Văn hóa số và lộ trình xây dựng

Hiện nay, quyết liệt chuyển đổi số, tạo dựng hệ sinh thái ngân hàng mở, tạo ra nền tảng phát triển bán lẻ, tăng doanh thu dịch vụ, gia tăng trải nghiệm của khách hàng là xu hướng chủ đạo của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam. Theo đó, phát triển nguồn nhân lực với hệ thống giá trị về đạo đức kinh doanh, văn hóa ứng xử và giao tiếp cũng như tạo lập môi trường văn hóa số để mỗi cá nhân phát triển sẽ là động lực to lớn giúp các NHTM tồn tại và phát triển bền vững. Bài viết tập trung phân tích sự cần thiết và đặc điểm của văn hóa số. Trên cơ sở phân tích lộ trình xây dựng văn hóa số, bài viết đề xuất một số giải pháp thúc đẩy tiến trình xây dựng văn hóa số tại các doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng.

1. Văn hóa doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi số

Văn hóa doanh nghiệp theo Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Orgnization - ILO) là “sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Theo Edgar H.Shein (1992), văn hóa doanh nghiệp được chia thành ba cấp độ:

Cấp độ 1: Cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay lần đầu tiếp xúc bao gồm những hiện tượng, sự vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm nhận được khi tiếp xúc với một tổ chức xa lạ: Kiến trúc, cách sắp xếp; công nghệ sản phẩm; cơ cấu tổ chức, các phòng, ban của doanh nghiệp; các nghi lễ, lễ hội hằng năm; biểu tượng, logo, slogan, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp; ngôn ngữ, trang phục, phương tiện, chức danh, biểu hiện tình cảm, hành vi chung của các thành viên, nhóm làm việc trong doanh nghiệp; những câu chuyện và huyền thoại về tổ chức; hình thức, mẫu mã của sản phẩm; thái độ và hành vi của các thành viên trong kinh doanh.

Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết nhất, dễ cảm nhận nhất, cấp độ này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nặng nề bởi tính chất hoạt động kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, mức độ văn hóa này rất dễ thay đổi và hiếm khi thể hiện được giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.

Cấp độ 2: Các giá trị được công bố gồm chiến lược kinh doanh, mục tiêu, triết lí kinh doanh... Mỗi doanh nghiệp đều có những quy định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn thể nhân viên và thường được công bố rộng rãi trước công chúng. Đây cũng là những giá trị được tuyên bố, là một phần của văn hóa doanh nghiệp. “Giá trị tuyên bố” cũng hữu hình vì chúng có thể được xác định và thể hiện một cách rõ ràng, chính xác. Những giá trị này cũng thực hiện chức năng hướng dẫn các thành viên trong doanh nghiệp cách giải quyết một số tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử của thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp.

Cấp độ 3: Các khái niệm chung như niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc vô thức, được thừa nhận ngầm trong doanh nghiệp. Ở bất kì cấp độ văn hóa nào (văn hóa quốc gia, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp...) đều có những quan niệm chung, được hình thành và tồn tại từ lâu đời, ăn sâu vào tâm trí, được hầu hết các thành viên của nền văn hóa đó chấp nhận và đã trở thành một điều được công nhận ngầm.

Cả ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp luôn đan xen và tương thích với nhau, hướng tới thể hiện những nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp vững mạnh cần có một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, theo đó, văn hóa doanh nghiệp cần thể hiện được hai tính chất là ổn định và linh hoạt: Ổn định trong tầm nhìn, giá trị và sứ mệnh; linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động. Văn hóa doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sự thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lòng. Theo đó, các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Tầm nhìn - giá trị - thực tiễn - con người - sức mạnh từ các câu chuyện (lịch sử doanh nghiệp).

Cùng với sự phát triển của công nghệ, nhiều nghiên cứu và tư vấn quốc tế coi văn hóa là chìa khóa thành công cho quá trình chuyển đổi số tại các tổ chức. Một trong những khác biệt chính giữa văn hóa thông thường và văn hóa số là việc tập trung vào công nghệ. Công nghệ là động lực chính đằng sau văn hóa số và cũng là công cụ phổ biến giúp thực hiện quản lí hoạt động kinh doanh, tạo dựng văn hóa (Harshak, 2013). Vì vậy, văn hóa số gắn liền và là một phần quan trọng của chuyển đổi số tại doanh nghiệp (Zaoui và Souissi, 2020). Colon (2018) đã tổng kết năm đặc điểm cơ bản của văn hóa số.

Thứ nhất là sự hợp tác: Sự hợp tác được mô tả theo nhiều cách khác nhau như siêu kết nối, loại bỏ các rào cản, văn hóa tin cậy, cởi mở, bao gồm cả sự hợp tác bên trong và bên ngoài. Một số nghiên cứu nhấn mạnh sự hợp tác nội bộ: Làm việc nhóm nội bộ, nhóm hỗn hợp, cộng tác cao giữa các phòng, ban chức năng, cộng đồng tích hợp và đa chức năng, các sáng kiến công nghệ thông tin/kinh doanh chung. Trong khi các nghiên cứu khác chú trọng đến hợp tác bên ngoài chẳng hạn như với khách hàng, các doanh nghiệp khởi nghiệp và tổ chức khác.

Thứ hai là khả năng thích ứng và hành động nhanh: Khả năng đáp ứng được đặc trưng bởi thử nghiệm và hành động sớm; thử nghiệm và hành động nhiều hơn (thay vì thực hiện theo từng bước từ lập kế hoạch rồi đến tổ chức triển khai). Các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng ở cấp tổ chức thấp hơn, tức nhân viên tuyến đầu, nhân viên cấp dưới được trao quyền hành động một cách chủ động và độc lập. Ngoài việc sử dụng phương pháp Agile là phương thức phát triển phần mềm linh hoạt, được sử dụng trong quy trình phát triển phần mềm với mục tiêu là đưa sản phẩm đến tay người dùng càng nhanh càng tốt, các thành viên trong tổ chức còn có thể tạo ra giá trị thông qua việc học hỏi và thích ứng nhanh với những thay đổi trong chiến lược, quy trình, cấu trúc và công nghệ.

Thứ ba là sự cởi mở và minh bạch: Sự cởi mở và minh bạch trong một tổ chức được thể hiện khi các thành viên cảm thấy an toàn chia sẻ ý tưởng một cách thẳng thắn; thông điệp từ lãnh đạo thể hiện rõ chiến lược và các thứ tự ưu tiên. Một thuộc tính quan trọng khác của văn hóa số là khả năng truy cập nhanh chóng và minh bạch, đúng thông tin và đúng thời điểm, trao đổi kiến thức liên tục được hỗ trợ bởi cơ sở hạ tầng, quy trình làm việc phù hợp, mạng lưới nội bộ và chia sẻ thông tin bên ngoài cũng như không có hạn chế thông tin giữa các bên liên quan.

Thứ tư là sự chấp nhận rủi ro và đổi mới: Sự chấp nhận rủi ro và đổi mới được thể hiện khi các thành viên trong tổ chức cảm thấy thoải mái chấp nhận và học hỏi từ những rủi ro để thúc đẩy đổi mới. Đổi mới chắc chắn là một khía cạnh quan trọng của văn hóa số và cũng là đặc điểm được kì vọng đối với bất kì tổ chức nào. Sự đổi mới bao hàm tinh thần doanh nghiệp nội tại, tư duy kinh doanh, định hướng khắc phục những hạn chế, theo đuổi sự cải tiến liên tục cũng như tư duy đột phá. Gắn liền với sự đổi mới là một nền văn hóa có đặc điểm chấp nhận và khuyến khích chấp nhận rủi ro, trong đó sự táo bạo được ưu tiên hơn là sự thận trọng.

Thứ năm là tôn chỉ “khách hàng là trung tâm”: Mọi tư duy và nỗ lực của doanh nghiệp đều tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng; tập trung vào việc chuyển đổi trải nghiệm của khách hàng thông qua công nghệ; thu thập ý tưởng từ thị trường tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ cũng như đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu của khách hàng.

Báo cáo của Tập đoàn Tư vấn Boston (Boston Consulting Group - BCG) (2020) so sánh những đại diện tiên phong về kĩ thuật số và những đại diện tụt hậu về kĩ thuật số trong khoảng 1.900 công ty ở Hoa Kỳ và châu Âu, kết quả cho thấy, tác động của văn hóa có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng tới mức độ thành công của chuyển đổi số lớn hơn so với việc đầu tư vào các sáng kiến kĩ thuật số và tuyển dụng nhân tài kĩ thuật số. Kết quả khảo sát của Capgemni (2018) cũng cho thấy, 62% các nhà quản lí coi văn hóa là một khía cạnh quan trọng của quá trình chuyển đổi số; việc chậm trễ trong áp dụng văn hóa số là trở ngại hàng đầu đối với quá trình chuyển đổi số của các tổ chức. Khảo sát của McKinsey (2016) cho thấy, văn hóa là thách thức lớn nhất đối với chuyển đổi số trong tổ chức; thiếu hiểu biết về kĩ thuật số là thách thức lớn thứ hai.

Phân tích của McKinsey dựa trên các dự án tư vấn cho thấy, gần 70% tổ chức chuyển đổi kĩ thuật số thất bại do thiếu văn hóa số rõ ràng; chẳng hạn như, thiếu sự tham gia của nhân viên, thiếu sự hỗ trợ của lãnh đạo hay sự hợp tác không hiệu quả giữa các phòng, ban chức năng, hiểu sai về các mục tiêu chiến lược kĩ thuật số mới và thiếu trách nhiệm.

2. Lộ trình xây dựng văn hóa số

Một nền văn hóa số tích cực như được mô tả bởi BCG, là một nền văn hóa khuyến khích sự hợp tác và hướng ngoại giữa mọi người. Đó cũng là nền văn hóa định hướng hành động, trao quyền và khen thưởng cho việc chấp nhận rủi ro. Việc xây dựng văn hóa số trong tổ chức đòi hỏi phải có sự tham gia của tất cả mọi người, từ lãnh đạo đến nhân viên; đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên phải được thông báo, gắn kết; được trao quyền để nuôi dưỡng tư duy số.

Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (World Economic Forum - WEF), văn hóa số bao gồm bốn trụ cột chính là: (1) Hợp tác - sự cộng tác diễn ra trong toàn bộ tổ chức và với các đối tác trong hệ sinh thái để tạo ra các giải pháp sáng tạo; (2) Định hướng dữ liệu - sử dụng dữ liệu để hướng dẫn các quyết định và gia tăng giá trị tổ chức; (3) Lấy khách hàng là trung tâm, tạo ra các trải nghiệm tích cực cho khách hàng thông qua các sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ; (4) Đổi mới - thích ứng và liên tục cải tiến sản phẩm, quy trình, chấp nhận rủi ro, thử nghiệm mới.

Theo Eva Hartl (2019), sự thay đổi văn hóa số được kích hoạt bởi công nghệ số cả từ bên trong và bên ngoài. Công nghệ số làm thay đổi môi trường, buộc doanh nghiệp phải phát triển văn hóa tổ chức, cho phép hoạt động trong môi trường ngày càng biến động (động lực bên ngoài), cũng như tạo điều kiện cho phương pháp làm việc mới và hướng tới kì vọng phải thay đổi văn hóa (động lực bên trong). Nghiên cứu cho thấy, quá trình thay đổi văn hóa số hay cách tiếp cận mà các tổ chức thực hiện để quản lí chương trình thay đổi văn hóa số bao gồm đặc điểm của cả phương pháp tiếp cận kế hoạch (từ trên xuống) và mới nổi (từ dưới lên). Trong khi thay đổi văn hóa số được bắt đầu từ trên xuống với mục tiêu xác định kết quả mong muốn (các yếu tố của phương pháp tiếp cận theo kế hoạch) thì thay đổi văn hóa số không được tiến hành như một dự án tuyến tính từ A đến B mà tuân theo cách tiếp cận năng động, sự tham gia của nhân viên trong việc điều chỉnh quy trình từ dưới lên (các yếu tố của phương pháp tiếp cận mới nổi) được nhấn mạnh trong khảo sát các tổ chức đang trong quá trình chuyển đổi. Cách tiếp cận kết hợp này đảm bảo tổ chức thích ứng để đáp ứng được các yêu cầu trong một thế giới luôn thay đổi. Dựa trên các dữ liệu thực tế, nghiên cứu của Eva Hartl (2019) cho thấy, phương pháp thúc đẩy văn hóa số tại các tổ chức có ý tưởng cốt lõi giống với các bước của phương pháp tiếp cận tuyến tính, có kế hoạch để thay đổi như mô hình 08 bước của Kotter (1996). (Biểu đồ 1)

Biểu đồ 1: Mô hình thay đổi 08 bước Kotter truyền thống

Bước 1 - Thiết lập ý thức cấp bách: Thực hiện qua một loạt các hành động bao gồm: (1) Xác định và nêu bật các mối đe dọa tiềm ẩn và hậu quả có thể xảy ra trong tương lai; (2) Xem xét các cơ hội có thể được khai thác thông qua các biện pháp can thiệp hiệu quả; (3) Khởi xướng các cuộc đối thoại và thảo luận trung thực để mọi người có suy nghĩ về các vấn đề đang thịnh hành và nêu lí do thuyết phục cho các vấn đề đó; (4) Yêu cầu sự tham gia và hỗ trợ của những người trong ngành, các bên liên quan chính và khách hàng về vấn đề thay đổi.

Bước 2 - Hình thành các nhóm hỗ trợ thay đổi: Để thực hiện được bước này, các tổ chức cần xác định những người lãnh đạo thay đổi hiệu quả trong tổ chức cũng như các bên liên quan chính, yêu cầu họ tham gia và cam kết đối với toàn bộ quá trình thay đổi. Thông qua đó thành lập nhóm thay đổi mạnh bao gồm các cá nhân làm việc theo nhóm. Tổ chức cần xác định những điểm yếu của các nhóm hỗ trợ thay đổi và đảm bảo rằng nhóm có sự tham gia của nhiều người có ảnh hưởng từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau và làm việc ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức.

Bước 3 - Phát triển tầm nhìn và chiến lược: Tổ chức có thể đạt được tầm nhìn và chiến lược nhờ xác định các giá trị cốt lõi, tầm nhìn cuối cùng và các chiến lược để hiện thực hóa sự thay đổi. Trong quá trình thực hiện cần đảm bảo những người lãnh đạo thay đổi có thể mô tả tầm nhìn một cách hiệu quả và theo cách mà mọi người có thể dễ dàng hiểu và làm theo.

Bước 4 - Truyền đạt tầm nhìn: Sự thay đổi trong tầm nhìn cần được truyền đạt một cách thường xuyên mạnh mẽ và thuyết phục. Tầm nhìn cần được kết nối với tất cả các khía cạnh quan trọng như đánh giá hiệu suất, đào tạo... Các mối quan tâm và vấn đề của mọi người cần được xử lí một cách trung thực và có sự tham gia đầy đủ của các bên liên quan.

Bước 5 - Thay đổi cơ cấu, chính sách tạo điều kiện cho thay đổi: Thực hiện bước này, tổ chức cần đảm bảo rằng các quy trình và cơ cấu tổ chức được áp dụng phù hợp với tầm nhìn tổng thể của tổ chức. Tổ chức cũng cần liên tục kiểm tra các rào cản hoặc những cá nhân chống lại sự thay đổi, thực hiện các hành động chủ động để loại bỏ trở ngại liên quan đến quá trình thay đổi. Đồng thời để khuyến khích văn hóa thay đổi, tổ chức cũng cần khen thưởng cho những cá nhân tán thành và hỗ trợ cho quá trình thay đổi.

Bước 6 - Tạo ra thắng lợi ngắn hạn: Bằng cách sớm tạo ra những chiến thắng ngắn hạn trong quá trình thay đổi có thể mang lại cảm giác chiến thắng trong giai đoạn đầu của thay đổi. Theo đó, mục tiêu ngắn hạn cần được tạo ra nhiều hơn thay vì một mục tiêu dài hạn nhằm tăng khả năng đạt được với chi phí ít tốn kém hơn, ít có khả năng thất bại hơn. Đồng thời, tổ chức cũng cần khen thưởng sự đóng góp của những cá nhân tham gia vào việc đạt được mục tiêu.

Bước 7 - Củng cố các điều kiện cải tiến không nhất quán với tầm nhìn: Sự cải tiến liên tục có thể đạt được bằng cách phân tích các câu chuyện thành công riêng lẻ và cải thiện từ những trải nghiệm riêng lẻ đó.

Bước 8 - Thể chế hóa các phương pháp tiếp cận mới: Các câu chuyện thành công liên quan đến các sáng kiến thay đổi cần được thảo luận trong mọi cơ hội nhất định. Sự thay đổi cần được đảm bảo trở thành một phần không thể thiếu trong văn hóa tổ chức của doanh nghiệp và hiển thị rõ ràng ở mọi khía cạnh của tổ chức. Vai trò hỗ trợ của lãnh đạo hiện tại cũng như các lãnh đạo mới cần được đảm bảo tiếp tục mở rộng đối với sự thay đổi.

Mô hình Kotter là mô hình từng bước, nên việc tuân thủ đầy đủ các bước là rất quan trọng, đây cũng là quá trình tiêu tốn khá nhiều thời gian. Xây dựng văn hóa số thành công cần từng bước theo mô hình Kotter; đồng thời, thực hiện song song với cách tiếp cận năng động. Sự tham gia của nhân viên cần được gia tăng từ khi xây dựng tầm nhìn chiến lược để mở rộng phạm vi tham gia của các bên liên quan, tăng khả năng sáng tạo, giảm thiểu sự thất vọng và không hài lòng của các cá nhân trong quá trình chuyển đổi. Các yếu tố quyết định thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa số được xác định bao gồm:

- Vai trò của lãnh đạo: Sự thay đổi phải bắt đầu từ ban lãnh đạo cấp cao, cần phải là những hình mẫu và người hỗ trợ. Ban lãnh đạo cấp cao đã hành động trong suốt quá trình thay đổi như một hình mẫu có giá trị cho các hành vi và giá trị mong muốn tạo động lực cho sự thay đổi.

- Thông tin và truyền thông: Đây được coi là chìa khóa để thay đổi thành công, giao tiếp được coi như một cuộc đối thoại liên tục giữa ban quản lí và nhân viên. Thông báo về các bước được thực hiện và lí do đằng sau nhằm mục đích trước tiên là tạo ra cảm giác cấp bách, đồng thời, giảm bớt phản kháng đối với thay đổi. Một số công nghệ phổ biến được các doanh nghiệp sử dụng nhằm tăng mức độ tham gia trong quá trình thay đổi văn hóa là mạng xã hội doanh nghiệp (ESN), blog hoặc các cuộc trò chuyện video tương tác, ví dụ như: Các giám đốc điều hành cấp cao trả lời và thảo luận các câu hỏi về chương trình văn hóa số, đối thoại giữa người chịu trách nhiệm về thay đổi với các nhân viên bị ảnh hưởng bởi quá trình thay đổi. Office 365 hay Teams của Microsoft thường được giới thiệu để hỗ trợ thay đổi hướng tới cách làm việc tích hợp, linh hoạt và năng động hơn, thúc đẩy tốc độ; hỗ trợ đổi mới nhanh chóng.

- Sự tham gia của các bên liên quan: Tại các tổ chức được khảo sát, sự tham gia của các bên liên quan là yếu tố rất quan trọng đối với thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa. Các tổ chức phải đảm bảo tăng cường nhận diện và trách nhiệm đối với sự thay đổi văn hóa, theo đó, nhân viên được tham gia vào hầu hết các giai đoạn của sự thay đổi, bắt đầu từ phát triển tầm nhìn, lên ý tưởng và thực hiện cũng như phổ biến việc thay đổi thông qua vai trò quan trọng là đại sứ của thay đổi.

- Trình độ chuyên môn: Một yếu tố quan trọng khác hỗ trợ sự thay đổi cũng như đóng góp vào sự thành công của chuyển đổi văn hóa số tại tổ chức là trình độ chuyên môn của nhân sự. Đào tạo nhân viên về kĩ năng số được coi là cần thiết để nhân viên không chỉ thành thạo mà còn tích cực tham gia vào chuyển đổi số, tại các tổ chức chuyển đổi được nghiên cứu đã phát triển các chương trình đào tạo về lập trình. Trình độ chuyên môn cũng là trọng tâm của sự phát triển văn hóa học tập và trao đổi kiến thức liên tục làm cơ sở cho sự đổi mới. Để tăng cường trao đổi kiến thức giữa các nhân viên, một số tổ chức đã phát triển quy trình luân chuyển công việc ở các bộ phận khác nhau, các ngày “ăn trưa và học hỏi” hoặc các sự kiện kết nối mạng lưới khác. Bên cạnh đó, một số tổ chức cũng tổ chức các sự kiện học hỏi từ những dự án thất bại và hình thành khả năng chịu đựng thất bại, vốn được coi là điều kiện tiên quyết cần thiết cho tư duy kinh doanh đổi mới. Vì tốc độ đổi mới được cho là ngừng tăng tốc nên cần có các vòng đổi mới nhanh hơn. Các công ty thúc đẩy mạnh mẽ tinh thần kinh doanh nội bộ và nuôi dưỡng văn hóa đổi mới bằng cách thiết lập các thách thức đổi mới, nền tảng quản lí ý tưởng nội bộ và các ý tưởng trong các cuộc thi sáng tạo.

- Hợp tác với các đối tác bên ngoài: Các tổ chức còn dựa vào sự hợp tác với các đối tác bên ngoài để tích hợp kiến thức và phát triển các mô hình kinh doanh mới, đặc biệt là các doanh nghiệp khởi nghiệp. Trong nỗ lực thiết lập văn hóa thích ứng và linh hoạt, các phương pháp linh hoạt như Scrum được áp dụng là một hình thức hợp tác mới với mục đích đưa các giá trị của tư duy linh hoạt vào tổ chức.

Việc sử dụng công nghệ để thúc đẩy thay đổi văn hóa là điểm đặc biệt giúp phân biệt văn hóa số với quản lí thay đổi theo mô hình Kotter. Mặc dù việc giới thiệu công nghệ không được coi là yếu tố quyết định tạo ra những thay đổi được nhận thức trong văn hóa tổ chức, nhưng việc triển khai công nghệ số thường tạo ra phương pháp tiếp cận thay đổi văn hóa số khả thi và cách làm việc mới phù hợp với mục tiêu đã xác định.

3. Một số đề xuất và khuyến nghị

Về cơ bản, văn hóa số sẽ dần được hình thành theo lộ trình chuyển đổi số của các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng khi các doanh nghiệp/ngân hàng ứng dụng các công nghệ vào trong quá trình hoạt động, vận hành, số hóa dữ liệu, quy trình. Công nghệ và hoạt động số hóa sẽ có tác động làm thay đổi cách thức liên kết trong và giữa các cá nhân, các bộ phận trong đơn vị cũng như niềm tin và thái độ của mỗi cá nhân người lao động đối với tổ chức. Tư duy, hành động và hợp tác trong môi trường công nghệ, môi trường số của cá nhân sẽ tạo nên các giá trị văn hóa mới của bản thân tổ chức đó. Tuy nhiên, hoàn thiện văn hóa số càng nhanh và sớm sẽ giúp tổ chức nâng cao được vị thế, mức độ cạnh tranh (Rigby, 2015). Theo đó, xây dựng văn hóa số phải được coi là một nội dung trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, có sự triển khai theo lộ trình cụ thể, đồng bộ và phù hợp với vị thế, tiềm năng của bản thân doanh nghiệp. Cụ thể:

Thứ nhất, truyền thông mạnh mẽ thông điệp chuyển đổi số trong tổ chức, chiến lược và tầm nhìn chuyển đổi số cần được phổ biến và trở thành động lực cho tất cả thành viên của tổ chức. Trong đó, vai trò định hướng của lãnh đạo cấp cao là rất quan trọng, đội ngũ lãnh đạo của tổ chức phải là những cá nhân đi đầu trong thay đổi tư duy, cập nhật kiến thức số. Tiếp theo đó, các nhóm hỗ trợ chuyển đổi cần được hình thành nhanh chóng và trở thành đội ngũ tiên phong dẫn dắt văn hóa số trong tổ chức.

Thứ hai, các tổ chức cần có chính sách và lộ trình ưu tiên sử dụng các công nghệ hỗ trợ xây dựng cộng đồng doanh nghiệp, tăng khả năng tương tác trong nội bộ doanh nghiệp. Tạo môi trường chia sẻ, đối thoại cởi mở giữa lãnh đạo cấp cao và các nhân viên trong tổ chức là rất cần thiết để gia tăng sự tham gia của nhân viên trong quá trình chuyển đổi, giúp đẩy nhanh tốc độ chuyển đổi và giảm thiểu các vấn đề vướng mắc có thể phát sinh.

Thứ ba, vấn đề trình độ chuyên môn, đào tạo nhân sự cần được xác định là một trong những mục tiêu ưu tiên của chuyển đổi số. Tổ chức cần khuyến khích phát triển văn hóa tự học, xây dựng môi trường làm việc linh hoạt, hình thành tác phong tư duy số.

Thứ tư, cần thường xuyên tổ chức các sự kiện kết nối mạng lưới, phổ biến, chia sẻ kinh nghiệm từ các đơn vị chuyển đổi thành công cũng như thất bại, thường xuyên tổ chức cuộc thi sáng tạo chuyển đổi... Cùng với đó, các tổ chức cần xây dựng quỹ dành riêng cho hỗ trợ khuyến khích riêng các đơn vị tích cực chuyển đổi, đồng thời cũng xây dựng quy định chế tài xử lí nghiêm khắc đối với những đơn vị không tuân thủ hay chậm trễ trong đổi mới.

Thứ năm, đồng thời củng cố các yếu tố nội bộ, các tổ chức cũng cần phát triển mối quan hệ hợp tác với các bên liên quan, tận dụng các mô hình hỗ trợ từ bên ngoài để đổi mới phương pháp làm việc cũng như củng cố chất lượng nhân sự của tổ chức.

Tài liệu tham khảo:

1. BCG (2018), It’s Not a Digital Transformation Without a Digital Culture. Capgemini (2016), The Digital Culture Challenge: Closing the

Employee-Leadership Gap.

2. Edgar Schein (1992), Organizational Culture and Leadership. Eva Hartl (2019), A Characterization of Culture Change in the Context of Digital Transformation.

3. Jack Bray (2022), What is Digital Culture?, GDS Group. McKinsey (2016), Culture for digital age.

4. Tony Colon (2018), Five digital culture characteristics every business needs to drive, Diginomica.

5. World Economic Forum (2021), Digital Culture: The Driving Force of Digital Transformation.

TS. Nguyễn Thanh Nhàn, ThS. Tô Thị Diệu Loan

Vietcombank