạt, không phụ thuộc vào các kịch bản có sẵn. Điều này giúp ACB tạo được sự khác biệt trong dịch vụ khách hàng, đồng thời khẳng định vị thế tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ cao vào marketing và chăm sóc khách hàng.

3.1.5. Đổi mới sáng tạo về hợp tác

Nhiều NHTM tại Việt Nam đã hình thành quan hệ hợp tác với các công ty Fintech. Điển hình, NHTM cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) đã hợp tác với 7 công ty khởi nghiệp Fintech hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đáng chú ý là sự hợp tác với Tập đoàn Opportunity Network (ON) để cung cấp nền tảng kết nối hơn 15.000 doanh nghiệp ở 113 quốc gia, giúp các doanh nghiệp trong nước dễ dàng mở rộng thị trường quốc tế. Đây là một bước tiến lớn trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam hội nhập sâu rộng với thị trường toàn cầu.

Vietcombank cũng ghi dấu ấn khi hợp tác với CTCP Di động Trực tuyến (M_Service) nhằm cung cấp dịch vụ chuyển tiền giá trị nhỏ ở khu vực nông thôn, giúp thu hẹp khoảng cách tài chính giữa thành thị và nông thôn. Bên cạnh đó, hầu hết các NHTM tại Việt Nam đều hợp tác với ví điện tử MoMo, tạo ra hệ sinh thái thanh toán điện tử đa dạng và tiện lợi cho khách hàng.

Ngân hàng Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên HSBC Việt Nam đã mở rộng hợp tác với 24 công ty Fintech và 756 nhà cung cấp dịch vụ, mang lại trải nghiệm dịch vụ tài chính hiện đại và toàn diện hơn cho khách hàng. Trong khi đó, VIB cùng CTCP Quảng cáo Truyền thông Weezi Media đã ra mắt ứng dụng MyVIB Keyboard, cho phép chuyển tiền nhanh chóng qua các nền tảng mạng xã hội, đáp ứng nhu cầu giao dịch của người dùng trẻ và năng động.

NHTM cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) cũng nổi bật với sự hợp tác cùng Công ty TNHH Fintech Fastacash để phát triển tính năng F@st Mobile, hỗ trợ chuyển tiền qua Facebook và Google+, tạo sự linh hoạt và tiện ích cho người dùng. Bên cạnh đó, MB kết hợp với Công ty TNHH Boomerang Technology giúp khách hàng kiểm tra số dư, gửi tiền, mua bảo hiểm và đăng ký khoản vay trực tiếp trên Facebook và Messenger, góp phần đơn giản hóa các dịch vụ ngân hàng.

Đặc biệt, sự hợp tác giữa Tập đoàn Be Group và VPBank đã tạo ra ngân hàng số Cake by VPBank, thu hút hơn 2,3 triệu khách hàng chỉ sau 20 tháng ra mắt nhờ ứng dụng công nghệ định danh và xác thực khách hàng điện tử (eKYC) và điện toán đám mây. Cùng xu thế này, Ngân hàng TNHH một thành viên CIMB Việt Nam và CTCP Finhay đã phát hành thẻ đồng thương hiệu CIMB - Finhay, cung cấp đa tiện ích trên ứng dụng Finhay, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dùng.

Ngoài ra, các ngân hàng còn đẩy mạnh hợp tác với các công ty Fintech trong lĩnh vực huy động vốn và cho vay. Tiêu biểu là gói sản phẩm cho vay tiêu dùng COM-B, kết quả từ sự hợp tác giữa Công ty TNHH Credify và NHTM cổ phần Phương Đông (OCB), cùng với sản phẩm FE Credit - kết quả của sự hợp tác lâu dài giữa VPBank và FE Credit. Các sản phẩm này không chỉ giúp mở rộng kênh tín dụng mà còn mang đến sự tiện lợi và nhanh chóng cho khách hàng trong quá trình tiếp cận vốn.

3.2. Một số hạn chế và thách thức

3.2.1. Định hướng ngắn hạn và sự nhận thức chưa đầy đủ về đổi mới sáng tạo

Các NHTM tại Việt Nam có xu hướng tập trung vào các dự án đổi mới sáng tạo mang tính ngắn hạn, chủ yếu nhằm gia tăng lợi nhuận tức thời thay vì hướng tới các mục tiêu dài hạn. Phần lớn các ngân hàng mới chỉ đầu tư vào các giải pháp công nghệ phục vụ cho hoạt động giao dịch và quản lý nội bộ, trong khi các dự án liên quan đến R&D nhằm tạo ra các sản phẩm tài chính mới, nâng cao trải nghiệm khách hàng hay cải tiến mô hình kinh doanh còn hạn chế.

Nhận thức về đổi mới sáng tạo của một số ngân hàng chưa thực sự sâu sắc. Một số ngân hàng nhận thấy sự cần thiết của đổi mới sáng tạo nhưng lại không rõ nên bắt đầu từ đâu, thực hiện như thế nào và chi phí sẽ ra sao. Điều này dẫn tới tình trạng đầu tư dàn trải, thiếu trọng tâm và không đạt được hiệu quả như mong đợi.

3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp chưa thúc đẩy đổi mới sáng tạo

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới sáng tạo. Tuy nhiên, một số NHTM ở Việt Nam vẫn duy trì văn hóa quản lý tập trung, thiếu sự khuyến khích đối với các ý tưởng sáng tạo từ nhân viên. Đặc biệt, sự gắn kết trong nội bộ doanh nghiệp còn yếu, các thành viên trong tổ chức thường có tâm lý ngại thay đổi, ngại rủi ro và chưa sẵn sàng tiếp nhận các phương thức làm việc mới.

Bên cạnh đó, quy trình quản trị nhân sự tại một số ngân hàng còn cứng nhắc, thiếu các cơ chế động viên và khen thưởng phù hợp dành cho những cá nhân có ý tưởng sáng tạo, đột phá. Điều này dẫn đến việc dù có nhiều nhân sự trẻ tài năng, nhưng khả năng khai thác tiềm năng sáng tạo của họ còn hạn chế.

3.2.3. Nguồn lực tài chính và nhân lực còn hạn chế

Hiện nay, các ngân hàng tại Việt Nam đang chú trọng đầu tư vào đổi mới sáng tạo và hạ tầng công nghệ số để nâng cao khả năng cạnh tranh, cải thiện dịch vụ khách hàng và thúc đẩy sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, việc triển khai các giải pháp công nghệ tiên tiến như Blockchain, AI, Big Data và điện toán đám mây đòi hỏi các khoản đầu tư ban đầu rất lớn. Các ngân hàng phải dành nguồn lực tài chính đáng kể cho việc xây dựng, nâng cấp hạ tầng công nghệ, mua sắm phần mềm, thiết bị và duy trì các hệ thống này. Đây là một thử thách lớn, đặc biệt là đối với các ngân hàng nhỏ hoặc có vốn điều lệ hạn chế.

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực phục vụ đổi mới sáng tạo cũng chưa đáp ứng được yêu cầu. Số lượng chuyên gia có kỹ năng về công nghệ, phân tích dữ liệu và quản lý đổi mới sáng tạo còn ít. Hơn nữa, tình trạng chảy máu chất xám khi nhân sự chất lượng cao chuyển sang làm việc tại các tập đoàn tài chính quốc tế hoặc các công ty Fintech lớn càng làm gia tăng khoảng cách về năng lực đổi mới sáng tạo giữa các ngân hàng Việt Nam với khu vực.

3.2.4. Hạn chế về hạ tầng công nghệ

Mặc dù ngành Ngân hàng Việt Nam đi đầu trong ứng dụng công nghệ thông tin, nhưng cơ sở hạ tầng công nghệ và hệ thống thanh toán vẫn còn một số bất cập. Đa số các ngân hàng vẫn chủ yếu tập trung vào việc số hóa các quy trình nội bộ và xây dựng ứng dụng ngân hàng điện tử cơ bản, trong khi các công nghệ tiên tiến như AI, Blockchain hay Big Data chưa được áp dụng rộng rãi và hiệu quả.

Việc quyết định đầu tư vào hạ tầng công nghệ cũng gặp nhiều khó khăn do chi phí lớn và hiệu quả đầu tư khó đo lường trong ngắn hạn. Một số ngân hàng còn dè dặt trong việc triển khai các giải pháp thanh toán mới như thanh toán không tiếp xúc, thanh toán qua mã QR hay ví điện tử, khiến khả năng cạnh tranh bị hạn chế so với các công ty Fintech năng động.

3.2.5. Sự hỗ trợ từ Nhà nước

Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản quan trọng nhằm thúc đẩy đổi mới sáng tạo và phát triển hạ tầng số trong lĩnh vực ngân hàng như Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, đặt mục tiêu phát triển Chính phủ số, kinh tế số và xã hội số, trong đó hướng đến việc phát triển hạ tầng số đồng bộ, nâng cao hiệu quả quản lý và cung cấp dịch vụ ngân hàng trên nền tảng số. Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số quốc gia nhấn mạnh vai trò của khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số như những động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội. Những văn bản này không chỉ tạo ra khung pháp lý thuận lợi mà còn thúc đẩy chuyển đổi số và đổi mới sáng tạo trong ngành Ngân hàng Việt Nam.

Tuy nhiên, chính sách ưu đãi về thuế, tín dụng và hỗ trợ tài chính cho các dự án đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực ngân hàng còn hạn chế. Bên cạnh đó, khung pháp lý về đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực ngân hàng chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ là rào cản trong quá trình thúc đẩy đổi mới sáng tạo của các ngân hàng.

4. Một số giải pháp nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo cho các NHTM ở Việt Nam

4.1. Đối với các NHTM

Thứ nhất, các ngân hàng cần tập trung đầu tư mạnh mẽ vào nguồn lực về con người và tài chính. Về nguồn nhân lực, việc tuyển dụng và đào tạo các chuyên gia công nghệ, dữ liệu và quản lý đổi mới sáng tạo là điều cần thiết. Các ngân hàng cần đẩy mạnh hơn nữa các chương trình đào tạo chuyên sâu về AI, Big Data và Blockchain, đồng thời tổ chức các cuộc thi ý tưởng sáng tạo nội bộ như Hackathon để khuyến khích nhân viên đóng góp sáng kiến mới. Cùng với đó, các chính sách đãi ngộ hấp dẫn và cơ chế thưởng hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên. Về tài chính, các ngân hàng nên thành lập quỹ đổi mới sáng tạo nhằm hỗ trợ các dự án nghiên cứu và triển khai công nghệ tiên tiến. Đầu tư vào hạ tầng kỹ thuật hiện đại như điện toán đám mây, bảo mật dữ liệu và hệ thống phân tích thông minh sẽ giúp tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Thứ hai, xây dựng văn hóa ngân hàng gắn kết với tư duy đổi mới là yếu tố cốt lõi. Trước hết, sự cam kết từ ban lãnh đạo ngân hàng là rất quan trọng; họ cần thể hiện rõ chiến lược và tầm nhìn về đổi mới sáng tạo nhằm tạo động lực cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, phong cách quản lý mở, sẵn sàng lắng nghe và thử nghiệm các ý tưởng mới sẽ thúc đẩy sự tham gia tích cực của nhân viên ở mọi cấp. Để phát triển văn hóa sáng tạo, các ngân hàng nên tạo ra không gian làm việc linh hoạt và các khu vực chia sẻ ý tưởng như phòng thí nghiệm sáng tạo. Cùng với đó, việc chấp nhận rủi ro như một phần của quá trình học hỏi và thúc đẩy truyền thông nội bộ về các dự án thành công sẽ giúp duy trì tinh thần đổi mới liên tục. Đặc biệt, các hoạt động kết nối như hội thảo, xây dựng đội ngũ (team-building) và các chương trình đánh giá hiệu quả công việc dựa trên sự đóng góp vào sáng tạo sẽ tăng cường sự đoàn kết và cam kết của đội ngũ nhân viên.

Thứ ba, tăng cường hợp tác với các tổ chức bên ngoài là giải pháp chiến lược giúp các NHTM Việt Nam mở rộng khả năng tiếp cận công nghệ và kiến thức mới. Hợp tác với các công ty Fintech không chỉ giúp đa dạng hóa dịch vụ mà còn tối ưu hóa quy trình vận hành thông qua việc tích hợp các giải pháp thanh toán hiện đại. Các ngân hàng cũng nên đẩy mạnh liên kết với các viện nghiên cứu và trường đại học bằng cách tài trợ và phối hợp thực hiện các đề tài nghiên cứu về AI, bảo mật và phân tích dữ liệu. Bên cạnh đó, tham gia các hội nghị quốc tế và diễn đàn chuyên ngành là cơ hội để học hỏi kinh nghiệm và tìm kiếm đối tác chiến lược. Đặc biệt, việc thiết lập cơ chế chia sẻ dữ liệu an toàn giữa các tổ chức sẽ giúp các ngân hàng dự báo xu hướng thị trường và quản trị rủi ro hiệu quả hơn.

4.2. Đối với Nhà nước

Nhà nước cần xây dựng và ban hành thêm nhiều chính sách nhằm khuyến khích và thúc đẩy hoạt động đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực ngân hàng. Cụ thể, cần tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý cho các dịch vụ ngân hàng số, thanh toán điện tử và Fintech, bao gồm việc sửa đổi, bổ sung các quy định về bảo mật dữ liệu, xác thực điện tử và giao dịch không dùng tiền mặt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng triển khai các giải pháp công nghệ mới. Bên cạnh đó, chính sách ưu đãi thuế và tài chính cũng đóng vai trò quan trọng. Nhà nước có thể áp dụng các chính sách miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp cho các dự án đầu tư vào công nghệ và đổi mới sáng tạo của các ngân hàng. Đồng thời, cần có các gói hỗ trợ tài chính như quỹ bảo lãnh tín dụng hoặc cho vay ưu đãi với lãi suất thấp để khuyến khích các ngân hàng mạnh dạn đầu tư vào các dự án công nghệ cao.

Ngoài ra, Nhà nước cần có các chính sách khuyến khích hợp tác công - tư (PPP) trong lĩnh vực R&D. Nhà nước có thể đóng vai trò trung gian, kết nối các ngân hàng với các trường đại học, viện nghiên cứu và doanh nghiệp công nghệ để triển khai các dự án chung về AI, Blockchain và phân tích dữ liệu. Bên cạnh đó, việc đơn giản hóa thủ tục hành chính và tăng cường tính minh bạch trong quá trình phê duyệt các dự án đổi mới sáng tạo cũng là yếu tố cần thiết. Khi thủ tục nhanh chóng và minh bạch hơn, các ngân hàng sẽ giảm bớt thời gian và chi phí triển khai, từ đó đẩy mạnh tốc độ ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh. Cùng với đó, Nhà nước cần có các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực tài chính, công nghệ, tạo ra lực lượng lao động có khả năng tiếp cận và làm chủ các công nghệ tiên tiến.

Bên cạnh việc xây dựng chính sách, Nhà nước cần chú trọng đến việc mở thêm các trung tâm đổi mới sáng tạo chuyên biệt cho ngành tài chính, ngân hàng. Các trung tâm này có thể đóng vai trò hỗ trợ các ngân hàng và công ty Fintech trong việc nghiên cứu, thử nghiệm và triển khai các giải pháp sáng tạo. Tại đây, các ngân hàng có thể tiếp cận với các chuyên gia hàng đầu, cơ sở hạ tầng kỹ thuật hiện đại và các quỹ hỗ trợ đổi mới để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số và phát triển sản phẩm mới.

Cuối cùng, việc phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý cho các trung tâm đổi mới sáng tạo cũng cần được Nhà nước chú trọng. Cụ thể, ngân sách nhà nước cần ưu tiên tài trợ cho các dự án R&D, các giải pháp công nghệ cao như AI, Big Data và Blockchain. Đặc biệt, cần có các chương trình tài trợ nghiên cứu dành riêng cho các lĩnh vực mà ngân hàng Việt Nam đang gặp khó khăn như quản trị rủi ro, bảo mật dữ liệu và thanh toán không dùng tiền mặt. Sự hỗ trợ về tài chính, cơ sở vật chất và chính sách từ phía Nhà nước sẽ tạo ra môi trường thuận lợi để các NHTM Việt Nam phát triển năng lực đổi mới sáng tạo một cách toàn diện và bền vững.

5. Kết luận

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và ảnh hưởng của cuộc CMCN 4.0, khách hàng ngày càng mong muốn nhiều hơn sự cách tân, đổi mới đến từ các ngân hàng. Do đó, đổi mới sáng tạo không chỉ là yếu tố cần thiết để các NHTM Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, mà còn là chìa khóa để duy trì năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, từ đó nâng cao vị thế của ngành Ngân hàng Việt Nam trong nền kinh tế số.

Tài liệu tham khảo:

1. Acclime Vietnam (2023). The Advance of Fintech in Vietnam.

2. Acclime Vietnam (2023). Vietnam Fintech Brief in 2023.

3. Agyei-Mensah, B. K. (2016). Innovation capacity in organizations: A multi-dimensional perspective. Journal of Business Research, 69(10), pages 4359-4366.

4. Bloch, C., & Bugge, M. M. (2013). Public sector innovation - From theory to measurement. Structural Change and Economic Dynamics, 27, pages 133-145.

5. Damanpour, F. (1992). Organizational size and innovation. Organization Studies, 13(3), pages 375-402.

6. Damanpour, F. (1996). Organizational complexity and innovation: Developing and testing multiple contingency models. Management Science, 42(5), pages 693-716.

7. EY Việt Nam (2024). Khảo sát khách hàng về xu hướng sử dụng dịch vụ tài chính tại Việt Nam.

8. Gopalakrishnan, S., & Damanpour, F. (1997). A review of innovation research in economics, sociology, and technology management. Omega, 25(1), pages 15-28.

9. Hà Minh Hiệp (2020). Một số vấn đề về đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Tạp chí Chất lượng và Cuộc sống.

10. IDC (2023). Báo cáo Dự báo chi tiêu chuyển đổi số trong ngành Ngân hàng tại Đông Nam Á.

11. Liao, S. H., Fei, W. C., & Chen, C. C. (2007). Knowledge sharing, absorptive capacity and innovation capability: An empirical study of Taiwan’s knowledge-intensive industries. Journal of Information Science, 33(3), pages 340-359.

12. Marshall, A., Muegge, S., & Roberts, J. (2019). Innovation in Banking: The Role of Open Innovation and Strategic Alliances. Journal of Banking and Finance, 43(4), pages 512-530.

13. Mazzarol, T., & Reboud, S. (2020). Innovation and Entrepreneurship: Creating New Value. Springer.

14. Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A., & Song, M. (2017). Digital Innovation: A Review and Synthesis. Information Systems Journal, 27(3), pages 224-264.

15. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2024). Báo cáo thường niên về tình hình triển khai ngân hàng số và thanh toán không dùng tiền mặt.

16. Ngân hàng Thế giới (World Bank, 2023). Báo cáo về chuyển đổi số và sự phát triển của ngành Tài chính Việt Nam.

17. Nguyễn Văn Quang (2024). Đổi mới sáng tạo: Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam. Tạp chí Công thương, số 22 tháng 10 năm 2024. https://tapchicongthuong.vn/doi-moi-sang-tao--bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac-ngan-hang-viet-nam-132765.htm

18. OECD (2005). Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data (3rd ed.). Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris.

19. Quốc hội Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2013). Luật Khoa học và Công nghệ số 29/2013/QH13, ban hành ngày 18 tháng 6 năm 2013.

20. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), pages 118-144.

21. Võ Tiến Lộc (2024). Nâng cao mối quan hệ hợp tác giữa NHTM Việt Nam và công ty Fintech. Tạp chí Kinh tế và Dự báo https://kinhtevadubao.vn/nang-cao-moi-quan-he-hop-tac-giua-ngan-hang-thuong-mai-viet-nam-va-cong-ty-fintech-29071.html

22. Vorhies, D. W., & Harker, M. (2000). The capabilities and performance advantages of market-driven firms. European Journal of Marketing, 34(5/6), pages 567-593.

23. Weerawardena, J. (2003). Exploring the role of market learning capability in competitive strategy. European Journal of Marketing, 37(3/4), pages 407-429.

24. Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Harvard Business Review Press.