Đàm phán hợp đồng trong hoạt động kinh doanh là một quy trình gồm nhiều bước trong đó có bước chuẩn bị đàm phán. Đây là một bước có ý nghĩa quan trọng đối với kết quả của đàm phán trong nhiều trường hợp. Phạm vi các bước chuẩn bị khá rộng và có thể thay đổi theo từng hợp đồng cần đàm phán. Tuy nhiên, một số yếu tố liên quan đến giai đoạn này có thể áp dụng chung cho phần lớn các hợp đồng, trong đó có cả các hợp đồng được xác lập trong lĩnh vực ngân hàng.
1. Lợi ích của việc chuẩn bị trước đàm phán
Trong cuốn sách nổi tiếng về các bước đàm phán có tựa đề “Managing strategic relationships: The key for business success” (New York: The Free Press, 2001), Giáo sư Leonard Greenhalgh chỉ ra rằng, chuẩn bị trước đàm phán giúp quyết định điều gì là quan trọng, xác định các mục tiêu và suy nghĩ trước về cách thức có thể làm việc với đối tác.
Bản chất của việc đàm phán hợp đồng là tìm kiếm sự nhượng bộ giữa các bên. Do đó, khi có sự chuẩn bị tốt và xác định được các mục tiêu, bạn sẽ không mất thêm nhiều thời gian để suy nghĩ trong đàm phán. Thêm vào đó, bạn sẽ dành được ít nhiều thế chủ động và gây áp lực lên đối tác trong quá trình đàm phán để “dẫn dắt” có lợi hơn cho phía của bạn, đặc biệt là trong trường hợp đối tác của bạn không có sự chuẩn bị tốt cho đàm phán như bạn.
Trong thực tế không phải lúc nào các bên cũng dành thỏa đáng thời gian cho việc chuẩn bị và lên kế hoạch cho đàm phán do các ràng buộc về mặt thời gian, công việc hay đơn giản vì họ cho rằng các công việc này không cần thiết và cần phải hành động ngay, tức là mọi thứ sẽ được quyết định trên bàn đàm phán. Tuy vậy, việc không dành thời gian thỏa đáng cho bước chuẩn bị đàm phán là một điểm yếu quan trọng dẫn tới thất bại của đàm phán bởi vì nếu không có sự chuẩn bị hoặc chuẩn bị không thỏa đáng cho đàm phán có thể có hệ quả1:
- Người đàm phán không thể đặt ra các mục tiêu rõ ràng cần đạt được trong đàm phán. Người đàm phán khi không có các mục đích rõ ràng sẽ không thể đánh giá được các đề xuất của đối tác một cách kịp thời và chính xác. Do đó, họ có thể dễ dàng đồng ý với các giao dịch mà họ sẽ hối tiếc về sau. Mặt khác, họ có cảm giác lúng túng, ở thế phòng thủ và điều này có thể dẫn tới việc kéo dài đàm phán, làm cho đối tác mất kiên nhẫn.
- Do thiếu sự chuẩn bị trước đàm phán, người đàm phán có thể không hiểu được ưu điểm, nhược điểm của các quan điểm chính mình hoặc không thể nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong các lập luận của đối tác. Điều này dẫn tới việc họ có thể sẽ không đưa ra các lập luận có tính thuyết phục để bảo vệ cho quan điểm của mình hoặc bác bỏ quan điểm của đối tác.
- Không có trước các phương án dự phòng trong trường hợp đàm phán không thành công.
- Không có phương án ứng phó trong trường hợp đàm phán với các đối tác thiếu thiện chí hoặc dùng các thủ đoạn phi đạo đức.
Thực tế cho thấy, khi một bên thiếu sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho đàm phán một hợp đồng thương mại, bên đó có thể sẽ phải trông chờ nhiều vào sự may mắn cho sự thành công của đàm phán. Sự thành công này được hiểu là có được giao dịch lợi nhất cho mình với việc tính cả đến kết quả triển khai thực hiện giao dịch sau này.
2. Một số bước chuẩn bị trước khi đàm phán hợp đồng
2.1. Xác định mục tiêu đàm phán
Trước đàm phán, bạn cần phải xác định rõ điều mà bạn muốn từ đối tác. MIL (bao gồm các chữ cái đầu tiên được in đậm dưới đây) là một phương pháp phổ biến để đặt mục tiêu được phát triển vào năm 1998 bởi Tiến sĩ Gavin Kennedy, trước đây từng giảng dạy tại Đại học Heriot-Watt, Scotland. Ông đề xuất những điều sau đây làm khuôn khổ khi đặt mục tiêu đàm phán2:
- Phải đạt được (Must achive): Mục đích và mục tiêu phải đạt được để có thể kí được hợp đồng.
- Dự kiến đạt được (Intend to achieve): Thể hiện mục tiêu tối ưu đạt được.
- Thích đạt được (Like to achieve): "Phần thêm", nếu có thì tốt chứ không thật sự cần thiết.
Các dạng mục tiêu khác nhau nêu trên sẽ giúp bên đã xác định mục tiêu có thể chủ động có được các quan điểm và trong một số trường hợp là các nhượng bộ rõ ràng trong đàm phán. Chẳng hạn, nếu không đạt được sự đồng thuận với đối tác về các mục tiêu phải đạt được, không nên kí kết hợp đồng bởi vì nếu kí kết hợp đồng trong trường hợp này thì việc triển khai thực hiện hợp đồng về sau có nguy cơ sẽ bất lợi cho doanh nghiệp của bạn.
Cần lưu ý nếu mục tiêu được xác định theo hướng chung chung hay quá rộng thì sẽ khó dẫn dắt hiệu quả việc đàm phán. Nói cách khác, mục tiêu cần được xác định một cách rõ ràng và cụ thể. Thêm vào đó, khi có nhiều mục tiêu cần xem xét mức độ ưu tiên giữa các mục tiêu đó.
2.2. Tìm hiểu thông tin về đối tác
Thông tin cần thu thập về đối tác có thể liên quan đến các mong muốn, ưu tiên hay thậm chí các vấn đề mà đối tác có thể gặp phải. Bạn có thể thu thập các thông tin này thông qua nhiều kênh khác nhau như từ các thông tin được đăng tải công khai trên website, mạng xã hội hay trong các ấn phẩm truyền thông của đối tác, thông tin trên báo chí hay các phương tiện thông tin đại chúng khác, thông tin từ các cơ quan quản lí nhà nước, hiệp hội ngành nghề, hay sàn giao dịch chứng khoán được phép cung cấp theo quy định của pháp luật… Nếu bạn đã từng giao dịch với đối tác, bạn có thể tổng hợp thông tin từ các lần giao dịch đó. Bạn cũng có thể hỏi thông tin từ các bên khác đã giao dịch với đối tác. Thậm chí, nếu có thể, bạn gọi điện thoại và trò chuyện với nhân sự của đối tác trước khi hai bên họp chính thức.
Thông tin thu thập được về đối tác giúp bạn hiểu điều mà họ có thể mong muốn trong đàm phán và khi đối chiếu với các mục tiêu đàm phán của bạn, bạn sẽ xác định được các điểm mà các bên có thể phát sinh mâu thuẫn, các điểm mà các bên có thể nhượng bộ hoặc các điểm mà các bên dễ dàng thống nhất3.
2.3. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của các bên trong đàm phán
Một trong các phương pháp có thể sử dụng để nhận diện vị thế của hai bên trước khi đàm phán là phân tích SWOT. SWOT được phát triển bởi Viện Nghiên cứu Stanford (Stanford Research Institute) vào giữa những năm 1960 và là từ viết tắt của bốn thành phần cấu thành: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)4.
Chẳng hạn, trong hợp đồng mua bán:
- Điểm mạnh: Đối với bên mua, có thể là kĩ năng đàm phán tốt; còn đối với bên bán, có thể là các sản phẩm đã được cấp bằng bảo hộ sáng chế.
- Điểm yếu: Đối với bên mua, có thể là thiếu hiểu biết về đặc tính kĩ thuật của sản phẩm cần mua; còn đối với bên bán, có thể là chất lượng sản phẩm còn hạn chế so với các nhà cung cấp khác trên thị trường.
- Cơ hội: Đối với bên mua, có thể là tiết kiệm được thêm chi phí; còn đối với bên bán, có thể là đưa ra được giá bán mang tính cạnh tranh trên thị trường.
- Thách thức: Đối với bên mua, có thể là phải mua hàng từ nhà cung cấp độc quyền trên thị trường với sản phẩm cần mua; còn đối với bên bán, có thể là có nhà cung cấp khác với các điều kiện thương mại thuận lợi hơn trên thị trường.
Việc phân tích vị thế đàm phán giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu có thể khai thác trong đàm phán, giúp tạo ra sự linh hoạt nhất định trong đàm phán. Hơn nữa, nó cũng sẽ giúp cho người đàm phán tính toán được trước các nhượng bộ hay đánh đổi (trade-off) cần thiết để đạt được mục tiêu đàm phán5.
2.4. Chuẩn bị nhân sự đàm phán
Không ít người điều hành doanh nghiệp tài năng vẫn mắc sai lầm khi coi đàm phán là một công việc chỉ mang tính cá nhân chứ không phải là một nhiệm vụ chung của tổ chức6. Chính vì thế, họ không tận dụng được các đóng góp, ý tưởng cũng như sự hỗ trợ hay phê chuẩn của các bên liên quan khác trong chính nội bộ công ty của họ và điều này có thể làm giảm hiệu quả của việc đàm phán hợp đồng.
Việc lập một đội ngũ đàm phán (negotiation team) nên tính đến tính cách, trình độ của các thành viên. Không phải người nào tham gia vào việc chuẩn bị đàm phán hợp đồng cũng sẽ được lựa chọn để đàm phán. Số lượng thành viên tham gia đàm phán lí tưởng là từ 3 - 4 người cho dù số lượng này có thể thay đổi phụ thuộc vào lĩnh vực liên quan và tính phức tạp của mỗi giao dịch được đàm phán7. Thành phần của đội ngũ đàm phán cũng nên được điều chỉnh theo loại hợp đồng cần đàm phán. Chẳng hạn, trong trường hợp ngân hàng đàm phán hợp đồng chuyển quyền sử dụng phần mềm thì đội ngũ đàm phán nên bao gồm một người từ bộ phận thương mại, một người có kiến thức kĩ thuật về phần mềm và một cán bộ pháp chế. Kiến thức và kinh nghiệm của họ trong các lĩnh vực khác nhau sẽ bổ sung cho nhau và góp phần vào hiệu quả của đàm phán. Cần lưu ý, trong trường hợp này, trưởng đội ngũ đàm phán (team leader) nên là người từ bộ phận thương mại và việc soạn thảo hợp đồng trước, trong và sau đàm phán nên thuộc trách nhiệm của cán bộ pháp chế. Cũng cần lưu ý, nhân sự kĩ thuật thường không “hào hứng” hay thậm chí còn chủ động “rút lui” khỏi đội ngũ đàm phán. Tuy nhiên, nhân sự này thực sự có vai trò quan trọng nhất là đối với việc đàm phán các hợp đồng mang tính kĩ thuật như hợp đồng chuyển quyền sử dụng phần mềm nêu trên.
Các thành viên của đội ngũ đàm phán cần trao đổi và thống nhất với nhau về mục tiêu, chiến lược và nội dung của đàm phán. Mục đích của điều này là để tạo tiếng nói chung cho bên mà họ đại diện và tránh được sự “lạc điệu” trong việc đưa ra thông điệp hay thậm chí các mâu thuẫn nội bộ mà đối tác có thể khai thác trong quá trình đàm phán.
2.5. Xác định giới hạn của sự thỏa thuận và phương án thay thế
Không phải trong mọi trường hợp đàm phán hợp đồng, kết quả cuối cùng nhất thiết phải là kí được hợp đồng. Người đàm phán cần xác định rõ giới hạn có thể nhượng bộ hay chấp thuận yêu cầu của đối tác. Chẳng hạn, bên bán nên xem xét có thể bán sản phẩm của mình cho đối tác ở mức giá thấp nhất là bao nhiêu. Nếu bán với mức giá thấp hơn mức giá đó, có thể bên bán sẽ không có lợi nhuận. Tương tự, đối với bên nhận chuyển quyền sử dụng công nghệ, nếu muốn độc quyền sử dụng công nghệ đó tại thị trường Việt Nam, không nên nhượng bộ trước yêu cầu của bên chuyển giao quyền về việc bên đó có thể cấp quyền sử dụng công nghệ cho các bên khác.
Trong các trường hợp này, cần tính trước các phương án thay thế (alternative options), tức là tìm kiếm hay cân nhắc các bên khác có thể trở thành đối tác đàm phán của mình nếu như việc đàm phán với đối tác có liên quan thất bại. Với các trường hợp nêu trên, bên bán có thể đàm phán với các bên mua khác hay bên nhận chuyển giao công nghệ có thể tìm kiếm các bên khác sở hữu công nghệ đó hay công nghệ tương tự.
Việc xác định trước giới hạn của sự thỏa thuận cũng như phương án thay thế sẽ giúp tránh xác lập các hợp đồng mà việc thực hiện sẽ bất lợi trong khi nhu cầu và lợi ích của mình có thể vẫn được đảm bảo.
2.6. Lên chiến lược đàm phán
Việc xác định trước chiến lược đàm phán sẽ giúp các bên xác định rõ các cách thức có thể sử dụng để thuyết phục, áp đặt quan điểm hay cách thức khác để đàm phán với đối tác.
Hai chiến lược đàm phán được ghi nhận từ những năm 1960 và đang được thừa nhận rộng rãi hiện nay trên thế giới là chiến lược hợp tác (integrative) và chiến lược mất còn (distributive)8.
Chiến lược hợp tác như tên gọi của nó dựa trên tinh thần hợp tác để cùng nhau tìm ra giải pháp tốt cho cả hai bên và cả hai bên đều là những bên thắng trên bàn đàm phán. Khi các bên tham gia cùng sử dụng phương pháp này sẽ trao đổi các ý tưởng và các thông tin một cách thiện chí, sẵn sàng nhượng bộ, tập trung vào lợi ích chung giúp cho quá trình đàm phán nhanh chóng đạt được sự thống nhất với kết quả các bên đều có lợi. Hơn nữa, phương pháp đàm phán này giúp các bên duy trì và phát triển quan hệ về lâu dài.
Chiến lược mất còn được sử dụng khi mỗi bên tập trung vào việc nhận được tối đa bao nhiêu và làm mọi cách để đạt được mục tiêu của mình dù có phải phá vỡ mối quan hệ giữa hai bên. Mỗi bên coi bên kia là đối thủ và mục tiêu là giành được cho mình nhiều lợi ích nhất có thể. Đàm phán theo chiến lược này thường dựa trên sự ép buộc, tận dụng vị thế đàm phán của bên có thế mạnh và đặc biệt là thiếu sự nhượng bộ.
Cách tiếp cận này thường được sử dụng khi các bên đàm phán những hợp đồng được thực hiện một lần hoặc có thời hạn ngắn hoặc trong những ngành hàng có tính cạnh tranh cao. Nếu muốn phát triển mối quan hệ kinh doanh lâu dài, chiến lược đàm phán này sẽ không phải là một lựa chọn phù hợp.
Trong thực tế, một số trường hợp các bên có thể kết hợp cả hai chiến lược này đối với các nội dung khác nhau cần đàm phán.
Do đặc thù mỗi giao dịch hay hợp đồng đều là duy nhất tức là không giống với các giao dịch, hợp đồng khác nên sự chuẩn bị cho việc đàm phán từng hợp đồng, giao dịch cũng khác nhau. Thêm vào đó, nếu doanh nghiệp đã từng đàm phán các hợp đồng tương tự với đối tác hoặc đã có kinh nghiệm trong đàm phán các hợp đồng tương tự, việc chuẩn bị cũng sẽ dễ dàng và linh hoạt hơn. Cũng cần tính đến các yếu tố khác biệt liên quan đến văn hóa đàm phán trong trường hợp đàm phán với đối tác đến từ các quốc gia khác. Hơn nữa, việc chuẩn bị các tài liệu đàm phán cũng như các công việc liên quan đến tổ chức đàm phán là cần thiết để việc đàm phán diễn ra thuận lợi. Cuối cùng, cần áp dụng linh hoạt các bước nêu trên để có thể tiến hành đàm phán hợp đồng một cách có hiệu quả.
1 Roy J. Lewicki, David M. Saunders and Bruce Barry, “Negotiation: Negotiation”, McGraw-Hill Higher Education, 2014, 113.
2 Andrea Cordell (2018), “The Negotiation Handbook”, Routledge, 2nd Edition, 2019, 43.
3 Roy J. Lewicki, David M. Saunders and Bruce Barry, “Negotiation: Negotiation”, McGraw-Hill Higher Education, 2014, 132.
4 Về phương pháp phân tích SWOT, xem thêm P. Jarzabkowski, M. Giulietti and B. Oliveira, ‘Building a strategy toolkit: lessons from business’, AIM Executive briefing, 2009; và T. Hill and R. Westbrook, ‘SWOT analysis: it’s time for a product recall’, Long Range Planning, vol. 30, no. 1 (1997), pages 46-52.
5 Andrea Cordell, “The Negotiation Handbook”, sđd, pages 12-14.
6 Samuel Dinnar and Lawrence Susskind, “The Eight Big Negotiation Mistakes that Entrepreneurs Make”, Negotiation Journal, October 2018, 406.
7 Andrea Cordell, “The Negotiation Handbook”, sđd, 7.
8 Roger Fisher, William L. Ury and Bruce Patton, “Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving In”, 1st edition, London: Hutchinson Paperback, 1982; và Richard E. Walton và Robert B. McKersie, “A Behavioural Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System”, 2nd edition, Ithaca, NY: Cornell University Press, 1991.
TS. Bùi Đức Giang (Giảng viên Trường Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội)
Lê Hoàng Long, Nguyễn Đức Phúc (Chương trình Quản trị Doanh nghiệp và Công nghệ, Trường Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội)
