Hội đồng trường đại học: Các điểm nghẽn cần quan tâm tháo gỡ trong bối cảnh hiện nay

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh đổi mới và hội nhập hiện nay, giáo dục đại học đã có sự chuyển mình cần thiết để phù hợp với xu thế phát triển. Việc thành lập hội đồng trường là một trong những chủ trương đúng đắn, tiệm cận với giáo dục đại học thế giới. Hội đồng trường được thành lập là bước đi và khâu quan trọng để tiến tới tự chủ đại học. Thực tế đã cho thấy, tự chủ đại học sẽ góp phần quan trọng giúp cho các cơ sở giáo dục đại học (GDĐH) công lập hoạt động hiệu quả hơn, tăng tính cạnh tranh giữa các cơ sở GDĐH, tạo điều kiện để đa dạng hóa các hoạt động GDĐH. Điều này, xét về bản chất cũng là phù hợp với xu thế khách quan của sự phát triển, đó là sự dịch chuyển mô hình từ việc Nhà nước kiểm soát sang các mô hình hệ thống Nhà nước giám sát. Theo đó, cũng đặt ra cho công tác quản trị đại học những thách thức cần quan tâm, giải quyết.

Cần thực hiện hiệu quả việc gắn kết giữa cơ sở GDĐH với doanh nghiệp, từ công tác tuyển sinh, đào tạo, thực tập đào tạo, thực hành sản xuất đến tuyển dụng và sử dụng lao động

Trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, môi trường giáo dục đã có sự thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi cần phải có sự đổi mới về quản lí cũng như cách tiếp cận mới. Chính vì vậy mà các cơ sở GDĐH đôi khi phải thực hiện nhiệm vụ giống như một doanh nghiệp. Nếu hoạt động theo lối mòn cũ sẽ vô cùng lạc hậu và kém phát triển. Hiện nay, về cơ bản chúng ta có thể khái quát bốn (04) mô hình quản trị đại học, thể hiện địa vị pháp lí của các cơ sở GDĐH trong xã hội, bao gồm: i) Mô hình Nhà nước quản lí (state control)¹; ii) Mô hình bán tự chủ (semi-autonomous)²; iii) Mô hình bán độc lập (semi-independent³; iv) Mô hình độc lập (independent)⁴. Mỗi mô hình quản trị đại học đều thể hiện tính tự chủ ở các mức độ khác nhau. Đối với mô hình Nhà nước kiểm soát hoàn toàn thì các cơ sở GDĐH vẫn được tự chủ ở mức độ nhất định trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, tài chính. Ngược lại, mô hình độc lập (nhà nước giám sát) thể hiện rõ Nhà nước chỉ đóng vai trò giám sát hệ thống đảm bảo chất lượng đại học và duy trì mức độ tự chủ, chịu trách nhiệm cao cho các cơ sở GDĐH.

2. Những thách thức và khó khăn của các cơ sở GDDH công lập

Đối với các cơ sở GDĐH công lập đang chuyển dần từ mô hình Nhà nước kiểm soát sang mô hình Nhà nước giám sát với quyền tự chủ đại học ngày càng mở rộng, điều này tạo môi trường cho phép các trường tự quyết và chịu trách nhiệm để ứng phó trước sức ép tài chính và sự thay đổi nhanh của nền kinh tế. Khuynh hướng này cũng làm giảm giá trị truyền thống của mối quan hệ Nhà nước và trường đại học, theo đó, việc tăng quyền lực ở cấp trường đại học cũng đồng nghĩa với giảm bớt quyền lực của cơ quan quản lí Nhà nước.

Các “điểm nghẽn” cần tập trung tháo gỡ

Luật GDĐH sửa đổi năm 2018 có hiệu lực từ ngày 01/7/2019 là hành lang pháp lí quan trọng và cần thiết để mở rộng quyền tự chủ về học thuật, tổ chức và nhân sự, tài chính cho các cơ sở GDĐH. Cũng theo quy định, chủ tịch hội đồng trường của các cơ sở GDĐH hiện nay đều là chuyên trách, thuộc biên chế chính thức của cơ sở GDĐH không có những người có chức vụ trong các cơ quan quản lí thuộc và trực thuộc bộ chủ quản và Bộ Giáo dục và Đào tạo. Việc phân bổ ngân sách Nhà nước được đổi mới từ cơ chế “xin cho” sang cơ chế đầu tư căn cứ năng lực quản trị của các trường kết hợp với đầu tư trực tiếp cho người học; các cơ sở GDĐH được tăng quyền tự chủ trong tuyển sinh, đào tạo, tổ chức nhân sự, tài chính và thu hút sự tham gia của giảng viên, sinh viên và các bên liên quan… sẽ là điều kiện và tiền đề quan trọng để các GDĐH “cởi trói” phát triển theo nhu cầu, yêu cầu của thị trường, phù hợp với xu thế quốc tế.

Tuy nhiên, đặt trong bối cảnh và điều kiện cụ thể, cần nhận thức được những thách thức, khó khăn phải tập trung tháo gỡ:

Thứ nhất, tổng thể các cơ sở GDĐH chưa thực sự thay đổi tư duy, nhận thức cũng như cách làm trong quản trị nội bộ nhà trường để sẵn sàng thích ứng với sự đổi mới theo hướng tự chủ. Các thói quen trong hoạt động lãnh đạo, quản lí, điều hành vẫn chưa được thay đổi triệt để do còn ảnh hưởng bởi cơ chế trước đây.

Thứ hai, về bản chất, hội đồng trường hiện nay chưa phát huy hết vai trò tại các cơ sở GDĐH. Thành viên trong các cơ sở GDĐH vẫn chiếm tỉ lệ lớn trong hội đồng trường (trên 70%), hầu hết là ban giám hiệu, trưởng, phó các đơn vị trực thuộc trường; do đó, rất khó có những ý kiến khách quan trong khi ra các quyết sách của hội đồng trường, vì họ vừa có vai trò định hướng, giám sát lại vừa chịu trách nhiệm quản lí, thực hiện, chịu trách nhiệm về hoạt động của trường trước hội đồng trường. Ở khía cạnh này, xét cơ cấu thành viên ngoài trường chiếm tỉ lệ thấp, hội đồng trường khó thực hiện vai trò một cơ quan quyền lực cao nhất và độc lập với hiệu trưởng, ban giám hiệu mà chỉ thiên về tư vấn cho hiệu trưởng.

Thứ ba, phần lớn cơ sở GDĐH vẫn chưa mạnh dạn đổi mới thực hiện cơ chế tài chính trong nội bộ nhà trường theo hướng khoán, tự đảm bảo chi thường xuyên cho các đơn vị trực thuộc trường, nhất là đối với một số đơn vị đủ khả năng để triển khai thực hiện theo hình thức này căn cứ vào nhu cầu của xã hội và thực tế của chính đơn vị⁵. Nhiều cơ sở GDĐH chưa có phương án khả thi để tăng cường tính tự chủ và nâng cao, ổn định nguồn tài chính trong dài hạn, đặc biệt các nguồn thu từ hoạt động nghiên cứu khoa học chưa được khai thác hiệu quả như các cơ sở GDĐH lớn trên thế giới.

Thứ tư, một thực tế cần thừa nhận là, trong thời gian dài, mối gắn kết giữa nhà trường và doanh nghiệp còn lỏng lẻo, mục tiêu hợp tác nhiều khi mang tính hình thức. Dường như mối quan hệ này vẫn là hai đường thẳng đi song song với nhau. Nhà trường thì đánh giá doanh nghiệp không gắn với nhà trường, còn doanh nghiệp thì cho rằng công tác đào tạo kém, lao động không sử dụng được, phải đào tạo lại. Hai bên chủ yếu chỉ dừng lại ở việc đưa sinh viên đi thực tập, kiến tập tại doanh nghiệp. Thực hiện hiệu quả việc gắn kết giữa cơ sở GDĐH với doanh nghiệp, từ công tác tuyển sinh, đào tạo, thực tập đào tạo, thực hành sản xuất đến tuyển dụng và sử dụng lao động... là điều cần triển khai mạnh mẽ. Đó sẽ là khâu đột phá quan trọng tác động đến đổi mới quản trị đại học trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay.

Thứ năm, bất kỳ cơ sở GDĐH nào cũng có 02 hoạt động lõi là giảng dạy và nghiên cứu khoa học, do vậy, vị trí, vai trò của đội ngũ “chủ chốt” là giảng viên có trình độ cao, có kinh nghiệm là rất quan trọng cho cơ sở GDĐH đó phát triển bền vững. Nhưng trong thực tế, cơ chế hình thành chính sách và ra quyết định ở các cơ sở GDĐH hiện nay ít nhấn mạnh đến quyền hành, quyền hạn của đội ngũ cán bộ học thuật, giảng viên có trình độ cao (GS, PGS, TS) mà dành một quyền lực cao cho các bộ phận quản lí điều hành.

Thứ sáu, việc xác định vị trí và vai trò của người đứng đầu trường dưới góc độ pháp lí, quy định hiện hành liên quan và trong thực tế vẫn còn tình trạng mỗi cơ sở giáo dục có cách hiểu chưa thống nhất về vị trí, vai trò của người đứng đầu. Có quan điểm cho rằng, người đứng đầu của cơ sở GDĐH là người chủ tài khoản, là người có “thực quyền” trong quá trình điều hành các hoạt động thường nhật ở nhà trường. Hiệu trưởng cũng là người kí các quyết định về nhân sự liên quan đến các phòng chức năng, khoa chuyên môn trong trường. Cũng có quan niệm lại cho rằng, đó là chủ tịch hội đồng trường, vì được thực hiện theo cơ chế bầu. Chủ tịch hội đồng trường đồng thời cũng là bí thư đảng ủy tại cơ sở giáo dục. Trên thực tế, chúng tôi nhận thấy rằng, điều này là tùy vào hoàn cảnh, điều kiện lịch sử, bối cảnh không gian, thời gian, từng con người cụ thể, từng mối quan hệ của các chủ thể của các cơ sở GDĐH để thực hiện nội dung này, thực hiện “văn hóa” người đứng đầu tại một cơ sở GDĐH công lập.

Một sự thật dễ nhận thấy là vẫn còn tình trạng chủ tịch hội đồng trường “luân chuyển” sang làm hiệu trưởng, còn chủ tịch hội đồng trường lại do lãnh đạo của một khoa chuyên môn đảm nhận. Đương nhiên, việc này cũng thông qua các quy trình, quy định có liên quan. Tùy vào điều kiện cụ thể của mỗi cơ sở giáo dục đại học và các ê-kíp liên quan để quyền lực thực sự nằm ở chủ tịch hội đồng trường hay nằm ở hiệu trưởng.

Bên cạnh đó, những thách thức hiện hữu liên quan đến công tác quản trị tại các trường trong giai đoạn hiện nay còn thể hiện ở các khía cạnh liên quan đến việc hoạch định chính sách của các cơ sở GDĐH cần theo kịp để đào tạo gắn với nhu cầu xã hội, tránh tình trạng “đào tạo thừa”, đào tạo xong nhưng xã hội không sử dụng, không có nhu cầu; chưa kể, việc chuyển các trường từ trung cấp lên cao đẳng, từ cao đẳng lên đại học và cho ra đời nhiều trường đại học trong thời gian vừa qua (có giai đoạn, bộ nào cũng có trường đại học, thậm chí có những bộ, có nhiều cơ sở GDĐH trải dài khắp các vùng của cả nước) đã kéo chất lượng đào tạo đại học đi xuống, chưa ngang bằng với các nước trong khu vực và trên thế giới. Đặc biệt, việc quy hoạch mạng lưới các cơ sở GDĐH để các trường kém chất lượng được chuyển đổi, công tác xây dựng hệ thống đại học Việt Nam đẳng cấp quốc tế chưa được quan tâm đúng mức.

3. Gợi mở những giải pháp cơ bản

Thứ nhất, văn hóa tổ chức và tầm nhìn của người lãnh đạo tại các cơ sở GDĐH cần nâng lên một tầm mới để thích ứng với sự thay đổi trong môi trường quản trị đại học đang có sự thay đổi. Khi văn hóa tổ chức và tầm nhìn của lãnh đạo thay đổi, nâng lên một “nấc” mới thì sẽ chi phối, quy định các vấn đề liên quan đến các cơ sở GDĐH, bao gồm tầm nhìn, giá trị, các mối quan hệ, các sản phẩm và dịch vụ,… của chính cơ sở GDĐH.

Thứ hai, khi có hội đồng trường đúng nghĩa, các cơ sở GDĐH nên nghiên cứu để tổ chức, quản lí như một doanh nghiệp, với các cơ chế hoạt động và giám sát hiệu quả.

Thứ ba, chú trọng xây dựng đội ngũ viên chức quản lí và giảng viên có phẩm chất đạo đức tốt, chuyên môn cao, đủ về số lượng, phong cách quản lí, giảng dạy tiên tiến và hiện đại. Quan tâm đến công tác đổi mới nội dung chương trình và phương pháp dạy học theo hướng mở, nội dung giảng dạy gắn với yêu cầu thực tiễn của ngành, chuyên ngành đào tạo.

4. Kết luận

Bối cảnh hiện nay, trong điều kiện Luật Giáo dục đại học (sửa đổi) ra đời, có hiệu lực, GDĐH Việt Nam đan xen nhiều cơ hội và thách thức. Để phát huy tính tự chủ thì mỗi cơ sở GDĐH phải có đủ các nguồn lực, gắn với quá trình tự chủ từng phần, sau đó đến tự chủ toàn diện. Thực hiện tốt vấn đề tự chủ đại học sẽ mở ra những cơ hội phát triển lớn cho các trường đại học công lập nói chung và các đại học vùng nói riêng. Và muốn làm tốt điều đó, buộc các cơ sở GDĐH cần có chiến lược quản trị đại học phù hợp với quy luật, xu thế của sự phát triển.

¹Mỹ Latinh, Malaysia
²Pháp và New Zealand
³ Singapore
⁴ Mỹ, Anh, Úc
⁵Thường sẽ tập trung vào các trung tâm liên quan đến các mảng: Hợp tác quốc tế; ngoại ngữ; tin học

Tài liệu tham khảo:

1. Đảng Cộng sản Việt Nam (2021). Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Nxb. Chính trị quốc gia Sự thật, Hà Nội, tập 1.
2. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2017). Hội nghị Tổng kết thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở GDĐH công lập theo Nghị quyết số 77/NQ-CP ngày 24/10/2014 của Chính phủ giai đoạn 2014 - 2017.
3. Báo cáo tổng kết năm học 2021 - 2022 Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM.
4. Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04/11/2013 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo.
5. Luật Giáo dục đại học (Sửa đổi, bổ sung năm 2013, 2014, 2015, 2018), Nxb Chính trị Quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2019.
6. Nghị định số 73/2015/NĐ-CP ngày 08/9/2015 của Chính phủ quy định về tiêu chuẩn phân tầng, khung xếp hạng và tiêu chuẩn xếp hạng cơ sở giáo dục đại học.
7. Trần Mai Ước (2019), Quán triệt Nghị quyết số 29-NQ/TW của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI, đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo ở trường Đại học Ngân hàng TP.HCM, Hội thảo Khoa học quốc gia "Tái cấu trúc hệ thống giáo dục đại học và giáo dục nghề nghiệp của Việt Nam cho các thập niên đầu của thế kỷ XXI", Nhà Xuất bản Thông tin và Truyền thông, ISBN 978-604-80-3965-3.

PGS.TS. Trần Mai Ước

Giảng viên Cao cấp, Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM

Ngân Hàng	USD		EUR		GBP		JPY
Ngân Hàng	Mua vào	Bán ra	Mua vào	Bán ra	Mua vào	Bán ra	Mua vào	Bán ra
Vietcombank	25,127	25,477	26,885	28,360	31,917	33,274	156.80	165.96
BIDV	25,157	25,477	27,090	28,390	32,186	33,429	157.71	166.56
VietinBank	25,157	25,477	27,180	28,380	32,396	33,406	158.36	166.11
Agribank	25,160	25,477	27,065	28,310	32,089	33,255	157.73	165.80
Eximbank	25,130	25,476	27,140	27,981	32,273	33,175	158.91	163.85
ACB	25,140	25,477	27,136	28,068	32,329	33,306	158.59	164.86
Sacombank	25,190	25,477	27,338	28,340	32,507	33,217	159.66	164.69
Techcombank	25,132	25,477	27,000	28,353	31,994	33,324	155.51	167.92
LPBank	24,937	25,477	26,998	28,670	32,415	33,421	157.95	169.10
DongA Bank	25,180	25,477	27,140	28,010	32,200	33,300	156.60	164.60