Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã và đang là xu thế phát triển tất yếu của các NHTM tại Việt Nam trong hơn 10 năm nay trở lại đây và hiện nay, đã có khá nhiều các công trình công trình nghiên cứu về vấn đề này.
1. Tổng quan về hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thì theo các nghiên cứu, có ba giai đoạn mà bất cứ ngân hàng hay nhà nghiên cứu nào về hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải lưu tâm đó là: (i) Giai đoạn 1: thiết kế xây dựng các sản phẩm dịch vụ (SPDV) dành cho các khách hàng bán lẻ: cá nhân, hộ gia đình, DNVVN và thực hiện các giải pháp nhằm gia tăng số lượng các khách hàng này; (ii) Giai đoạn 2: Gia tăng trải nghiệm dành cho khách hàng, số hóa một phần hoạt động ngân hàng bán lẻ và xây dựng nền khách hàng trung thành và Giai đoạn 3: Xây dựng hệ sinh thái dịch vụ ngân hàng bán lẻ, số hóa toàn bộ hoạt động ngân hàng bán lẻ, hướng tới xây dựng nền khách hàng “trọn đời”…
Hiện nay, tại Việt Nam, các ngân hàng, về cơ bản, mới hoàn thành giai đoạn 1 và một nửa giai đoạn 2, tức là, gia tăng trải nghiệm dành cho khách hàng, số hóa một phần hoạt động ngân hàng bán lẻ và bước đầu, xây dựng nền khách hàng trung thành, do vậy, trong thời gian tới, trong hoạt động bán lẻ, các ngân hàng cũng như các công trình nghiên cứu vẫn cần phải tiếp tục hoàn thiện và nghiên cứu tiếp.
Trong thời điểm hiện tại, dưới ảnh hưởng của cuộc cách mạng 4.0 và các xu thế hội nhập quốc tế về tài chính ngân hàng, thì dịch vụ ngân hàng cũng có những thay đổi nhất định cả về cung và cầu:
- Về mặt cung, ngoài ngân hàng thì các tổ chức không phải ngân hàng cũng tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như: các Big Tech trên thế giới: như Amazon Alipay, Facebook, Google, Tecent…; trong nước, có Viettel., FPT, Vingroup,... các Fintech: Momo, MoMo, Payoo, Zalopay… các công ty cho vay ngang hàng như: Fiin, Tima… Các đơn vị này với nền tảng công nghệ, nguồn khách hàng có sẵn, giao dịch thuận tiên đơn giản thực sự là đối thủ đáng gờm của các ngân hàng trong thời điểm hiện tại. Do vậy, ngoài sự cạnh tranh với các tổ chức ngân hàng trong và ngoài nước thì giờ đây, sự cạnh tranh còn diễn ra giữa các tổ chức ngân hàng và phi ngân hàng, làm cho ranh giới hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng giữa các tổ chức ngân hàng và phi ngân hàng ngày càng bị xóa nhòa.
- Về mặt cầu, tỷ trọng khách hàng ưa thích việc tìm kiếm thông tin, tư vấn và mua sắm trên môi trường internet qua các thiết bị di động và máy tính bảng ngày càng tăng. Hành vi khách hàng thay đổi nhanh chóng theo xu hướng số.
Các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, bên cạnh truyền thống, bề dày kinh nghiệm, đã khẳng định được vị thế và uy tín trên thị trường tài chính khu vực. Trong 05 năm trở lại đây, mặc dù các ngân hàng đã rất chú trọng trong việc số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tuy nhiên, xét về mặt nội tại, vẫn còn một số yếu tố cần cải thiện ngoài những tác động của môi trường cạnh tranh bên ngoài như phân tích ở trên, đó là: Cơ cấu, chất lượng và hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ (gồm huy động vốn và tín dụng bán lẻ) tuy có có sự chuyển biến, nhưng chưa bền vững, ổn định, thiếu tính cân đối; Chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ chưa ổn định, chưa có đặc điểm nổi trội so với các tổ chức phi ngân hàng khác; Các chương trình công nghệ/các phần mềm hỗ trợ công tác bán hàng, phục vụ hoạt động ngân hàng bán lẻ còn hạn chế; Nhân lực trong hoạt động ngân hàng bán lẻ còn bộc lộ một số nhược điểm… Do đó, đứng trước yêu cầu cạnh tranh và hội nhập quốc tế, phát triển bền vững, đây chính là các nhân tố cơ bản buộc các ngân hàng thương mại phải nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đưa dịch vụ ngân hàng bán lẻ phát triển và cạnh tranh với các đối thủ khác trong tình hình mới.
Hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hiểu là hệ thống các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ được số hóa theo một quy trình khép kín từ khi khách hàng có nhu cầu, đến cho vay tiêu dùng, thanh toán trực tuyến và đánh giá các trải nghiệm của khách hàng nhằm xây dựng một nền “khách hàng trọn đời” cho ngân hàng.
Các ngân hàng đang trong quá trình nỗ lực xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ và trong đó, có ba vấn đề được quan tâm nhất khi xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm:
(i) Định vị bản thân ngân hàng trong hệ thống tài chính hiện đại (trong mối quan hệ với fintech, các công ty công nghệ…);
(ii) Những mô hình thực hiện xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ;
(iii) Các mặt hoạt động ưu tiên ứng dụng số khi xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ;
Ngoài ra, một số kinh nghiệm cũng được các ngân hàng quan tâm như:
(i) Kinh nghiệm về hợp tác với các công ty công nghệ, fintech;
(ii) Kinh nghiệm về lựa chọn nhân sự phục vụ xây dựng hệ sinh thái số;
(iii) Mức đầu tư ngân sách cho công nghệ phục vụ xây dựng hệ sinh thái số.
2. Định vị trong hệ thống tài chính hiện đại
Trong hệ thống tài chính hiện đại, ngân hàng sẽ không độc quyền trong cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trong tương lai gần, các công ty công nghệ, Fintech sẽ tham gia mạnh mẽ vào hệ thống tài chính, thực hiện các dịch vụ thanh toán, cho vay, quản lý rủi ro, đầu tư… cạnh tranh với ngân hàng. Với lợi thế về nền khách hàng rất lớn, ưu thế của công nghệ về chi phí, tính tiện lợi, hiệu quả, an toàn, các công ty công nghệ lớn như Alibaba, Amazon… đang thách thức sự tồn tại của các ngân hàng trên thế giới. Nhiều dự báo đã đặt ra viễn cảnh các trung gian tài chính sẽ dần bị loại bỏ bởi các công ty công nghệ, giúp người cho vay và đi vay trực tiếp kết nối với nhau thông qua hệ sinh thái riêng nằm ngoài hệ thống tài chính. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của riêng các ngân hàng sẽ không còn nữa, mà chỉ còn thị trường cung cấp dịch vụ ngân hàng án lẻ với sự tham gia của hàng loạt các fintech, bigtech và cả các ngân hàng với vai trò tương đương nhau, thậm chí các bigtech chiếm vai trò chính.
Trong xu hướng đó, có ba xu hướng định vị chính trong hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ mà các ngân hàng xác định gồm:
2.1. Bản thân các ngân hàng sẽ xây dựng hệ sinh thái riêng cho ngân hàng
Bản thân các ngân hàng cũng có những lợi thế rất lớn về nền khách hàng và quy mô để có thể xây dựng những hệ sinh thái “end to end” riêng, đủ sức cạnh tranh với các hệ sinh thái của các Bigtech. Với các ngân hàng theo hướng định vị này, ngân hàng sẽ không chỉ hướng đến những trải nghiệm liền mạch, xuyên suốt của khách hàng trong quá trình giao dịch với ngân hàng, mà còn mở rộng hơn ra ngoài phạm vi các sản phẩm ngân hàng truyền thống hướng đến các sản phẩm tài chính và còn cả những sản phẩm ngoài ngành tài chính-ngân hàng. Những ngân hàng này đang nỗ lực định vị bản thân nằm ở trung tâm các “hành trình khách hàng” để sở hữu các mối quan hệ và dữ liệu của khách hàng.
Theo đuổi chiến lược định vị này, các ngân hàng sẽ tham gia vào hầu hết hoạt động thường nhật của khách hàng để cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các ứng dụng của ngân hàng bán lẻ sẽ được tích hợp, bổ sung nhiều ứng dụng không chỉ trong trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, mà còn có thể trong các hoạt động thương mại, dịch vụ khác. Ngân hàng sẽ như một siêu thị cung cấp và đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Có 3 nhóm hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ chính đang được các ngân hàng quan tâm gồm:
Thứ nhất, cũng là cách thông thường nhất, các ngân hàng xây dựng nền tảng thanh toán hiện đại trong phạm vi địa lý cụ thể. Ví dụ Danske Bank (Đan Mạch), giải pháp thanh toán trực tiếp (P2P) được sử dụng thường xuyên bởi gần 60% dân số cả nước. Thường các ngân hàng sẽ không xây dựng riêng rẽ mà liên kết với nhau. Việc liên kết này sẽ cho phép ngân hàng triển khai dịch vụ trên nền tảng công nghệ hàng đầu tại quốc gia. Điểm mấu chốt của phương pháp là ngân hàng phải giữ được quan hệ chặt chẽ với các điểm bán hàng. Việc này sẽ cho phép ngân hàng thu thập thông tin khách hàng và giữ liên lạc với khách hàng – những giá trị quan trọng nhất trong kinh doanh hiện đại.
Thứ hai, xây dựng những hệ sinh thái B2B bằng cách xây dựng các cổng thông tin doanh nghiệp có quy mô lớn cho khách hàng hiện tại, chúng sẽ liên kết ngân hàng với các dịch vụ kế toán, quản trị, thuế, tư vấn nhân sự, tiếp thị, tư vấn… Những thông tin này sẽ giúp cho khách hàng những cơ hội kinh doanh thực sự. Một số ví dụ như RBS cung cấp cho khách hàng SME các dịch vụ kế toán dựa trên đám mây (FreeAgent), tư vấn nhân sự (Mentor).
Thứ ba, ngân hàng xây dựng hệ thống khách hàng thân thiết, phần thưởng và kết nối chúng với các nhà bán lẻ, các đối tác để khai thác. Chiến lược tốt nhất cho các ngân hàng trong lớp giao dịch và giao dịch hàng ngày có lẽ là kết hợp một số hướng này.
2.2. Chiến lược trở thành đối tác của Bigtech
Nếu việc xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ riêng cạnh tranh với các hệ sinh thái của Bigtech trở thành nhiệm vụ khó khăn, nhiều ngân hàng lựa chọn chiến lược định vị trở thành đối tác cung cấp các dịch vụ back office cho các hệ sinh thái Bigtech. Theo đuổi chiến lược định vị này, các ngân hàng sẽ trở thành những đối tác, cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ ẩn sau các hệ sinh thái của các Bigtech.
Các công ty công nghệ sở hữu hệ sinh thái khách hàng lớn luôn có nhu cầu sử dụng các công ty có thể cung cấp dịch vụ back office cho hoạt động thanh toán, cho vay, đầu tư… một cách tin cậy, liền mạch và sở hữu một bảng cân đối mạnh để chạy số dư và hạn mức tín dụng cho cả cá nhân và doanh nghiệp. Các đơn vị cung cấp dịch vụ này cần có quy mô lớn, hoạt động hiệu quả, biên lợi nhuận thấp, và có nhiều nghiệp vụ tương tự ngân hàng. Do đó, các ngân hàng là ứng viên tiềm năng nhất. Các ngân hàng có bảng cân đối kế toán mạnh, tiếp cận sâu với các nguồn vốn, chi phí thấp và khả năng tài chính mạnh sẽ có lợi thế.
Trong chiến lược này, ngân hàng sẽ không xuất hiện trong mắt khách hàng ở những mảng kinh doanh không chủ định cạnh tranh. Mục tiêu của các ngân hàng là duy trì chi phí thấp, tách khỏi kênh phân phối, số hóa và tự động hóa tối đa các quy trình. Các đối tác của ngân hàng sẽ bao gồm các fintechs, bigtechs có liên kết khách hàng và hệ thống phân phối mạnh mẽ. Các yếu tố thành công chính của mô hình này sẽ là chi phí và quy mô.
2.3. Chiến lược duy trì ngân hàng truyền thống nhưng số hóa toàn bộ
Các ngân hàng áp dụng hướng này định hướng trở thành ngân hàng kỹ thuật số liền mạch, hoặc các ngân hàng công ty hoặc ngân hàng bán buôn quy mô toàn cầu. Họ sẽ tiếp tục cung cấp bộ sản phẩm truyền thống như thanh toán hoặc ngân hàng bán lẻ, nhưng sẽ tối ưu hóa chi phí bằng cách hoàn toàn số hoá và tự động hóa quy trình. Điều đó sẽ đòi hỏi liên tục số hóa và không ngừng cải thiện hiệu quả. Việc duy trì chi phí thấp, cạnh tranh, cùng với với những quan điểm bảo thủ của khách hàng và cản trợ của quy định pháp luật sẽ cho phép ngân hàng tiếp tục kinh doanh tốt trong hệ thống tài chính hiện đại.
3. Lựa chọn mô hình chuyển đổi sang hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Có nhiều cách để ngân hàng thực hiện chuyển đổi tùy thuộc vào điều kiện đặc điểm của mỗi ngân hàng. Nhưng theo các nghiên cứu, có ba mô hình chuyển đổi cơ bản thường được các ngân hàng áp dụng:
Thứ nhất, BAU+ (Business-as-Usual Plus) hay kinh doanh bình thường cộng: Theo chiến lược này, quá trình số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ vẫn được dẫn dắt bởi hoạt động kinh doanh và ban lãnh đạo hiện tại. Các hoạt động số có vai trò như phần bổ trợ, gia tăng thêm giá trị và hài lòng của khách hàng.
Thứ hai, thiết lập mảng kinh doanh mới: Ngân hàng sẽ tạo ra một đơn vị kinh doanh mới, được điều hành bởi nhân sự quản lý mới, để thực hiện các nhiệm vụ chuyển đổi hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho ngân hàng. Đơn vị kinh doanh mới sẽ có các bộ phận thực hiện chức năng hỗ trợ được tách biệt riêng với hệ thống chung của ngân hàng, trong đó có cả một phần hệ thống công nghệ.
Thứ ba, thành lập ngân hàng số riêng: Ngân hàng sẽ mua hay thành lập một ngân hàng số hoàn toàn mới với hoạt động hoàn toàn tách biệt nhằm xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Nói chung, ba mô hình này được phân biệt theo tiêu chí về mức độ liên quan/phụ thuộc của hoạt động kinh doanh ngân hàng số mới với hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện có. Trong đó, mô hình BAU+ là mô hình chuyển đổi dựa nhiều vào nền tảng kinh doanh hiện có nhất, mô hình ngân hàng số thuần túy là mô hình có ít liên quan nhất.
Trong đó, theo kinh nghiệm chuyển đổi số, mô hình chuyển đổi dựa trên nền tảng hoạt động kinh doanh hiện tại thường đạt được sự hài lòng của khách hàng cao hơn và do đó, mang lại lợi thế cạnh tranh rất lớn về con người, thương hiệu, nền tảng khách hàng và quy mô. Tuy nhiên, ở chiều ngược lại, mô hình chuyển đổi bằng việc xây dựng một ngân hàng số thuần túy đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh, hiệu quả và tốn ít chi phí hơn. Điều này đặc biệt đúng với các thị trường mới nổi khi nhu cầu của khách hàng khó được đáp ứng bởi các sản phẩm hiện có, tính năng của các sản phẩm dịch vụ khá hạn chế, và khách hàng thường phàn nàn về dịch vụ khách hàng tại chi nhánh. Tuy nhiên, việc lựa chọn một trong ba mô hình hoặc các mô hình lai giữa ba mô hình này sẽ phụ thuộc vào đặc điểm riêng của mỗi ngân hàng và ưu nhược điểm của từng mô hình.
3.1. Mô hình BAU+
Sử dụng mô hình BAU+, ngân hàng triển khai chiến lược xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ với những quy trình, cơ cấu quản trị và mô hình tổ chức hiện tại nhưng bổ sung thêm các nhiệm vụ số vào trách nhiệm của lãnh đạo quản lý các bộ phân và bổ sung thêm nhân sự để hỗ trợ. Cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin báo cáo và báo cáo tài chính không thay đổi.
Ưu điểm: Có thể triển khai nhanh chóng và rất phù hợp với các ngân hàng trong giai đoạn đầu thực hiện chiến lược ngân hàng số. Mô hình triển khai này cũng tận dụng được tối đa nền tảng khách hàng hiện tại. Do đó, hiệu quả bước đầu có thể nhanh chóng đạt được khi một số sản phẩm số ra đời giúp tăng doanh số, sự hài lòng của khách hàng và giảm chi phí.
Nhược điểm: Trong nhiều trường hợp, mô hình triển khai này khó có thể mang đến những thay đổi lớn, đồng loạt, mang tính nền tảng trong ngân hàng. Hay nói cách khác, mô hình triển khai này phù hợp với việc số hóa bề mặt sản phẩm. Đối với mục tiêu số hóa ở mức sâu, tạo ra những thay đổi căn bản trong hoạt động, mô hình triển khai này rất khó có thể phù hợp. Ngoài ra, mô hình này sẽ không tồn tại được lâu mà chỉ tồn tại dưới dạng một mô hình trung gian để chuyển sang mô hình thứ hai hoặc thứ ba, do đó, nếu triển khai sẽ tốn kém chi phí, khấu hao nhanh mà hiệu quả lại thấp.
3.2. Mô hình thiết lập mảng kinh doanh mới
Sử dụng mô hình này, ngân hàng sẽ tạo ra một đơn vị phụ trách ngân hàng số mới. Giám đốc đơn vị ngân hàng số có quyền báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc và có quyền hạn nhất định đối với công việc của một số đơn vị kinh doanh khác. Trách nhiệm của giám đốc đơn vị ngân hàng số không chỉ là điều hành hoạt động của đơn vị, mà còn có trách nhiệm, quyền hạn đối với những công việc liên quan đến hoạt động ngân hàng số khác của toàn ngân hàng, nhất là các dự án công nghệ. Trong mảng bán lẻ, giám đốc đơn vị ngân hàng số sẽ có trách nhiệm quản lý toàn bộ khách hàng không thuộc quản lý của các chi nhánh như khách hàng từ các kênh mobile, call center và internet banking. Đơn vị ngân hàng số có những dự án riêng nhưng dùng chung các chức năng hỗ trợ như quản lý rủi ro, quản lý nhân sự và một phần hệ thống công nghệ. Giám đốc đơn vị ngân hàng số quản lý ngân sách và kế hoạch kinh doanh riêng cho mảng ngân hàng số.
Trong mô hình này, Giám đốc ngân hàng số sẽ là thành viên của Ban điều hành ngân hàng và có quyền phủ quyết các dự án đầu tư công nghệ. Ban ngân hàng số được tổ chức như một loạt các phòng thí nghiệm. Mỗi phòng sẽ sở hữu và chịu trách nhiệm về dự án và dòng sản phẩm riêng rẽ, độc lập với nhau theo các dòng giao dịch của khách hàng.
Ưu điểm: Mô hình triển khai này có ưu thế khi tập hợp các chức năng ngân hàng số về một đầu mối. Do đó, mô hình có khả năng tạo ra những thay đổi số sâu sắc, đa dạng và thống nhất hơn. Trách nhiệm triển khai chuyển đổi cũng cao hơn do Giám đốc ngân hàng số có ngân sách và các công cụ đủ mạnh.
Nhược điểm: Mô hình có thể làm cho cấu trúc hoạt động của ngân hàng ngày càng phức tạp thêm. Bên cạnh đó, có thể xẩy ra xung đột, cạnh tranh giữa mảng kinh doanh ngân hàng số và mảng kinh doanh truyền thống. Bên cạnh đó, mặc dù mức độ chuyển đổi ngân hàng số theo mô hình này sâu và rộng hơn so với mô hình BAU+, nhưng mức độ chuyển đổi đối với hệ thống công nghệ, các hoạt động hỗ trợ vẫn có thể ở mức thấp. Hay nói cách khác, mô hình này vẫn chưa thực sự chuyển đổi nền tảng hoạt động của ngân hàng.
3.3. Mô hình thành lập ngân hàng số riêng
Theo mô hình này, ngân hàng sẽ mua hay xây dựng một ngân hàng số mới với bảng cân đối và mảng thị trường, sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ riêng. Không như các mô hình trên, ngân hàng số mới được xây dựng từ đầu nhằm tránh những phức tạp, xung đột với các nền tảng cấu trúc của ngân hàng hiện có. Chiến lược của mô hình này là tập trung vào tìm kiếm khách hàng mới. Ngân hàng mới sẽ không chia sẻ, dùng chung các hoạt động hỗ trợ và nền tảng công nghệ của ngân hàng hiện tại. Nhiệm vụ triển khai chiến lược ngân hàng số sẽ thuộc về giám đốc của ngân hàng này.
Ví dụ một ngân hàng bán lẻ tại châu Âu đã xây dựng một ngân hàng số mới, được thiết kế để cung cấp dịch vụ mobile và internet banking. Ngân hàng này sử dụng các công cụ phân tích hiện đại để đưa ra các sản phẩm đặc chủng cho từng khách hàng. Ngân hàng này cũng được xây dựng trên nền tảng công nghệ hiện đại với sự tham gia của nhiều đối tác fintech.
Ưu điểm: Mô hình cho phép ngân hàng thay đổi từ nền tảng căn bản hoạt động, năng lực và phương thức kinh doanh hoàn toàn mới. Sử dụng phương pháp này có lợi thế rất lớn về thời gian triển khai khi có thể thực hiện nhanh chóng do không cần thời gian để hiện đại hóa hay cải tạo hệ thống cũ. Từ đó, gia tăng khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Ngoài ra, mô hình này còn có thể tiết kiệm chi phí khi chi phí để đầu tư dự án mới có thể thấp hơn chuyển đổi hệ thống cũ.
Nhược điểm: Khả năng ngân hàng số mới tác động, làm thay đổi ngân hàng hiện tại là rất thấp. Do đó, mô hình này không tận dụng được nền tảng khách hàng của ngân hàng hiện tại. Để khắc phục, ngân hàng phải có kế hoạch rõ ràng để chuyển đổi nền khách hàng từ ngân hàng hiện tại cho ngân hàng số mới và kế hoạch từng bước chuyển đổi ngân hàng hiện tại.
4. Những lĩnh vực được các ngân hàng trên thế giới tập trung nhằm từng bước xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ
4.1. Sử dụng các công cụ số để nâng cao hiệu suất hoạt động
- Viết lại quy trình đầu tư/tín dụng trên dữ liệu và phân tích
Những ngân hàng tiên phong về công nghệ số đang dùng dữ liệu để xây dựng lại các quy trình tín dụng/đầu tư. Các công cụ số có thể giảm các tài sản có rủi ro, rút ngắn thời gian xử lý nhờ nâng hiệu quả lên 15 lần và tránh được 30% tổn thất của rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động.
Một ví dụ gần đây từ Châu Âu đã xây dựng một mô hình tín dụng mới trên cơ sở tái sử dụng và cải tiến các phân tích hiện có. Các công cụ thu nhặt thông tin từ các nguồn khác nhau để hình thành hồ sơ tín dụng hoàn chỉnh của khách hàng và xác định khách hàng có đủ dòng tiền hay không. Ngân hàng xây dựng một mô đun phát hiện gian lận số để thay thế cho các quy tắc phát hiện gian lận đơn giản (như kiểm tra nơi ở, quy mô và tần suất giao dịch) để mở và quản lý tài khoản. Mô đun này tự động ước tính những ma trận tín dụng chính của khoản vay và so sánh chúng với các chính sách của ngân hàng được xác định trong tuyên bố về khẩu vị rủi ro. Chỉ trong 6 tháng, ngân hàng đã có sự thay đổi rõ nét, trước đây, 90% việc ra quyết định cho vay được thực hiện thủ công, đến nay, việc xử lý tự động đã giải quyết được 70% các quyết định. Quy trình mới không những giảm được nguồn lực thực hiện, mà còn đem đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Những yêu cầu thủ tục dư thừa được loại bỏ và thời gian phê duyệt đã giảm từ 2-3 ngày trước đây xuống còn ít hơn 1 phút cho hầu hết các khoản vay.
- Ứng dụng điện toán đám mây, APIs và các công nghệ thiết yếu khác
Với sự tương thích với các lĩnh vực khác, những tiện ích công nghệ số đang giúp các ngân hàng giảm 40 - 50% chi phí. Trong đó 2 ứng dụng tiêu biểu. Thứ nhất, điện toán đám mây đang làm thay đổi kiến trúc dữ liệu và hạ tầng CNTT, dự kiến 85% khối lượng công việc sẽ được quản lý trên đám mây. Cùng với các công cụ đã có và sự phát triển phần mềm liên kết phù hợp, điện toán đám mây đang đẩy nhanh thời gian đưa các sản phẩm và ứng dụng mới ra thị trường. Nghiên cứu của McKinsey chỉ ra rằng điện toán đám mây cùng các công nghệ liên quan khác có thể làm giảm hơn 30% chi phí CNTT để vận hành ngân hàng. Thứ hai, Application Programming Interface (API). Các API và các dịch vụ vi mô có vị trí trung tâm mô hình ngân hàng mở, và nhiều ngân hàng đang gấp rút xây dựng chúng. API là các giao thức cho phép các nhà phát triển ứng dụng của bên thứ ba có thể xây dựng dữ liệu tổng hợp của công ty hay các dịch vụ lựa chọn. Các ngân hàng châu Âu đang tạo ra các API mở trong xu thế của PSD2, điều này sẽ yêu cầu họ chia sẻ dữ liệu khách hàng của họ với fintechs và những đối tác khác. Thông qua các APIs, các ngân hàng có thể làm việc xung quanh kiến trúc CNTT đơn nhất, linh hoạt đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng.
- Sử dụng các công cụ, thuật toán để nâng cao năng suất bán hàng
Các ngân hàng bán lẻ hàng đầu và đặc biệt là các ngân hàng bán buôn hàng đầu đang trang bị cho cán bộ quan hệ khách hàng (Relationship managers – RMs) hàng loạt công cụ số. Các công cụ này tập trung hỗ trợ các RMs trong việc ghi nhớ các chi tiết về khách hàng, các thông tin giao dịch, lưu trữ các báo cáo nghiên cứu liên quan đến khách hàng, khái quát danh mục đầu tư, nhắc báo sự kiện, quản lý rủi ro, theo dõi triển vọng, lập kế hoạch hành động, mô phỏng tài chính và hàng chục ứng dụng khác. Theo Mckinsey, sử dụng những công cụ này, một ngân hàng Mỹ đã có số lượng khách hàng tiềm năng tạo ra sau các lần tiếp cận tăng gấp bốn lần trong khi thời gian quản lý của RMs giảm xuống một nửa.
- Tự động hóa các quy trình hoạt động
Các ngân hàng hàng đầu đang số hóa hoạt động bằng việc phát triển các phần mềm robot (là các chương trình tự động thực hiện các công việc có tính chất lặp lại). Phương pháp này có tiềm năng khai thác cao trong các nghiệp vụ middle office do robot có thể xử lý nhanh chóng các công việc mang tính trình tự như trích xuất và làm sạch dữ liệu. Tương tự, trong việc tính toán rủi ro, các robot có thể tải về, xác nhận và phân tích thực trạng của ngân hàng. Một số ngân hàng đã cắt giảm 95% các nguồn lực cần thiết cho quá trình này và giảm thời gian cần thiết từ 10 ngày xuống còn 20 phút. Các robot cũng đang chứng minh được khả năng hỗ trợ đắc lực trong việc tính toán rủi ro thanh khoản.
Việc thực hiện các báo cáo cho khách hàng trên thị trường tiền tệ cũng đã được tự động hóa tại nhiều ngân hàng, nhưng một số ngân hàng tiên phong còn có những bước tiến xa hơn. Các robot có thể tải về và hợp nhất các dữ liệu giao dịch từ các mảng thị trường khác nhau và tải nó lên một ứng dụng cho khách hàng. Các công việc được thực hiện hoàn toàn tự động.
Thực tế, hàng loạt các ứng dụng trong hoạt động quản trị rủi ro, tài chính, pháp lý và các lĩnh vực khác hoàn toàn có thể chuyển giao cho robot thực hiện một cách an toàn với một tốc độ nhanh hơn, hiệu quả và độ tin cậy cao hơn. Các ngân hàng Úc và New Zealand đã triển khai robot hóa trong hầu hết các hoạt động back office và tiết kiệm trung bình 40% chi phí. Theo nghiên cứu của Mckinsey, 60% tất cả các loại hình nghề nghiệp có ít nhất 30% hoạt động có thể tự động hóa được.
4.2. Phát triển năng lực marketing hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Yếu tố công nghệ đang ngày càng quan trọng với khách hàng trong tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm. Do đó, các ngân hàng luôn xác định đạt được năng lực marketing số xuất sắc là một trong những mục tiêu quan trọng bấc nhất trong chiến lược xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- Để thực hiện, các ngân hàng thường đầu tư để nâng cấp trang web, phát triển các ứng dụng trên di động để nâng cao năng lực digital marketing. Tuy nhiên, thực tế cho thấy mặc dù đã thực hiện những hành động trên nhưng kết quả đo lường sự hài lòng của khách hàng vẫn không được cải thiện nhiều. Kinh nghiêm từ các ngân hàng có được kết quả tích cực cho thấy, các cải tiến nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng cần được thiết kế liền mạch xuyên suốt toàn bộ quá trình giao tiếp của khách hàng với ngân hàng. Nói cách khác, các thay đổi cải tiến nhằm nâng cao trải nghiệm, mang lại sự thuận tiện cho khách hàng không chỉ là những sáng kiến đơn lẻ, rải rác ở một vài sản phẩm, lĩnh vực, hoạt động mà cần được thiết kế xuyên suốt theo cả quá trình/hành trình từ khi khách hàng bắt đầu tiếp xúc với ngân hàng đến khi ra khỏi ngân hàng. Theo phân tích của Mckinsey, phương pháp tiếp cận khách hàng theo hành trình đem lại hiệu quả cao hơn 160% phương thức bán chéo sản phẩm, 200% so với bán hàng online và tăng mức độ hài lòng của khách hàng, giảm chi phí và nhiều lợi ích khác.
- Một công việc khác cũng thường được các ngân hàng thực hiện nhằm nâng cao năng lực marketing số là tối ưu hóa các công cụ tìm kiếm tăng lưu lượng truy cập vào trang web của ngân hàng và cải thiện vị trí của ngân hàng trong danh mục lựa chọn xem xét của khách hàng. Đồng thời, các ngân hàng cũng thực hiện tối ưu hóa trang web để đảm bảo khách hàng có thể thấy các thông tin một cách đơn giản và rõ ràng nhằm khuyến khích khách hàng tiếp tục khám phá thông tin nhiều hơn. Thường trang web của các ngân hàng được thay đổi thiết kế theo cấu trúc “dòng mua” để giúp tăng tỷ lệ sử dụng dịch vụ và giảm “rò rỉ” (khách hàng thoát khỏi web của ngân hàng và tìm kiếm thông tin trên web của ngân hàng khác).
- Ở cấp độ cao hơn, các ngân hàng thực hiện cá thể hoá hoạt động tiếp cận khách hàng tiềm năng. Những ngân hàng này sử dụng công cụ phân tích để xác định sản phẩm mà khách hàng tiềm năng sẽ mua trong hàng ngàn phân khúc nhỏ. Các mô hình phân tích xu hướng được áp dụng không chỉ giúp tìm kiếm khách hàng hiệu quả hơn, mà còn tiết kiệm được chi phí tiếp cận khách hàng. Các công cụ phân tích cũng giúp ngân hàng cải thiện lợi nhuận thông qua việc đặt giá sản phẩm/dịch vụ phù hợp. Một ngân hàng tư nhân ở Mỹ đã sử dụng trí tuệ nhân tạo để nghiên cứu về hiệu quả của các gói tín dụng lãi suất ưu đãi mà các ngân hàng tư nhân đang cung cấp cho khách hàng. Kết quả phân tích cho thấy mô hình giảm giá là không cần thiết và theo đó, ngân hàng cần điều chỉnh lại. Kết quả là doanh thu đã tăng 8% trong vòng một vài tháng.
- Bên cạnh đó, trên cơ sở nâng cao năng lực digital marketing, các ngân hàng thực hiện điều chỉnh lại kênh phân phối và đánh giá lại danh mục sản phẩm, dịch vụ, qua đó, giúp đơn giản hóa và nâng cao hiệu quả trong việc chào bán sản phẩm, dịch vụ. Theo Mckinsey, thông thường, các ngân hàng thường cung cấp nhiều sản phẩm phức tạp hơn nhu cầu của khách hàng. Duy trì tất cả các sản phẩm này tạo ra chi phí đáng kể, đặc biệt là đối với CNTT và các quy trình hoạt động. Do vậy, việc loại bỏ hoặc hợp nhất các sản phẩm ít phổ biến sẽ giúp tiết kiệm nguồn lực CNTT và thậm chí có thể làm tăng doanh thu vì những lựa chọn cung cấp cho khách hàng rõ ràng hơn. Một số ngân hàng tiên phong tại Mỹ đã thành công trong việc rút lại hơn một nửa danh mục sản phẩm dịch vụ mà không có tác động đến khách hàng.
4.3. Cơ cấu lại mô hình chi nhánh và mạng lưới kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng sử dụng công nghệ để định hình lại các kênh phân phối nhằm: (i) tạo ra sự trải nghiệm đa kênh thật sự cho khách hàng và (ii) đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm công nghệ/tư vấn từ xa ngày càng tăng của khách hàng. Quá trình cơ cấu lại này thường có năm hướng triển khai chính:
- Giảm số lượng chi nhánh và nhân viên tại quầy và bán hàng.
- Đóng cửa các chi nhánh trên các tuyến phố chính và mở các chi nhánh mới ở các vị trí có chi phí thấp hơn nhưng vẫn thuận tiện cho khách hàng tiếp cận.
- Thiết lập các chi nhánh tự động hoàn toàn với các công cụ như ATM, CDM,...
- Thúc đẩy các chi nhánh trở thành các siêu thị tài chính (one stop shop) hoặc các chuyên gia trong một phân đoạn thị trường (ví dụ: tư vấn, hỗ trợ, dịch vụ).
- Khai thác các cơ hội trong mọi tương tác với khách hàng để thu thập dữ liệu và đưa ra lời khuyên và thông tin sản phẩm khi thích hợp.
- Đồng thời, cơ cấu lại các trung tâm dịch vụ khách hàng trở thành kênh bán hàng và cung cấp dịch vụ tư vấn chính.
Tối ưu hóa mạng lưới chi nhánh thành công đòi hỏi hai yếu tố. Thứ nhất, từng chi nhánh phải hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng tại từng thị trường nhỏ. Thứ hai, cần có sự phối hợp, cộng hưởng của tất cả các chi nhánh để tạo thành mạng lưới thống nhất đạt được hiệu quả tối ưu. Để làm được điều này, các ngân hàng hàng đầu đang sử dụng các thuật toán để tối ưu hoá sự hài lòng của khách hàng đối với mạng lưới chi nhánh. Thuật toán tính đến các tiêu chí cụ thể, bao gồm sự sẵn lòng đi lại của khách hàng, quy mô và vị trí của các chi nhánh,… để tạo ra một bản thiết kế tối ưu hóa mạng lưới. Ví dụ một ngân hàng Bắc Âu đã sử dụng phương pháp này và kết quả là tỷ lệ khách hàng tham gia tăng từ 30% lên 50%, khách hàng sử dụng các dịch vụ phức tạp và tư vấn tăng từ 30 đến 50% và sử dụng các dịch vụ đơn giản tăng từ 80 đến 91%.
ThS. Vũ Hồng Thanh
(Nguồn: TCNH số 17/2019)
