Tóm tắt: So sánh với các nghiên cứu trước đây thường lựa chọn không gian nghiên cứu là ngân hàng thương mại (NHTM) hoặc các tổ chức, doanh nghiệp địa phương, điểm mới của nghiên cứu này là tập trung đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước. Mục tiêu của nghiên cứu là đo lường tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của cán bộ, viên chức và người lao động (CBNV) tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước ở Việt Nam. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua 350 phiếu khảo sát tại 4 ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước. Bằng việc thực hiện phân tích dữ liệu và chạy mô hình hồi quy tuyến tính bội trên phần mềm SPSS 26, kết quả nghiên cứu cho thấy, 5 trên 7 nhân tố có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê đối với động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước, đó là: Tiền lương và phúc lợi, cơ hội học tập và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, điều kiện môi trường làm việc và sự công nhận của lãnh đạo. Bên cạnh đó, tác giả nêu một số khuyến nghị nhằm gia tăng động lực làm việc cho CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước.
Từ khóa: Cán bộ, động lực làm việc, ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước, người lao động, viên chức.
FACTORS AFFECTING THE WORK MOTIVATION OF OFFICER, OFFICIAL AND EMPLOYEE
AT STATE-OWNED BANKS
Abstract: Compared to previous studies which often choose the research space as commercial banks or local organizations and businesses, the new point of this study is that the research object focuses on evaluating factors affecting work motivation at state-owned banks. The research objective is to measure the impact of factors on the work motivation of officers, officials and employees at state-owned banks in Vietnam. Research data was collected through 350 surveys at 4 state-owned banks. By performing data analysis and running a multiple linear regression model on SPSS 26 software, the research results show that 5 out of 7 factors have a statistically significant relationship with work motivation of officers, officials and employees at state-owned banks, including: Salaries and benefits, learning and advancement opportunities, leadership style, working environment conditions and leadership recognition. In addition, the author proposes recommendations to improve work motivation of officers, officials and employees at state-owned banks.
Keywords: Officer, official, employee, work motivation state-owned banks.
1. Đặt vấn đề
Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế. Trong mỗi tổ chức, nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng (Kambur và Yildirim, 2023). Theo đó, vai trò của động lực làm việc là rất quan trọng. Khi người lao động có động lực làm việc cao, họ sẽ say mê, tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kiến thức và kỹ năng của mình để thực hiện công việc, luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động không có động lực làm việc hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt được (Dinibutun, 2012).
Nhằm tạo được động lực cho người lao động, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó, thúc đẩy và tạo động lực làm việc (Van và cộng sự, 2021). Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động. Nghiên cứu tháp nhu cầu của Maslow (1943) về các đòi hỏi, nhu cầu khác nhau của con người cần được thỏa mãn để tạo động lực hay với học thuyết công bằng của Adams (1960) làm sáng tỏ người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và những quyền lợi mà họ đạt được với người khác. Người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực trong công việc, tức là khi được làm việc một cách chủ động, tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất (Paul và cộng sự, 2017). Vì vậy, mục tiêu của các nhà lãnh đạo, quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực giúp người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Theo Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, đến ngày 31/12/2023, có 9 trên tổng số 49 ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước, xếp vào 3 nhóm: NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần (NHTMCP) sở hữu vốn nhà nước trên 50% và Ngân hàng chính sách. (Bảng 1)
Bảng 1: Phân loại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Để hoàn thiện và đẩy mạnh hơn nữa động lực làm việc, trong đó, việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của CBNV là vô cùng cần thiết để ban lãnh đạo tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước có sự xem xét điều chỉnh chính sách phù hợp và kịp thời. Nhìn chung, các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước luôn quan tâm tìm hiểu vấn đề động lực của CBNV. Điều này không những giúp kích thích tâm lý làm việc cho CBNV mà còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất, kinh doanh của người lao động tại đơn vị. Bên cạnh những lợi ích mang lại về tài chính, vấn đề tìm hiểu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc sẽ góp phần xây dựng đội ngũ CBNV chuyên nghiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh và thúc đẩy hiệu quả kinh tế trên thị trường.
Xuất phát từ những đòi hỏi mang tính thực tiễn và nhu cầu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước, bao gồm các NHTM do nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, các NHTMCP có tỉ lệ sở hữu nhà nước trên 50% vốn điều lệ và các ngân hàng chính sách đang hoạt động trên thị trường Việt Nam, nghiên cứu tập trung trả lời 2 câu hỏi sau: (1) Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước? (2) Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như thế nào? Nghiên cứu sẽ có giá trị tham khảo trong học thuật và hoạt động thực tiễn của các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Quan niệm về tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, phương thức quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009). Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho xuất hiện động lực trong quá trình làm việc, từ đó, thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. Các chính sách góp phần thúc đẩy, khuyến khích, động viên CBNV hăng say, nỗ lực làm việc để thực hiện tốt chức năng, thẩm quyền được giao (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014).
Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực, hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức (Tella và cộng sự, 2007). Do vậy, để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó, thúc đẩy động cơ lao động của họ. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động (Dinibutun, 2012). Như vậy, động lực làm việc gắn liền với các nhân tố kích thích khiến người lao động tự nguyện hành động vì mục tiêu của tổ chức.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV
2.2.1. Tiền lương và phúc lợi
Lương thưởng là một phần không thể thiếu của nguồn nhân lực, quản lý giúp tạo động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu quả cơ cấu (Arepalli và cộng sự, 2016). Càng nhiều tương tác xã hội và chia sẻ phần thưởng, nhân viên sẽ càng gắn bó với nơi họ đang làm việc hơn (Abel, 2013). Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thỏa thuận (Le và cộng sự, 2021). Đối với người lao động thì tiền lương là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ, nó là điều kiện cơ bản để tái sản xuất sức lao động, vì thế, người lao động luôn phải không ngừng phấn đấu để nâng cao tiền lương của mình.
Phúc lợi hay tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) hoặc thưởng đột xuất để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say, gắn bó, nâng cao trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức (Hansen và cộng sự, 2002). Tiền thưởng được trả theo quy chế của tổ chức, tuy nhiên, tiền thưởng có thể là sự thỏa thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động. Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động, nó còn tạo ra động lực làm việc (Paul và cộng sự, 2017). Chính vì vậy, tiền lương và tiền thưởng giúp tạo động lực làm việc cho người lao động.
H1: Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
2.2.2. Bản chất công việc
Ba đặc điểm cốt lõi của sự tham gia vào công việc, bao gồm: Trạng thái cảm xúc tích cực, mang lại cảm giác tràn đầy năng lượng và dẫn đến các hành vi hướng tới công việc tích cực (Paul và cộng sự, 2017). Bản chất của công việc quyết định đến hành vi của người lao động. Khi công việc có tính chất phù hợp sẽ giúp người lao động có sự gắn bó với những gì mình làm, thực hiện một cách chủ động và hiệu quả.
H2: Bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
2.2.3 Cơ hội học tập và phát triển
Các yếu tố về lợi ích, sự công nhận, trao quyền và môi trường làm việc có thể giúp cải thiện động lực của nhân viên (Khan và cộng sự, 2018). Cơ hội học tập và phát triển là nâng cao năng lực tác nghiệp, thực thi công vụ cho CBNV là nhiệm vụ trọng tâm trong xây dựng và phát triển nhân sự tại các cơ quan, tổ chức; trong đó, việc xây dựng đội ngũ cán bộ nghiên cứu, giảng dạy không chỉ có trình độ, chuyên môn giỏi mà còn phải nắm chắc thực tiễn quản lý nhà nước, có vốn sống thực tế, có năng lực sáng tạo, có phẩm chất đạo đức và bản lĩnh chính trị vững vàng. Học tập và phát triển là một nhu cầu giúp tạo động lực làm việc không thể thiếu được với bất cứ loại hình tổ chức nào. Đào tạo nhân viên và làm việc theo nhóm có tác động tích cực đáng kể đến động lực của nhân viên (Hanaysha và Hussain, 2018).
H3: Cơ hội học tập và thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
2.2.4. Phong cách lãnh đạo
Sự lãnh đạo không chỉ tập trung vào kết quả mà còn xem xét các nhu cầu của nhân viên tác động như thế nào đến việc đạt được kết quả của tổ chức (Abel, 2013). Động lực bên ngoài và bản năng được trao cho người lao động trong một tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến động lực của người lao động (Tan và Waheed, 2011). Phong cách của người lãnh đạo có tác động động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong tổ chức và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của tổ chức.
H4: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
2.2.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ được xây dựng giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau (Hassoo và Akbay, 2020). Tình trạng công việc của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ với đồng nghiệp, tác động từ mối quan hệ đồng nghiệp đối với ý định ở lại mạnh mẽ hơn của nhân viên ở các vị trí có địa vị cao trong tổ chức. Tình trạng công việc không làm giảm mối quan hệ giữa đồng nghiệp và động lực làm việc. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
H5: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
2.2.6. Điều kiện môi trường làm việc
Môi trường làm việc là tổng hợp của các nhân tố trong môi trường có tác động lên con người trong quá trình lao động, sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt (Hassoo và Akbay, 2020). Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi nhân tố về tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ, tâm lý xã hội và điều kiện sống có liên quan với nhau, cùng tác động lên cơ thể người lao động. Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong môi trường nhất định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố ấy tạo nên môi trường làm việc (Hansen và cộng sự, 2002). Các nhân tố tích cực tạo ra điều kiện thuận lợi, còn nhân tố tiêu cực tạo ra điều kiện không thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. Những tác động đó sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe, khả năng làm việc và sự phát triển về nhân cách của người lao động (Dagne và cộng sự, 2015). Môi trường làm việc phong phú, đa dạng và mỗi một môi trường làm việc đều tác động đến người lao động theo những khía cạnh khác nhau. Chính vì thế, môi trường làm việc cũng là nhân tố góp phần gia tăng động lực làm việc cho CBNV.
H6: Điều kiện môi trường làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
2.2.7. Sự công nhận của lãnh đạo
Chỉ khi nhận được công nhận và khen thưởng thì hiệu quả của các sáng kiến tạo động lực cho nhân viên mới được cải thiện (Hansen và cộng sự, 2002). Sự công nhận của người lãnh đạo có thể làm cho động lực của người lao động gia tăng (Khan và cộng sự, 2018). Một cách thể hiện sự công nhận của lãnh đạo là trao quyền. Trao quyền là việc người quản lý, lãnh đạo cho phép nhân viên được quyền tự ra quyết định và hành động (Tella và cộng sự, 2007). Trao quyền cho nhân viên có tác động tích cực đáng kể đến động lực của nhân viên (Hanaysha và Hussain, 2018).
H7: Sự công nhận của lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
3. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
3.1. Mô hình nghiên cứu
Dựa trên việc tham khảo các mô hình nghiên cứu trước đây của Khan và cộng sự (2018), Hassoo và Akbay (2020), mô hình nghiên cứu được xây dựng với 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước như trong Hình 1.
Hình 1: Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
3.2. Giả thuyết nghiên cứu
Dựa vào mô hình nghiên cứu và các lập luận nêu trên, tác giả tóm tắt 7 giả thuyết được đặt ra trong nghiên cứu như sau:
H1: Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H2: Bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H3: Cơ hội học tập và thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H4: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H5: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H6: Điều kiện môi trường làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H7: Sự công nhận của lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
4. Thiết kế nghiên cứu
4.1. Dữ liệu nghiên cứu
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua phiếu khảo sát tại các chi nhánh của 4 ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước, bao gồm: Agribank đại diện nhóm NHTM quốc doanh, Vietcombank và BIDV đại diện nhóm NHTMCP sở hữu vốn nhà nước trên 50%, VBSP đại diện nhóm ngân hàng chính sách.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: Tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi liên quan các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước. Áp dụng phương pháp lấy mẫu kỹ thuật phân tầng, tác giả khảo sát sơ bộ trước khi điều chỉnh bảng câu hỏi đã được thiết kế hợp lý. Sau đó tiến hành khảo sát chính thức với bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh trước đó. Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert nghiên cứu với 5 mức độ đánh giá.
Phương pháp định lượng: Thông qua dữ liệu nghiên cứu thu thập từ phiếu khảo sát và tổng hợp dữ liệu tại bảng Excel, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích định lượng thông qua phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để gom nhóm và loại biến. Sử dụng hàm hồi quy để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố đến việc tạo động lực cho nhân viên. Qua đó, hệ số Beta của nhân tố nào càng lớn thì có thể nhận xét nhân tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các nhân tố khác trong mô hình nghiên cứu. Cuối cùng, kiểm định sự khác biệt theo các thành phần nhân khẩu học, bao gồm: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và vị trí công tác.
4.3. Mẫu nghiên cứu
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), việc xác định cỡ mẫu để thực hiện EFA, thông thường thì số quan sát bằng 10 lần số biến trong phân tích nhân tố để bảo đảm độ tin cậy về cỡ mẫu.
Mô hình khảo sát trong nghiên cứu này gồm 7 nhân tố độc lập 32 biến quan sát, từ đó, thấy được số lượng mẫu cần thiết theo Hair và cộng sự (2009), Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) là từ 320 (32*10) mẫu trở lên. Số lượng mẫu khảo sát thu về là 380 mẫu. Thông qua sàng lọc cho thấy, 350 bản khảo sát hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu. Với số lượng 350 mẫu trong nghiên cứu này là phù hợp và bảo đảm độ tin cậy của mẫu nghiên cứu.
Dữ liệu sau đó được thống kê, mã hóa và phân tích thông qua phần mềm SPSS 26. Đối tượng khảo sát chiếm phần lớn ở độ tuổi từ 30 tuổi đến 50 tuổi, trong đó, giới tính là nam chiếm tỉ lệ cao hơn với 52% và nữ là 48%. Mẫu khảo sát cho thấy, số lượng đối tượng được khảo sát là viên chức chiếm tỉ lệ đáng kể, tương đương 69,33%, cán bộ chiếm 16% và người lao động chiếm 14,67%. Trong đó, trình độ đại học và trên đại học chiếm 89,34% và đa phần có thâm niên công tác dưới 10 năm chiếm 68,67%, số nhân viên công tác trên 15 năm chiếm 10%.
5. Phân tích nghiên cứu
5.1. Thống kê mô tả dữ liệu khảo sát
Tổng hợp thống kê các biến trong nghiên cứu được thể hiện qua Bảng 2.
Bảng 2: Thống kê mô tả các biến nghiên cứu
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
5.2. Đánh giá độ tin cậy và tương quan giữa các biến
Các biến quan sát đều có hệ số Cronbach’s Alpha thỏa mãn điều kiện 0,6 ≤ α và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Do đó, các biến quan sát đều được giữ lại cho các bước phân tích tiếp theo. Dựa vào kết quả kiểm định Barlett với Sig. = 0,000 và KMO = 0,737 (biến độc lập), KMO = 0,807 (biến phụ thuộc) > 0,5 và bảng ma trận xoay các nhân tố, lệnh nhóm trung bình các biến được sử dụng để nhóm những biến đạt yêu cầu với hệ số tải nhân tố > 0,5 thành 7 nhân tố. 7 nhân tố này được gom lại và đặt tên cụ thể như sau:
- Nhân tố 1: Gồm 4 biến quan sát (SB1, SB2, SB3, SB4) được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là “Tiền lương và phúc lợi”, ký hiệu là SB;
- Nhân tố 2: Gồm 4 biến quan sát (NW1, NW2, NW3, NW4) được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là “Bản chất công việc”, ký hiệu là NW;
- Nhân tố 3: Gồm 4 biến quan sát (LA1, LA2, LA3, LA4) được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là “Cơ hội học tập và thăng tiến”, ký hiệu là LA;
- Nhân tố 4: Gồm 5 biến quan sát (LS1, LS2, LS3, LS4, LS5) được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là “Phong cách lãnh đạo”, ký hiệu là LS;
- Nhân tố 5: Gồm 3 biến quan sát (RC1, RC2, RC3) được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là “Mối quan hệ với đồng nghiệp”, ký hiệu là RC;
- Nhân tố 6: Gồm 4 biến quan sát (EC1, EC2, EC3, EC4) được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là “Điều kiện môi trường làm việc”, ký hiệu là EC;
- Nhân tố 7: Gồm 4 biến quan sát (LR1, LR2, LR3, LR4) được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là “Sự công nhận của lãnh đạo”, ký hiệu là LR;
Đồng thời, lệnh nhóm trung bình được sử dụng để nhóm 4 biến (MW1, MW2, MW3, MW4) thành một biến phụ thuộc là “Động lực làm việc”, ký hiệu là MW.
Bảng 3: Hệ số tin cậy của thang đo
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
Dựa vào kết quả phân tích của ma trận tương quan Pearson ở Bảng 4 có thể thấy, mức tương quan giữa nhân tố MW với 5 biến độc lập SB, LA, LS, EC và LR có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05. Sơ bộ, có thể kết luận 5 biến độc lập SB, LA, LS, EC và LR có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến MW. Loại 2 biến NW và RC vì có Sig. lớn hơn 0,05, không có ý nghĩa nghiên cứu.
Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và 5 biến độc lập đều lớn hơn 0. Vì vậy, ta có thể kết luận 5 biến độc lập SB, LA, LS, EC, LR có mối tương quan thuận chiều với biến phụ thuộc và đủ điều kiện để tiến hành phân tích hồi quy bội. Tuy nhiên, kết quả phân tích ma trận hệ số tương quan Pearson cho thấy một số biến độc lập cũng có mối tương quan với nhau. Do đó, khi phân tích hồi quy cần phải chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến.
Thông qua những đánh giá trên, ta tiến hành xây dựng được mô hình hồi quy bội như sau:
MW = β0 + β1*SB + β2*LA + β3*LS + β4*EC + β5*LR
Trong đó:
- MW: Động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước (Biến phụ thuộc).
- SB: Tiền lương và phúc lợi.
- LA: Cơ hội học tập và thăng tiến.
- LS: Phong cách lãnh đạo.
- EC: Điều kiện môi trường làm việc.
- LR: Sự công nhận của lãnh đạo.
- β0 : Hệ số chặn.
- β1, β2, β3, β4, β5: Hệ số hồi quy tương ứng với các biến độc lập.
5.3. Phân tích hồi quy bội
Thông qua hệ số R2 hiệu chỉnh = 0,782 cho thấy mức độ phù hợp của mô hình hồi quy của bài nghiên cứu này là khá cao. Điều này có nghĩa rằng, các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu giải thích được 78,2% sự thay đổi của biến phụ thuộc. Hay nói cách khác, 21,8% còn lại được giải thích bởi các biến độc lập khác không có trong mô hình nghiên cứu. (Bảng 5)
Bảng 5: Kiểm định Durbin Watson
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
Kết quả kiểm định trị thống kê F với giá trị Sig. = 0,000 (< 0,05) từ bảng phân tích phương sai ANOVA cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây dựng là phù hợp. (Bảng 6)
Bảng 6: Phân tích phương sai ANOVA
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
Do đó, bác bỏ giả thuyết R2 = 0, nghĩa là có ít nhất một biến độc lập có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy bội phù hợp với tập dữ liệu.
Kết quả hồi quy cho thấy, các giá trị Sig. tương ứng với các biến SB, LA, LS, EC và LR đều nhỏ hơn 0,05 và VIF lần lượt là 1,206, 1,061, 1,156, 1,012 và 1,134 nhỏ hơn 2. Do vậy, với mức ý nghĩa 5% có thể kết luận biến độc lập SB, LA, LS, EC và LR có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc MW.
Phương trình hồi quy tuyến tính thể hiện các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước đã chuẩn hóa được biểu diễn như sau:
MW = 0,836*SB + 0,761*LA + 0,617*LS + 0,134*EC + 0,061*LR.
5.4. Kiểm định các giả thuyết của mô hình hồi quy
Giả định không có tương quan giữa các phần dư: Kết quả ở Bảng 5 cho thấy giá trị của hệ số Durbink Watson là 1,872 nằm trong vùng chấp nhận từ 1 đến 3, nên không có tương quan giữa các phần dư. Như vậy, giả định không có tương quan giữa các phần dư không bị vi phạm.
Giả định phần dư có phân phối chuẩn: Kiểm tra biểu đồ phân tán của phần dư cho thấy phân phối chuẩn phần dư xấp xỉ chuẩn (trung bình Mean gần = 0 và độ lệch chuẩn Std = 0,983 tức là gần bằng 1). Như vậy, giả định phần dư có phân phối chuẩn không bị vi phạm. (Hình 2)
Hình 2: Biểu đồ tần số Histogram
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
Giả định liên hệ tuyến tính: Kiểm tra bằng biểu đồ phân tán Scatter cho phần dư chuẩn hóa (Standardized residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized predicted value). Kết quả cho thấy, phần dư phân tán ngẫu nhiên là đường thẳng qua điểm 0, không tạo thành một hình dạng nào cụ thể. Như vậy giả định liên hệ tuyến tính được thỏa mãn. (Hình 3)
Hình 3: Biểu đồ phân tán phần dư
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
Hiện tượng đa cộng tuyến: Kết quả cho thấy, hệ số phóng đại phương sai (VIF) đều có giá trị nhỏ hơn 2 (Bảng 7) đạt yêu cầu (VIF < 10). Vì vậy, mô hình hồi quy tuyến tính bội không có hiện tượng đa cộng tuyến, mối quan hệ giữa các biến độc lập không ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô hình. Từ đó, đưa ra kết luận, mô hình hồi quy tuyến tính trên có thể sử dụng được.
Bảng 7: Kết quả hồi quy
Nguồn: Tính toán từ dữ liệu nghiên cứu
Kiểm định sự khác biệt của biến phụ thuộc theo các đặc tính: Xét kiểm định Levene và kết quả phân tích ANOVA về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và vị trí công tác đều có Sig. > 0,05 nên không có sự khác biệt về động lực làm việc đáng kể giữa các nhóm ở mức ý nghĩa thống kê 5%.
5.5. Thảo luận kết quả
Thông qua kết quả kiểm định mô hình hồi quy, ta có kết quả kiểm định giả thuyết: (Bảng 8)
Bảng 8: Kết quả kiểm định
Nguồn: Tổng hợp từ các kết quả đã phân tích
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả kết luận có 5 nhân tố tác động đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước, đó là:
(i) Tiền lương và phúc lợi, (ii) Cơ hội học tập và thăng tiến, (iii) Phong cách lãnh đạo, (iv) Điều kiện môi trường làm việc và (v) Sự công nhận của lãnh đạo. Trong đó, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến biến phụ thuộc động lực làm việc theo thứ tự
như sau:
Thứ nhất, nhân tố tiền lương và phúc lợi với hệ số chuẩn hóa β = 0,836, phản ánh mối quan hệ đồng biến với nhân tố động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước.
Thứ hai, nhân tố cơ hội học tập và thăng tiến với hệ số chuẩn hóa β = 0,761, phản ánh mối quan hệ đồng biến với nhân tố động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước.
Thứ ba, nhân tố phong cách lãnh đạo với hệ số chuẩn hóa β = 0,617, phản ánh mối quan hệ đồng biến với nhân tố động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước.
Thứ tư, nhân tố điều kiện môi trường làm việc với hệ số chuẩn hóa β = 0,134, phản ánh mối quan hệ đồng biến với nhân tố động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước.
Thứ năm, nhân tố sự công nhận của lãnh đạo với hệ số chuẩn hóa β = 0,061, phản ánh mối quan hệ đồng biến với nhân tố động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước.
Kết quả nghiên cứu có sự đồng thuận với các nghiên cứu trước đây của Khan và cộng sự (2018), các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV là: Tiền lương và phúc lợi, cơ hội học tập và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, điều kiện môi trường làm việc và sự công nhận của lãnh đạo. Tuy nhiên, kết quả cũng có sự khác biệt so với nghiên cứu của Hassoo và Akbay (2020). Nếu nghiên cứu của Hassoo và Akbay (2020) không cho thấy tác động của sự công nhận của lãnh đạo và điều kiện môi trường làm việc thì nghiên cứu này cho thấy hai nhân tố trên có sự tác động đối với động lực làm việc. Có sự khác nhau đó là do đối tượng nghiên cứu, thang đo khảo sát và đặc điểm địa lý có sự khác biệt. Nghiên cứu của Hassoo và Akbay (2020) khảo sát 250 nhân viên làm việc tại nhiều tổ chức khác nhau tại các khu vực công ở Erbil (Iraq) thông qua bảng khảo sát với thang đo Likert 3 cấp độ thì nghiên cứu này thực hiện mẫu khảo sát 350 CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước với thang đo Likert 5 cấp độ. Chính vì sự khác nhau này nên những khác biệt về kết quả là có thể chấp nhận được.
6. Kết luận và một số khuyến nghị
6.1. Kết luận
Mục đích chính của nghiên cứu là nhằm xác định và đo lường tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước. Để đánh giá các tác động này, nghiên cứu phân tích bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ đồng thời giữa 7 nhân tố đối với động lực làm việc, bao gồm: Tiền lương và phúc lợi, bản chất công việc, cơ hội học tập và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện môi trường làm việc, sự công nhận của lãnh đạo. Phương pháp nghiên cứu của bài viết kết hợp giữa phương pháp định tính thông qua bảng câu hỏi khảo sát CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước và phương pháp định lượng dựa trên phân tích hồi quy bội. Dữ liệu khảo sát gồm 350 CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước, áp dụng thang đo Likert với 5 mức độ đánh giá. Nghiên cứu cho thấy 5 trên 7 nhân tố có tác động tích cực.
6.2. Một số khuyến nghị
Đối với tiền lương và phúc lợi
Tiền lương và phúc lợi là một nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước. Việc trả lương cho CBNV hiện nay tại đơn vị căn cứ vào ngạch, bậc theo quy định của Chính phủ: Mức lương = Mức lương cơ sở x hệ số lương. Riêng người lao động làm việc tại các đơn vị này sẽ tính theo mức lương cơ bản: Lương cơ bản = tiền lương chính + phụ cấp hoặc trợ cấp (nếu có)/26 x số ngày làm việc thực tế.
Bên cạnh mức tiền lương, điều quan tâm của nhiều CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước là khen thưởng, phúc lợi. Hiện nay, chính sách phúc lợi tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước chưa thật sự tạo được tác động đáng kể. Chính vì vậy, thời gian tới cần có thêm chính sách chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho CBNV như: Chính sách hỗ trợ tiền mua nhà cho CBNV có nhu cầu; chính sách bảo hiểm toàn diện, đặc biệt là những chương trình chăm sóc sức khỏe trực tuyến khi cần… Từ đó kích thích tâm lý phấn đấu, nỗ lực làm việc, tăng năng suất, hiệu quả lao động.
Đối với cơ hội học tập và thăng tiến
Cơ hội học tập và thăng tiến là nhân tố có ảnh hưởng lớn thứ hai đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước. Có thể thấy, con đường chức nghiệp của CBNV thường mang tính ổn định suốt đời, điều đó có nghĩa là CBNV ít phải đối mặt với áp lực tìm việc làm, chính điều này bên cạnh tác động tích cực tạo tâm lý yên tâm làm việc, lại mang đến nhiều tác động tiêu cực trong động lực làm việc.
Tuy vậy, hạn chế lớn nhất phải kể đến là tâm lý trì trệ, ỷ lại trong một bộ phận CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước nói riêng và doanh nghiệp nhà nước nói chung khi họ mang trong mình tâm lý không cần phải nỗ lực cố gắng bởi con đường chức nghiệp đầy tháng, đủ năm thì nâng bậc, nâng lương cho dù cùng một lượng công việc, mặt khác tạo ra sự không công bằng giữa các CBNV bởi quyền lợi được hưởng không tương xứng với lao động gây ra tâm lý không cố gắng làm việc ở mức nỗ lực cao, động lực làm việc thấp. Vì thế, cần có những kế hoạch thật rõ ràng từ cán bộ quản lý đối với CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước trong thời gian tới, như: Chính sách đào tạo đội ngũ nhân lực chủ chốt giai đoạn 2023 - 2030 cần được phổ biến và khuyến khích CBNV tại các đơn vị chủ động phát triển.
Đối với phong cách lãnh đạo
Bên cạnh việc đầu tư về cơ sở vật chất, các cấp lãnh đạo, quản lý cũng cần chú trọng tới việc xây dựng bầu không khí làm việc trong tổ chức, trong đó, phong cách lãnh đạo là quan trọng để xây dựng văn hóa tại các ngân hàng có vốn nhà nước. Phong cách lãnh đạo từ một số cán bộ lãnh đạo, quản lý ngân hàng nên cởi mở hơn, tránh cách tư duy lạc hậu, chuyên quyền, độc đoán, tạo nên sức ép và gây áp lực cho cấp dưới; điều này dễ dẫn đến các cán bộ cấp dưới mệt mỏi và không có động lực làm việc. Theo nhận xét chung của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước thì phần lớn các cấp quản lý thường khó gần. Họ luôn giữ khuôn mặt nghiêm nghị, ít cởi mở với nhân viên khiến không khí làm việc thường khá áp lực. Tâm lý lo lắng, tự ti sẽ khiến con người càng trở nên dễ mắc sai lầm hơn. Vì vậy, cán bộ lãnh đạo, quản lý tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước cần thay đổi phong cách lãnh đạo theo hướng gần gũi, quan tâm nhiều hơn đối với CBNV ở đơn vị, từ đó, xây dựng không khí làm việc cởi mở và thoải mái hơn.
Đối với điều kiện môi trường làm việc
Điều kiện môi trường làm việc là một trong những yếu tố góp phần tác động đến động lực làm việc. CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước gần đây đã và đang ngày càng được đầu tư về cơ sở vật chất, nơi làm việc khang trang, rộng rãi, sạch đẹp. Tại các phòng, ban, bộ phận nơi CBNV làm việc được phân bố rõ ràng, thuận lợi phối hợp khi làm việc cùng nhau. Văn phòng thoáng mát, được lắp đặt đầy đủ đèn, quạt, điều hòa, tạo không gian thoải mái để làm việc. Tủ tài liệu được cung cấp đầy đủ, sắp xếp, bố trí khoa học, hợp lý. Các loại thiết bị phục vụ cho công việc như: Máy tính, máy in, máy photocopy… được trang bị đầy đủ để CBNV thuận tiện thực hiện nhiệm vụ. Với người lao động làm việc tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước cũng được trang bị dụng cụ lao động, làm việc và nghỉ ngơi an toàn, phù hợp.
CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước là những người làm việc trong hệ thống nhiều thứ bậc và rất chặt chẽ, cấp dưới phải chấp hành sự chỉ đạo từ cấp trên, chịu sự kiểm tra thường xuyên của cấp trên. Điều này có thể dẫn đến giảm động lực làm việc. Chính vì vậy, cán bộ quản lý cần có những chính sách để khuyến khích CBNV chủ động, sáng tạo trong công việc, tạo môi trường làm việc thoải mái, trọng dụng và đề cao nhân tài.
Đối với sự công nhận của lãnh đạo
Sự công nhận của lãnh đạo là một trong những yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV tại các ngân hàng có vốn sở hữu nhà nước. Hiện nay, việc công nhận của lãnh đạo trong luân chuyển vị trí công tác đã đạt được một số hiệu quả tích cực, tuy nhiên, cần quan tâm nhiều hơn đến tâm tư, nguyện vọng của CBNV khi làm việc ở môi trường mới, tiếp cận công việc mới nên thường có tâm lý lo lắng. Điều quan trọng là thời gian tới, các cấp lãnh đạo quản lý cần giúp họ xác định được mục tiêu và cơ hội để thúc đẩy họ làm việc tích cực, nỗ lực vươn lên; đồng thời, hiểu rõ tầm quan trọng và vai trò trong công việc đang làm để CBNV ý thức được trách nhiệm và chủ động khi thực thi nhiệm vụ được giao. Vì vậy, cán bộ quản lý cần thường xuyên quan tâm tuyên dương, khen thưởng những cá nhân có thành tích tốt trong công tác tại đơn vị, từ đó, khích lệ động lực làm việc.
Tài liệu tham khảo:
1. Abel, M. (2013). “Developing Workplace Motivation: Its Nature and Benefits”. International Journal of Management & Information Systems, 17(2), pages 83-88.
2. Arepalli, B. S., Shivaramu, M. and Thyagaraja, B. (2016). “Study on Compensation and Benefits its Influence on Employee’s Performance in Milk Industry”. International Journal of Engineering Science and Computing, 6(6), pages 7327-7330.
3. Basford, T. E. and Offermann, L. R. (2015). “Beyond leadership: The impact of coworker relationships on employee motivation and intent to stay”. Journal of Management & Organization, 18(6), pages 807-817.
4. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009). “Giáo trình Hành vi tổ chức”. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
5. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama)”. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 35, trang 66-78.
6. Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng (2018). “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm huấn luyện và thi đấu thể dục thể thao tỉnh Thanh Hóa”. Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 46/2018, trang 78-84.
7. Dinibutun, S. R. (2012). “Work Motivation: Theoretical Framework”. GSTF Journal on Business Review (GBR), 1(4), page 133.
8. Dagne, T., Beyene, W. and Berhanu, N. (2015). “Motivation and Factors Affecting It among Health Professionals in the Public Hospitals, Central Ethiopia”. Ethiopian Journal of Health Science, 25(3), pages 231-242.
9. Green, S. B. (2016). “Using SPSS for Windows and Macintosh” (8th edition). Publisher: Pearson, New York, pages 352.
10. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. and Anderson, R. E. (2009). “Multivariate Data Analysis” (7th edition). Publisher: Pearson, New York, pages 816.
11. Hansen, F., Smith, M. and Hansen, R. B. (2002). “Rewards and Recognition in Employee Motivation”. Compensation & Benefits Review, 34(5), pages 64-72.
12. Hanaysha, J. R. and Hussain, S. (2018). “An Examination of the Factors Affecting Employee Motivation in the Higher Education Sector”. SAGE Journals, 14(1-2), pages 22-31.
13. Hassoo, A. and Akbay, C. (2020). “Factors affecting motivation of employees in public sector in Erbil, Iraq an application of binary logistic regression”. Technium Social Sciences Journal, 7, pages 321-329.
14. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (tập 2). Nhà xuất bản Hồng Đức, Thành phố Hồ Chí Minh.
15. Kambur, E. and Yildirim, T. (2023). “From traditional to smart human resources management”. International Journal of Manpower, 44(3), pages 422-452.
16. Khan, A., Ahmed, S., Paul, S. and Alam, S. H. (2018). “Factors Affecting Employee Motivation Towards Employee Performance: A Study on Banking Industry of Pakistan”. International Conference on Management Science and Engineering Management, pages 615-625.
17. Le, H. D, Aquino, P. G., Jalagat, R. C., Truc, N. T., Si, L. K. Q. and My, L. T. H. (2021). “Factors affecting employees’ motivation”. Management Science Letters, 11(4), pages 1063-1070.
18. Mabaso, C. (2017). “Impact of Compensation and Benefits on Job Satisfaction”. Research Journal of Business Management, 11(2), pages 80-90.
19. Nguyễn Thị Hồng Hải (2014). “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước”. Tạp chí Tổ chức nhà nước, số 5, trang 21-24.
20. Paul, I. G. J., Eli, F., Grainne, M. F. and Francesca, G. (2017). “The energizing nature of work engagement: Toward a new need-based theory of work motivation”. Research in Organizational Behavior, 37, pages 1-18.
21. Riyanto, S., Endri, E. and Herlisha, N. (2021). “Effect of work motivation and job satisfaction on employee performance: Mediating role of employee engagement”. Problems and Perspectives in Management, 19(3), pages 162-174.
22. Tella, A., Ayeni, O. and Popoola, S. (2007). “Work Motivation, Job Satisfaction, and Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Nigeria”. Library Philosophy and Practice (E-Journal), 9. https://digitalcommons.unl.edu/libphilprac/118/
23. Tan, T. H. and Waheed, A. (2011). “Herzberg’s Motivation - Hygiene Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect of love of money”. Asian Academy of Management Journal, 16(1), pages 73-94.
24. Thuy, T. T. P. and Nhung, T. T. B. (2018). “Factors affecting work motivation of office workers - A study in Ho Chi Minh City, Vietnam”. Journal Business & IT, 8(2), pages 2-13.
25. Van, B. A., Howard, J. L., Van V. Y., Leroy, H. and Gagné, M. (2021). “Beyond intrinsic and extrinsic motivation: A meta-analysis on self-determination theory’s multidimensional conceptualization of work motivation”. Organizational Psychology Review, 11(3), pages 240-273.
