Mối quan hệ giữa khả năng thích ứng và sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên ngân hàng trong quá trình chuyển đổi số

Tóm tắt: Chuyển đổi số đang diễn ra mạnh mẽ tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam dẫn đến sự dịch chuyển từ mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình dựa trên nền tảng số. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, các ngân hàng cần tăng cường khả năng thích ứng trong giai đoạn này. Bài viết nhằm xây dựng và kiểm định mô hình tác động khả năng thích ứng của NHTM với sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên. Dữ liệu được thu thập từ 654 cán bộ quản lý và nhân viên đang làm việc tại các NHTM trong khoảng thời gian từ tháng 8/2025 đến tháng 02/2026, bằng cách sử dụng các phần mềm phân tích SPSS và AMOS/SmartPLS. Kết quả cho thấy ba nhân tố thuộc trụ cột khả năng thích ứng trong văn hóa doanh nghiệp của NHTM gồm: Đổi mới, Định hướng khách hàng và Tổ chức học tập đều có tác động tích cực tới sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên. Từ đó, nhóm tác giả gợi mở một số hàm ý quản trị giúp các ngân hàng gia tăng khả năng thích ứng, thúc đẩy nhân viên sẵn sàng thay đổi, cải thiện hiệu suất làm việc trong quá trình chuyển đổi số.

Từ khóa: Chuyển đổi số, khả năng thích ứng của NHTM, sẵn sàng thay đổi, nhân viên ngân hàng.

THE RELATIONSHIP BETWEEN ADAPTABILITY AND BANK EMPLOYEES’ READINESS
FOR CHANGE DURING DIGITAL TRANSFORMATION

Abstract: Digital transformation is accelerating rapidly in Vietnamese commercial banks, driving a shift from traditional business models to digitally based platforms. To meet the increasingly demanding needs of customers, banks need to enhance their adaptability during this period. This article aims to develop and empirically test a model examining the impact of commercial banks’ adaptability on employees’ readiness for change. Data were collected from 654 managers and employees working at commercial banks between August 2025 and February 2026, using analytical software such as SPSS and AMOS/SmartPLS. The results indicate that three factors within the adaptability pillar of organizational culture in commercial banks, including: Innovation, Customer orientation, Organizational learning. Three factors have a positive impact on employees’ readiness for change. Thereby, the authors proposes several managerial implications to help banks strengthen adaptability, promote employees’ readiness for change, and improve work performance during the digital transformation process.

Keywords: Digital transformation, adaptability of commercial banks, readiness for change, bank employees.

1. Giới thiệu

Khả năng thích ứng (Adaptability) là một trong bốn trụ cột cốt lõi (cùng với Sứ mệnh, Sự tham gia, và Tính nhất quán) trong mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990). Trong bối cảnh chuyển đổi số tại các NHTM, nhân tố này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, phản ánh năng lực của ngân hàng trong việc nhận diện, phản ứng và thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường công nghệ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Ismail và cộng sự (2017) cho rằng, chuyển đổi số ngân hàng dẫn đến sự thay đổi lớn từ mô hình kinh doanh, quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ, cách thức hoạt động, vận hành mạng lưới, yêu cầu về kỹ năng số của nhân viên và giá trị văn hóa số của tổ chức. Đồng quan điểm trên, O. Kaya và cộng sự (2019) khẳng định, quá trình chuyển đổi số kéo theo những thay đổi tác động đến việc giao dịch, thanh toán không dùng tiền mặt,… khiến thói quen, hành vi của khách hàng thay đổi làm gia tăng trải nghiệm khách hàng và rút ngắn quá trình ra quyết định của khách hàng.

Tại Việt Nam, các NHTM đã chuyển đổi đáng kể mô hình kinh doanh từ ngân hàng truyền thống sang ngân hàng số, hướng tới phát triển hệ sinh thái dịch vụ ngân hàng thông qua hợp tác với công ty công nghệ tài chính (Fintech), các tập đoàn công nghệ lớn (Bigtech) nhằm xây dựng ngân hàng mở và đã đạt được những thành công nhất định. Đặc biệt, các NHTM đã chú trọng phát triển dịch vụ theo hướng tăng trải nghiệm khách hàng trên nền tảng và không gian số, trong đó, QR Code và thanh toán không chạm là hai phương thức thanh toán được triển khai mạnh mẽ nhất. Gfrerer và cộng sự (2021) khẳng định, chuyển đổi số buộc các NHTM phải nâng cao năng lực thích ứng, bồi dưỡng tâm thế sẵn sàng thay đổi của nhân viên trong quá trình chuyển đổi số.

2. Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu

2.1. Khả năng thích ứng của NHTM trong quá trình chuyển đổi số

Trong mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990), “khả năng thích ứng” phản ánh mức độ hiệu quả của tổ chức trong việc phản ứng với môi trường bên ngoài. Theo Denison và Mishra (1995), khả năng thích ứng thể hiện năng lực của tổ chức trong việc nhận diện các tín hiệu thay đổi từ thị trường, khoa học và công nghệ, từ đó chuyển hóa thành các hành động đổi mới nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Về bản chất, khả năng thích ứng của NHTM gắn liền với quan điểm của lý thuyết năng lực động (Dynamic capabilities), trong đó, NHTM cần tái cấu trúc nguồn lực và năng lực để phù hợp với môi trường số.

Trong bối cảnh chuyển đổi số, khả năng thích ứng của NHTM không chỉ là phản ứng thụ động mà còn là năng lực chủ động đổi mới, học hỏi và định hướng chiến lược của ngân hàng đáp ứng yêu cầu khách hàng. Theo Denison (1990), khả năng thích ứng của tổ chức được cấu thành bởi ba khía cạnh: (i) Sự đổi mới, (ii) Định hướng khách hàng, và (iii) Tổ chức học tập.

Ba khía cạnh này phản ánh ba cấp độ thích ứng của NHTM, từ đổi mới nội bộ bên trong ngân hàng đến phản ứng nhanh nhạy với thị trường và sự tích lũy tri thức của ngân hàng hướng đến phát triển bền vững.

(i) Sự đổi mới (ĐM) được đo bằng 5 mục (mã hóa ĐM1 - ĐM5) phản ánh khả năng của tổ chức trong việc chủ động tạo ra và chấp nhận các thay đổi nhằm thích ứng với môi trường. Theo Denison và Mishra (1995), các NHTM có mức độ đổi mới cao thường linh hoạt trong việc điều chỉnh quy trình, cấu trúc, cách thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ, tự động hóa quy trình và phát triển các sản phẩm tài chính số. Do đó, mức độ đổi mới càng cao thì khả năng thích ứng của ngân hàng càng lớn.

(ii) Định hướng khách hàng (KH) được đo lường bằng 5 mục (mã hóa KH1 - KH5), thể hiện mức độ của NHTM hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cá nhân hóa dịch vụ, tối ưu hóa trải nghiệm người dùng trên nền tảng số và coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động. Theo Denison (1990), các tổ chức có khả năng thích ứng cao thường có xu hướng liên tục thu thập thông tin từ khách hàng và sử dụng thông tin đó để điều chỉnh chiến lược, sản phẩm, giúp ngân hàng thích ứng cũng như có cơ hội dẫn dắt thị trường.

(iii) Tổ chức học tập (HT) được đo lường bằng 5 mục (mã hóa HT1 - HT5), phản ánh khả năng của ngân hàng trong việc đào tạo kỹ năng số cho nhân viên, học hỏi từ các công ty Fintech và sử dụng dữ liệu để cải tiến hoạt động, ứng dụng tri thức nhằm thích ứng với thay đổi. Các tổ chức có khả năng học hỏi cao sẽ nhanh chóng phát hiện cơ hội và điều chỉnh hành vi để phù hợp với môi trường. (Bảng 1)

2.2. Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên ngân hàng trong quá trình chuyển đổi số

Holt và cộng sự (2007) cho rằng sự sẵn sàng thay đổi (SSTĐ) hành vi của nhân viên trong tổ chức bao gồm bốn khía cạnh: (i) Nhận thức về sự hỗ trợ của nhà quản lý; (ii) Niềm tin vào năng lực bản thân; (iii) Lợi ích cá nhân; (iv) Sự phù hợp. Cụ thể:

(i) Nhận thức về sự hỗ trợ của nhà quản lý (NHQL) được đo lường bằng 6 mục (mã hóa NHQL1 - NHQL6), phản ánh niềm tin của nhân viên rằng nhà lãnh đạo, quản lý các cấp trong NHTM ủng hộ sự thay đổi, cam kết với sự thay đổi được đề xuất, đưa ra chỉ thị/kế hoạch rõ ràng về việc thực hiện sự thay đổi trong mọi hoạt động của NHTM và khuyến khích nhân viên áp dụng.

(ii) Niềm tin vào năng lực bản thân (NTBT) được đo lường bằng 6 mục (mã hóa NTBT1 - NTBT6), phản ánh nhận thức của nhân viên NHTM rằng họ có khả năng thực hiện sự thay đổi theo kế hoạch, chiến lược của ngân hàng. Nói cách khác, nhân viên tự tin và đảm bảo sẽ thích ứng hiệu quả với sự thay đổi trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động khác của ngân hàng bằng cách sở hữu trình độ, kỹ năng cần thiết để thực hiện sự thay đổi đó.

(iii) Lợi ích cá nhân (LICN) được đo bằng 6 mục (mã hóa LICN1 - LICN6), phản ánh nhận thức của nhân viên NHTM rằng sự thay đổi trong ứng dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng là có lợi cho cán bộ, nhân viên ngân hàng, bản thân họ không lo lắng gặp bất kỳ khó khăn nào trong việc thích nghi với điều kiện làm việc mới và cảm thấy có thể làm việc tốt trong, sau khi ngân hàng chuyển đổi số, có đủ kỹ năng cần thiết để vận hành phần mềm công nghệ, ứng dụng hiệu quả trong công việc.

(iv) Sự phù hợp (SPH) được đo lường bằng 7 mục (mã hóa SPH1 - SPH7), phản ánh cảm nhận của nhân viên về mức độ phù hợp với sự thay đổi trong ứng dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng. Sự thay đổi được coi là phù hợp nếu nhân viên cảm thấy chuyển đổi số cải thiện hiệu quả cho tất cả các hoạt động ngân hàng, giúp công việc của các bộ phận, cá nhân hoàn thành nhanh hơn, hiệu quả hơn. (Bảng 1)

2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995) khẳng định, văn hóa tổ chức càng linh hoạt bao nhiêu thì khả năng thích ứng của tổ chức càng cao bấy nhiêu và là tác nhân làm gia tăng sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên trong tổ chức. Đồng quan điểm trên, Teece (2007) chứng minh rằng, khả năng thích ứng của tổ chức có tác động tích cực đến hành vi chấp nhận thay đổi. Môi trường học tập của tổ chức góp phần làm giảm kháng cự và tăng chấp nhận đổi mới của nhân viên trong chuyển đổi số (Senge, 1990). Định hướng khách hàng của NHTM thể hiện thông qua mức độ cá nhân hóa dịch vụ ngân hàng, tích hợp đa kênh, trải nghiệm số liền mạch đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Narver và Slater (1990) khẳng định, định hướng khách hàng là thành phần cốt lõi của định hướng thị trường, giúp NHTM hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Từ phân tích trên, nhóm nghiên cứu đề xuất giả thuyết:

H1: Khả năng thích ứng của NHTM có tác động tích cực đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên ngân hàng trong chuyển đổi số.

Holt và cộng sự (2007) khẳng định, nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ của nhà quản lý là thước đo cho sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên. Đồng quan điểm trên, nghiên cứu của Gfrerer và cộng sự (2020) cho thấy, khi nhân viên nhận thức tầm quan trọng của chuyển đổi số trong công việc sẽ tăng khả năng thích ứng và họ sẽ nhận được sự hỗ trợ của nhà quản lý. Theo Brigid Trenerry và cộng sự (2021), các nhà quản lý đóng vai trò là hình mẫu về sự sẵn sàng của nhân viên trong chuyển đổi số thông qua việc tập trung, nỗ lực cung cấp các nguồn lực, đưa ra chỉ thị, kế hoạch rõ ràng trong thực hiện chuyển đổi số. Gfrerer và cộng sự (2021) nhấn mạnh niềm tin vào năng lực bản thân về sự sẵn sàng trong chuyển đổi số được thể hiện qua kiến thức về các mô hình kinh doanh với việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và công nghệ chuỗi khối (blockchain), kỹ năng sử dụng các công cụ kỹ thuật số để cộng tác với người khác, thực hiện lập trình/mã hóa cũng như bảo vệ thiết bị và thực hiện các nội dung kỹ thuật số.

Xem xét mối quan hệ giữa khả năng thích ứng của tổ chức với sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên, Lynn và cộng sự (2021) cho rằng, nhân viên ủng hộ việc chuyển đổi số khi họ nhận thấy sự thay đổi sẽ củng cố các mối quan hệ chuyên nghiệp, nâng cao kỹ năng và tạo ra các cơ hội nghề nghiệp, mang lại ích lợi cho bản thân.

Holt và cộng sự (2007); Raden Roro Fatmasari (2024) khẳng định, để gia tăng khả năng thích ứng, các ngân hàng cần điều chỉnh chiến lược cung cấp dịch vụ phù hợp với nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng trong kỷ nguyên số như thời gian, tốc độ phục vụ nhanh, trải nghiệm đa kênh và tính cá nhân hóa trong các dịch vụ cao. Xuất phát từ các nghiên cứu trên, nhóm tác giả đề xuất giả thuyết:

H1a: Khả năng thích ứng của NHTM có tác động tích cực đến cảm nhận của nhân viên ngân hàng về sự hỗ trợ của nhà quản lý ngân hàng trong chuyển đổi số.

H1b: Khả năng thích ứng của NHTM có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên ngân hàng trong chuyển đổi số.

H1c: Khả năng thích ứng của NHTM có tác động tích cực đến lợi ích của nhân viên ngân hàng trong chuyển đổi số.

H1d: Khả năng thích ứng của NHTM có tác động tích cực đến cảm nhận của nhân viên ngân hàng về sự phù hợp trong chuyển đổi số.

Rungtusanatham M. và cộng sự (2014) khẳng định, nhân viên có thâm niên nghề nghiệp sẽ có khả năng thích ứng tốt hơn, sẵn sàng cho sự thay đổi tốt hơn nhóm nhân viên trẻ có ít thâm niên trong nghề nghiệp. Nghiên cứu của Narbariya và cộng sự (2022), Zahoor và cộng sự (2023), Kritika Sharma và cộng sự (2024) cho thấy, các biến kiểm soát biến số nhân khẩu học như tuổi, giới tính có tác động tới quá trình chuyển đổi số và sự sẵn sàng của nhân viên trong quá trình này. Xuất phát từ các nghiên cứu trên, nhóm tác giả đề xuất giả thuyết:

H2: Biến kiểm soát giới tính có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên ngân hàng trong chuyển đổi số.

H3: Biến kiểm soát thâm niên có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên ngân hàng trong chuyển đổi số.

H4: Biến kiểm soát chức vụ có ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên ngân hàng trong chuyển đổi số.

Từ các phân tích trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu (Hình 1).

3. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu nghiên cứu

Khảo sát 817 phiếu bao gồm: Giám đốc/Phó Giám đốc chi nhánh và tương đương, Trưởng, Phó phòng và tương đương, nhân viên của các NHTM tại Việt Nam (03 NHTM Nhà nước, 03 NHTM cổ phần và 03 ngân hàng liên doanh), đang hoạt động tại Thành phố Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh, sau khi loại bỏ các phiếu khảo sát không phù hợp nhóm tác giả thu được 654 phiếu hợp lệ.

Khách thể khảo sát được lựa chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện kết hợp với lấy mẫu ngẫu nhiên nhân viên đang làm việc tại các NHTM. Tổng số bảng hỏi thu về là 817, sau khi tiến hành sàng lọc và loại bỏ các phiếu trả lời không hợp lệ, số mẫu hợp lệ được sử dụng cho phân tích là 654. Sau khi hoàn tất quá trình thu thập dữ liệu, các bảng khảo sát được kiểm tra, làm sạch và mã hóa trước khi đưa vào phân tích bằng các phần mềm thống kê như SPSS và AMOS/SmartPLS. Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước và được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh chuyển đổi số tại các ngân hàng ở Việt Nam. Các biến quan sát được mã hóa rõ ràng và đo lường bằng thang Likert 5 điểm với các mức độ: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Trung lập; 4 = Đồng ý; và 5 = Hoàn toàn đồng ý. Việc sử dụng thang Likert 5 điểm đảm bảo tính nhất quán trong toàn bộ công cụ đo lường, đồng thời phù hợp với thói quen trả lời của người Việt Nam cũng như tối ưu hóa khả năng phân biệt các mức độ phản hồi (Dawes, 2008).

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Đánh giá mô hình đo lường

4.1.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Kết quả kiểm định độ tin cậy cho thấy tất cả các thang đo trong mô hình nghiên cứu đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,9 (dao động từ 0,915 đến 0,933). Điều này khẳng định rằng các thang đo đạt độ tin cậy rất cao, đảm bảo tính nhất quán nội tại giữa các biến quan sát trong cùng một khái niệm. (Bảng 1)

4.1.2. Kết quả EFA

Kết quả kiểm định hệ số KMO (độ thích hợp của mẫu) đạt mức tốt (0,854), cho thấy cấu trúc dữ liệu có sự phân hóa nhất định giữa các nhóm biến, qua đó hỗ trợ khả năng tách biệt các nhân tố theo đúng mô hình lý thuyết và hạn chế hiện tượng gộp nhân tố ở các trường hợp KMO quá cao. (Bảng 2)

Kết quả EFA cho biến độc lập khẳng định thang đo đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt tốt, đảm bảo điều kiện để tiếp tục các phân tích nâng cao. Đồng thời, cấu trúc nhân tố phù hợp với kỳ vọng lý thuyết, củng cố tính hợp lệ của mô hình nghiên cứu.

Giá trị KMO ở mức 0,878 phản ánh mức độ liên kết tương đối cao nhưng vẫn đảm bảo sự phân biệt giữa các biến quan sát, do đó, kỳ vọng các nhân tố trích xuất sẽ có cấu trúc rõ ràng và ít xảy ra hiện tượng gộp nhân tố so với nhóm biến độc lập. (Bảng 3)

EFA cho biến phụ thuộc cho thấy, các nhân tố được trích xuất phù hợp với kỳ vọng lý thuyết, đảm bảo tính nhất quán giữa mô hình nghiên cứu và dữ liệu thực nghiệm. Kết quả này khẳng định rằng biến phụ thuộc trong nghiên cứu không phải là một khái niệm đơn nhất mà bao gồm nhiều thành phần cấu thành có tính phân biệt tương đối, phù hợp với các nghiên cứu trước đó và cơ sở lý thuyết đề xuất.

4.2. Đánh giá mô hình cấu trúc

4.2.1. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội (Bảng 4)

Dựa trên kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với các hệ số β chuẩn hóa, phương trình hồi quy được xác định như sau:

SSTĐ = 0,176 * ĐM + 0,142 * KH + 0,118 * HT

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy cả ba biến độc lập: ĐM, KH, HT đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê cao khi tất cả các biến độc lập đều có Sig. < 0,01. Trong đó, Đổi mới là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất (β = 0,176), tiếp đến là Định hướng khách hàng (β = 0,142) và Tổ chức học tập (β = 0,118). Yếu tố đổi mới vẫn là động lực chính, tác động mạnh đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên NHTM trong chuyển đổi số, trong khi đó, yếu tố tổ chức học tập đóng vai trò hỗ trợ. Đồng thời, các chỉ số Tolerance và VIF cho thấy không tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình.

4.2.2. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc SEM cho thấy biến “Khả năng thích ứng” giải thích được 94,4% sự biến thiên của “Sự sẵn sàng thay đổi” (R² = 0,944), cho thấy mô hình có mức độ phù hợp rất cao, nói cách khác, khả năng thích ứng của NHTM có tác động rất mạnh đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên NHTM trong chuyển đổi số. Đồng thời, các biến quan sát đều có hệ số tải ngoài lớn hơn 0,9 và giá trị phương sai trích trung bình (AVE) đều vượt ngưỡng 0,5, chứng tỏ thang đo đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ tốt. (Hình 2)

Kết quả kiểm định cho thấy khả năng thích ứng của NHTM có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên ngân hàng với hệ số β = 0,176 (p < 0,001). Điều này khẳng định rằng trong bối cảnh chuyển đổi, một môi trường tổ chức linh hoạt, sẵn sàng điều chỉnh trước các biến động sẽ góp phần nâng cao mức độ chấp nhận và chủ động thay đổi của nhân viên. Bên cạnh đó, kết quả cũng cho thấy các biến kiểm soát đặc điểm cá nhân đều có ảnh hưởng đáng kể đến Sự sẵn sàng thay đổi. Giới tính có tác động tích cực nhưng ở mức thấp (β = 0,058, p < 0,05), hàm ý rằng sự khác biệt về giới có tồn tại nhưng không phải là yếu tố quyết định trong bối cảnh nghiên cứu. Trong khi đó, thâm niên công tác (β = 0,121, p < 0,01) có ảnh hưởng rõ rệt hơn, cho thấy những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm có xu hướng sẵn sàng thay đổi cao hơn, có thể do họ tích lũy được năng lực thích nghi và hiểu biết về hoạt động ngân hàng tốt hơn. Đáng chú ý, chức vụ (β = 0,139, p < 0,01) là yếu tố có tác động mạnh nhất trong nhóm biến kiểm soát, phản ánh rằng những cá nhân giữ vị trí cao hơn thường có mức độ sẵn sàng thay đổi lớn hơn, có thể là do họ có cơ hội tiếp cận thông tin, tham gia vào quá trình ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp đối với kết quả chuyển đổi (Bảng 5). Các đặc điểm cá nhân như thâm niên và chức vụ cũng góp phần điều chỉnh mức độ sẵn sàng thay đổi, tạo nên một cơ chế tác động đa chiều giữa yếu tố tổ chức và cá nhân. Điều này củng cố quan điểm các nghiên cứu trước cho rằng sự sẵn sàng thay đổi của cá nhân không chỉ là kết quả của môi trường văn hóa tổ chức mà còn là sản phẩm của sự tương tác giữa văn hóa tổ chức và đặc điểm cá nhân trong bối cảnh chuyển đổi.

5. Hàm ý quản trị

Xuất phát từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị cho các NHTM Việt Nam như sau:

Một là, các NHTM Việt Nam cần thúc đẩy văn hóa đổi mới như động lực trung tâm của chuyển đổi số. Kết quả nghiên cứu cho thấy, đổi mới là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên. Vì vậy, các NHTM cần: (1) Thiết lập cơ chế khuyến khích sáng kiến, cải tiến quy trình và ứng dụng công nghệ mới; (2) Xây dựng môi trường làm việc linh hoạt, cho phép thử nghiệm và chấp nhận rủi ro có kiểm soát; (3) Giảm thiểu tâm lý kháng cự thay đổi thông qua truyền thông nội bộ minh bạch và liên tục. Đặc biệt, cần chú trọng xử lý "kháng cự ngầm" - yếu tố đã được phản ánh qua biến đảo chiều trong thang đo đổi mới - bằng cách tăng cường đối thoại và trao quyền cho nhân viên trong quá trình thay đổi.

Hai là, củng cố định hướng khách hàng để tạo động lực thay đổi từ bên ngoài. Biến định hướng khách hàng có tác động tích cực đáng kể đến sự sẵn sàng thay đổi, cho thấy vai trò của khách hàng như một “áp lực tích cực” thúc đẩy tổ chức chuyển đổi. Do đó, ngân hàng cần tiếp tục củng cố chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động: (1) Tích hợp phản hồi khách hàng vào quy trình ra quyết định và cải tiến dịch vụ; (2) Tăng cường tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng để nâng cao hiểu biết thực tiễn; (3) Sử dụng dữ liệu khách hàng làm cơ sở cho đổi mới sản phẩm và dịch vụ.

Ba là, phát triển tổ chức học tập: NHTM cần xây dựng một môi trường học tập liên tục nhằm nâng cao năng lực thích ứng của nhân viên. Các định hướng chính bao gồm: (1) Thiết kế các chương trình đào tạo gắn với nhu cầu thực tiễn của chuyển đổi số; (2) Khuyến khích chia sẻ tri thức giữa các phòng, ban và xây dựng cộng đồng học tập nội bộ; (3) Xem thất bại như một nguồn học liệu để cải tiến thay vì chỉ là rủi ro cần tránh. Đồng thời, cần thúc đẩy văn hóa thử nghiệm, học hỏi, giúp nhân viên nhanh chóng thích nghi với các thay đổi về công nghệ và quy trình.

Bốn là, xây dựng hệ thống dữ liệu và trung tâm phân tích phục vụ chuyển đổi số: NHTM cần thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu mang tính tập trung, đồng bộ và chuẩn hóa, kết hợp với việc xây dựng trung tâm phân tích dữ liệu. Hệ thống này sẽ hỗ trợ thu thập, xử lý, nâng cao chất lượng dự báo, giám sát và hoạch định chính sách. Đồng thời, việc khai thác dữ liệu lớn và AI trong phân tích sẽ góp phần thúc đẩy hình thành văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu - một yếu tố cốt lõi của văn hóa số.

Năm là, hoàn thiện cơ chế thử nghiệm (sandbox) và khuyến khích đổi mới sáng tạo: NHTM cần tiếp tục hoàn thiện và mở rộng cơ chế thử nghiệm có kiểm soát (regulatory sandbox) trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính, tạo cơ hội thử nghiệm các sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh mới trong môi trường linh hoạt nhưng vẫn đảm bảo an toàn. Bên cạnh đó, cần xây dựng các chính sách khuyến khích đổi mới sáng tạo, như hỗ trợ tài chính, ưu đãi về tuân thủ hoặc cơ chế ghi nhận, xếp hạng các sáng kiến chuyển đổi số tiêu biểu. Điều này sẽ góp phần hình thành môi trường thuận lợi để nuôi dưỡng văn hóa đổi mới và chấp nhận thay đổi trong toàn hệ thống NHTM.

Tóm lại, thay vì coi chuyển đổi số là một dự án công nghệ, các NHTM cần tiếp cận như một quá trình chuyển đổi văn hóa toàn diện, trong đó con người đóng vai trò trung tâm. Để nâng cao sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên các ngân hàng cần tập trung vào việc xây dựng một nền tảng văn hóa tổ chức linh hoạt, học hỏi và hướng tới khách hàng; đồng thời, thúc đẩy đổi mới như một năng lực cốt lõi. Đây chính là điều kiện tiên quyết để đảm bảo thành công của quá trình chuyển đổi số trong NHTM hiện nay.

Tài liệu tham khảo:

1. Anagnostopoulos, I. (2018), Fintech and regtech: Impact on regulators and banks. Journal of Economics and Business, 100, 7–25. https://doi.org/10.1016/j.jeconbus.2018.07.003

2. Denison, D. R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness. John Wiley & Sons.

3. Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995), Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, 6(2), 204–223. https://doi.org/10.1287/orsc.6.2.204

4. Gfrerer, A., Hutter, K., Füller, J., & Ströhle, T. (2021), Ready or not: Managers’ and employees’ different perceptions of digital readiness. California Management Review, 63(2), 23–48. https://doi.org/10.1177/0008125620977487

5. Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007), Readiness for organizational change: The systematic development of a scale. Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232–255. https://doi.org/10.1177/0021886306295295

6. Lynn, T., Rosati, P., Lejeune, A., & Van der Werff, L. (2021), Digital transformation in financial services. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-79840-6

7. Narbariya, S., Nayeem, M. A., & Gupta, D. (2022), HPWS amplify employees’ change readiness for digital transformation? A study through the “work-from-anywhere” prism. Personnel Review, 51(8), 1948–1966. https://doi.org/10.1108/PR-05-2021-0369

8. Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990), The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35. https://doi.org/10.1177/002224299005400403

9. Rungtusanatham, M., Miller, J. W., & Boyer, K. K. (2014), Theorizing, testing, and concluding for mediation in SCM research: Tutorial and procedural recommendations. Journal of Operations Management, 32(3), 99–113. https://doi.org/10.1016/j.jom.2014.01.002

10. Senge, P. M. (1990), The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.

11. Teece, D. J. (2007), Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640