Thứ Bảy, ngày 04 tháng 04 năm 2020

Giảm quy mô biên chế khu vực công - góc nhìn từ kinh nghiệm quốc tế

Ngày đăng:01:40 05/12/2019
Lượt xem: 1.292
Cỡ chữ
Trong quản trị nhân sự hiện đại, quản lý biên chế hay cụ thể hơn là xác định lại số lượng người cần thiết trong một tổ chức ngày nay trở thành một nội dung quản lý trọng tâm không chỉ đối với các tổ chức khu vực công mà còn đối với mọi loại hình tổ chức.
 
1. Sự cần thiết và mục tiêu của việc xác định lại biên chế trong tổ chức
 
Do sự biến động trong quá trình hoạt động của mỗi tổ chức nên việc xác định biên chế được thực hiện thường xuyên, liên tục và hết sức cần thiết. Lịch sử nghiên cứu cho thấy, việc xác định lại biên chế gắn liền với các hoạt động cắt giảm của tổ chức, điều này cũng hàm ý rằng nhìn chung biên chế của tổ chức được xác định lại theo hướng tổng thể giảm. Theo Gandolfi (2006) trong ba thập kỉ gần đây, cắt giảm là một thực tế đối với vô số doanh nghiệp và cơ quan chính phủ trên khắp thế giới. Rõ ràng là, từ mong muốn giảm chi phí và tăng hiệu lực, hiệu quả (Macky, 2004), năng suất (Gandolfi, 2006), và cạnh tranh chung (Mirabal & DeYoung 2005), nhiều tổ chức công và tư đã coi cắt giảm như là một chiến lược quản lý (Clair & Dufresne 2004). Cụ thể hơn, trước năm 1980, cắt giảm chỉ nổi lên như là một giải pháp tạm thời để ứng phó với suy thoái kinh tế. Tuy nhiên, sau năm 1980, cắt giảm là một giải pháp ổn định và độc lập đối với bất kỳ xu hướng giảm cụ thể nào trong chu kỳ kinh tế (Budros, 1999). Sự khác biệt này cho thấy, ngày nay cắt giảm có mối liên hệ không chặt chẽ với các chu kỳ kinh tế khi nó có thể xảy ra tại bất kì thời điểm nào. Cắt giảm là một thực tế “xấu xí” trong cuộc sống của tất cả người lao động và thậm chí với cả mọi tổ chức. (William Marty et al, 2013) Trong thế kỉ 20, cắt giảm chỉ ảnh hưởng giới hạn đối với công nhân cổ xanh khi sản xuất giảm sút. Sau đó, khi công nghệ được cải tiến và các hình thức thuê ngoài ngoài phát triển, người lao động cổ trắng và cổ hồng cũng bị ảnh hưởng. Đến thế kỉ 21, những công nhân cổ vàng được đào tạo tốt như luật sư, nhà vật lý, nhà khoa học và nhà đầu tư ngân hàng - đột nhiên nhận ra họ cũng là đối tượng bị cắt giảm. Gần đây, các chính phủ thực hiện chính sách ngân sách khắc khổ, giáo viên, cảnh sát, lính cứu hoả, nhân viên y tế nhận ra rằng nghề nghiệp của họ cũng không còn an toàn trước chính sách cắt giảm. Cắt giảm “trở thành điều chắc chắn trong các doanh nghiệp và khu vực công” (McKinley, Zhao & Rust, 2000).” 
 
Một chiến lược cắt giảm được đánh giá là hiệu quả khi nó bao hàm được cả sự thay đổi giảm về cả chiều rộng lẫn chiều sâu của tổ chức. Điều này đồng nghĩa là, chiến lược cắt giảm đảm bảo đủ rộng khi nó hội tụ cả ba chiến lược: chiến lược giảm quy mô lao động, chiến lược thiết kế lại tổ chức và chiến lược hệ thống. Chiến lược cắt giảm được đánh giá là sâu sắc khi cả ba chiến lược riêng biệt này bao hàm được đầy đủ các hoạt động cần thiết. Cụ thể, chiến lược giảm quy mô lao động gồm đầy đủ các hình thức như sa thải, giảm tự nhiên, nghỉ hưu sớm, thuê theo hạn mức, hỗ trợ thôi việc, trợ cấp thất nghiệp. Diaz J.J, (2003) cũng chỉ ra một số cách để giảm biên chế, bao gồm nhưng không giới hạn ở việc nghỉ việc tự nguyện (kèm theo một khoản bồi thường thỏa đáng) hoặc nghỉ việc bắt buộc (do tổ chức không còn nhu cầu hoặc do năng lực hạn chế). Trong khi đó, chiến lược thiết kế lại tổ chức tập trung vào việc loại bỏ công việc, hơn là giảm số lượng nhân viên (Gandolfi, 2006). Chiến lược này gồm các hoạt động như loại bỏ chức năng, nhóm, phòng, sản phẩm và các cấp bậc, thiết kế lại công việc, hợp nhất và sáp nhập đơn vị và giảm giờ làm. Chiến lược thiết kế lại tổ chức khó để thực hiện nhanh vì nó yêu cầu một số phân tích chuyên sâu về các lĩnh vực liên quan (Cameron et al., 1991). Cuối cùng là, chiến lược hệ thống đề cập tới sự thay đổi văn hoá bên trong của tổ chức, quan điểm và giá trị của nhân viên (Macky, 2004). 
 
Chiến lược giảm quy mô lao động luôn là phương án đầu tiên mà các nhà quản lý nghĩ đến khi cần thực hiện cắt giảm do mục tiêu cắt giảm mà cụ thể là chi phí trả cho người lao động có thể nhìn thấy giảm rõ và nhanh hơn hai chiến lược còn lại. Giảm quy mô lao động không chỉ áp dụng với các quốc gia có số lượng lao động thuộc khu vực công dư thừa nghiêm trọng như tại các nền kinh tế chuyển đổi của Châu Âu và các nước thuộc Xô Viết cũ – nơi mà có sự chuyển đổi từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường, các quốc gia Châu Mỹ và Nam Á với chính sách bảo hộ nền công nghiệp trong hàng thập kỉ (Martin, 1997), mà còn xuất hiện rộng rãi tại các quốc gia phát triển sau các cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Đối với các tổ chức công có số lượng lao động dư thừa do ảnh hưởng của kinh tế chuyển đổi, công nghệ và các hình thức thuê ngoài phát triển, thì việc giảm quy mô lao động hay giảm biên chế dường như dễ thực hiện hơn vì mức độ ảnh hưởng của giảm biên với chất lượng, số lượng hoạt động của tổ chức không nhiều. Tuy nhiên, đối với các tổ chức công phát triển việc giảm biên chủ yếu do ngân sách lương thắt chặt thì vấn đề lớn đặt ra là: khối lượng công việc lớn hơn phải hoàn thành với số lượng công chức, người lao động làm việc ít hơn (Diaz J, 2003). 
 
Điều này cũng hàm ý rằng, tại các tổ chức công đã hoàn thành giai đoạn cắt giảm cơ học do lượng lao động giản đơn quá dư thừa thì để việc giảm quy mô lao động trong giai đoạn sau cần gắn kết chặt chẽ với chiến lược thiết kế lại tổ chức (gồm sắp xếp lại chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc) và chiến lược hệ thống. 
 
Mối liên hệ giữa lập kế hoạch nguồn nhân lực và xác định lại biên chế trong tổ chức
 
Để tổ chức hoạt động có hiệu quả và chất lượng ngay cả khi tổng biên chế cắt giảm thì việc quản lý biên chế cần gắn chặt với lập kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức. Vấn đề này rất quan trọng khi có bằng chứng chỉ ra rằng có đáng kể các tổ chức thực hiện cắt giảm không thành công do ngay từ khi bắt đầu các nỗ lực cắt giảm, họ không có kế hoạch, chính sách và chương trình rõ ràng, đầy đủ (Gandolfi, 2005), chuẩn bị kém cho hậu cắt giảm (Gandolfi, 2006) và lờ đi những nhân viên ở lại tổ chức (Macky, 2004). 
 
Lập kế hoạch nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng, không chỉ bao hàm xác định số lượng người cần thiết để thực hiện chức năng, nhiệm vụ, công việc được giao cho đơn vị (biên chế); mà còn lập kế hoạch để có được những người có kỹ năng phù hợp, vào thời điểm thích hợp và bố trí vào vị trí công tác phù hợp (Sinclair A, 2004). Nói cách khác, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình nhằm cung cấp đánh giá hệ thống về nhu cầu nhân lực và đưa ra các hành động cần thiết để đáp ứng nhu cầu này (State Nevada 2015). Lập kế hoạch luôn là một thử thách đối với các tổ chức nói chung do quy mô và cấu trúc lực lượng lao động hình thành bởi nhiều yếu tố như chiến lược của tổ chức, nhu cầu khách hàng của tổ chức, khách hàng tiềm năng, ngân sách, các nguồn quỹ và môi trường pháp lý (Audit Scotland, 2014). Với sự gia tăng mạnh mẽ các giá trị của tài sản vô hình của tổ chức từ 38% năm 1982 đến 75% trong những năm gần đây (nhận định của Margaret Blair thuộc Viện Brookings) đã khiến cho công tác đánh giá hiệu quả công việc, một cơ sở rất quan trọng để xây dựng kế hoạch thành công, vốn luôn đầy tranh cãi lại trở nên khó khăn hơn. Các tổ chức công rõ ràng là đơn vị có tài sản hữu hình cao do đặc tính tập trung vào quản lý, phục vụ hơn là lợi nhuận, do vậy gặp khó khăn lớn trong lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả. 
 
Để xác định quy mô lao động hiện tại cũng như lập kế hoạch nhân lực trung và dài hạn, các tổ chức có thể dùng phương pháp định lượng và phương pháp định tính. Dù áp dụng phương pháp nào, một số yếu tố quan trọng cần thiết được xác định để tính toán lao động cần thiết là: i) đánh giá số lượng, chất lượng nguồn nhân lực hiện có dựa trên những dữ liệu phù hợp và chính xác; ii) đánh giá chiến lược, xu hướng phát triển, chức năng nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị để xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai; và iii) đưa ra kế hoạch, giải pháp để bù đắp nguồn lực thiếu hụt hoặc xử lý nguồn lực dư thừa (nếu có) (Sinclair A, 2004).
 
Việc sử dụng mô hình định lượng đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực trên cơ sở khối lượng công việc trong khu vực công đã được áp dụng. Behan J et al, (2009) đã áp dụng phương pháp định lượng để tính toán nhu cầu số lượng biên chế y, bác sĩ cần thiết để đáp ứng nhu cầu của người dân khi có sự thay đổi về quy mô dân số và khi có sự thay đổi chính sách y tế của Chính phủ Cộng hòa Ireland. Bên cạnh đó, tại khu vực Châu Âu, Bộ Y tế Cộng hòa Sovakia (2015) đã tài trợ cho một nghiên cứu để công bố hướng dẫn về việc lập kế hoạch nguồn nhân lực trong lĩnh vực y tế tại các nước thuộc Liên minh Châu Âu dựa trên nhu cầu chăm sóc y tế của người dân. Lập luận của nghiên cứu này là, trong bối cảnh nguồn ngân sách hạn chế, Chính phủ phải dự kiến tuyển dụng số lượng y bác sĩ phù hợp để đáp ứng đầy đủ (nhưng không dư thừa) nhu cầu của người dân. 
 
2. Một số khó khăn, thách thức của việc xác định lại biên chế
 
Trên bình diện quốc tế, vấn đề giảm biên chế cũng đã, đang được đặt ra và việc giảm biên chế được xác định cần gắn với quy trình xác định biên chế phù hợp cho khu vực công. Tuy nhiên, các nghiên cứu cũng chỉ ra những khó khăn, thách thức trong quá trình này:
 
Robinson D (2010) chỉ ra vấn đề khó khăn khi xác định biên chế; cụ thể cơ quan trung ương có thể sẽ không đánh giá được một cách đầy đủ, khách quan nhu cầu biên chế của các đơn vị cấp dưới và cần có sự tham gia của lãnh đạo đơn vị sử dụng công chức. Tuy nhiên, có rất nhiều lý do để lãnh đạo đơn vị sử dụng công chức e ngại không cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác, ví dụ như: lãnh đạo đơn vị sử dụng công chức không có tầm nhìn dài hạn, quá bận rộn với công việc hàng ngày và lo ngại mất nguồn kinh phí được giao trong tương lai. Do vậy, bên cạnh việc làm việc với lãnh đạo cơ quan sử dụng công chức, việc lập kế hoạch biên chế cần có những công cụ khác, đặc biệt là các công cụ định lượng để thực hiện.
 
Cơ quan kiểm toán quốc gia Anh (NAO, 2015) đã công bố nghiên cứu về việc giảm số lượng người làm việc trong khu vực công tại Anh giai đoạn 2010-2014. Kết quả cho thấy, Anh đã giảm được tới 18% số lượng công chức trong giai đoạn này. Tuy nhiên, NAO (2015) đã chỉ ra rằng, việc giảm số lượng công chức tại Anh chủ yếu do giảm tuyển dụng mới; điều này khiến cơ cấu tuổi của công chức thay đổi, tỷ trọng của công chức lớn tuổi tăng lên và tỷ trọng công chức trẻ giảm đi. NAO phân tích điều này khiến đơn vị không có được luồng gió mới (những công chức trẻ với kỹ năng và nền tảng kiến thức hiện đại cần thiết để có thể đào tạo, phục vụ tương lai của tổ chức). Mặc dù nghiên cứu này chưa chỉ ra được rủi ro thực sự trong tương lai của vấn đề này; tuy nhiên, tác giả phân tích cần có sự kết hợp giữa đa dạng các phương pháp để giảm biên chế thay vì tập trung quá nhiều vào vấn đề hạn chế tuyển dụng mới.
 
Vấn đề giảm biên chế và xác định biên chế phù hợp cần phải được nhìn nhận dưới góc độ rộng hơn, đây không đơn thuần chỉ là việc giảm số lượng người mà việc giảm biên chế phải được sử dụng như là một công cụ để nâng cao năng suất lao động của khu vực công (Jones D.V, 1998). Ngoài ra, theo Diaz J.J (2003) phương án nghỉ việc bắt buộc thường không phổ biến trong nền văn hóa tại nhiều quốc gia; trong khi, việc nghỉ việc tự nguyện cần nguồn tài chính rất lớn trong khi các quốc gia có nhu cầu tinh giản biên chế lại thường không có thanh khoản dồi dào. 
 
3. Các tổ chức quốc tế tham gia vào việc giảm biên chế của các nước trên thế giới và một số tổng kết đối với chương trình cắt giảm vào những năm 1990 
 
Theo Martin. R (1999) các tổ chức đa phương hóa đã nhận thấy những lợi ích lớn của việc giảm số lượng người lao động của các nước và những khó khăn về mặt chi phí để thực hiện giảm biên (có thể lên tới hàng trăm triệu đô la). Vì vậy, các tổ chức này đã thay đổi quan điểm và sửa quy định hoạt động nhằm giúp các nước tiếp cận được nguồn vốn vay để chi trả các khoản tái cấu trúc khu vực công mà trọng tâm là chi phí trả bồi thường nghỉ việc cho người lao động. 
 
Cụ thể, Ngân hàng Thế giới đã tiến hành sửa quy định để cho phép vay vào tháng 3 năm 1996. Quỹ Tiền tệ quốc tế cũng rất ủng hộ cắt giảm lao động khu vực công vì tổ chức này cho rằng đây là phương pháp giảm chi phí của chính phủ một cách lâu bền hơn so với việc cắt giảm lương của công chức – phương pháp mang tính ngắn hạn, không ổn định trong dài hạn. Ngân hàng phát triển liên Mỹ cũng là một tổ chức sẵn sàng cho các quốc gia vay để chi trả các khoản bồi thường hay hỗ trợ nghỉ việc. Sự ủng hộ của các tổ chức quốc tế đã giúp nhiều nước đang phát triển và các nước có nền kinh tế chuyển đổi thực hiện được chiến lược tái cấu trúc tổ chức, cắt giảm lao động khu vực công. 
 
Từ giữa đầu năm 1991 và cuối năm 1993, Ngân hàng Thế giới hỗ trợ các nước đang phát triển thực hiện hơn 40 nỗ lực cải cách theo hướng cắt giảm. Các nỗ lực này tập trung vào cơ quan chính phủ, doanh nghiệp nhà nước và quân đội. Kết quả của việc cắt giảm là có tới 125.000 nhân viên nghỉ việc với tổng chi phí là 400 triệu đô la, trong đó có 87 triệu đô la dùng để đền bù cho nhân viên. Trong những nỗ lực này thì hoạt động cắt giảm có ảnh hưởng thấp nhất là 247 nhân viên, cao nhất là 1,6 triệu nhân viên. Tính trong một giai đoạn dài, từ giữa năm 1987 đến năm 1996, Ngân hàng Thế giới ủng hộ chương trình cắt giảm ở không ít hơn 68 nước đang phát triển và chuyển đổi (Public management in developing countries). 
 
Những con số này cho thấy, trong khoảng thời gian 1980 - 1991, các quốc gia đã nhận thấy tầm quan trọng to lớn của tái cấu trúc tổ chức, đặc biệt khu vực công và tham gia tích cực vào các hoạt động nhằm cắt giảm quy mô lao động tại khu vực này. 
 
John. H và Manisha.S (1999) chỉ ra rằng, vào giai đoạn những năm 1990, các quốc gia sử dụng nhiều phương pháp để cắt giảm lực lượng lao động trong khu vực công. Có ít nhất 04 phương pháp các quốc gia sử dụng, gồm: (i) không tình nguyện - cứng: sa thải; (ii) không tình nguyện - mềm: giảm việc làm bằng cách thực hiện quy định nghiêm ngặt như nghỉ hưu bắt buộc và loại bỏ những nhân viên ma (nhân viên ma là những nhân viên có tên trên bảng lương nhưng không tồn tại trên thực tế); (iii) tình nguyện: nhân viên tự nguyện nghỉ việc (ví dụ, nghỉ hưu sớm) và (iv) cả 2 phương pháp: tình nguyện và không tình nguyện. (Bảng 1)
Kết quả của bảng 1 là dựa trên số liệu thu thập được tại 41 chương trình cắt giảm của 37 quốc gia. Rõ ràng là, phương pháp giảm không tình nguyện - cứng và không tình nguyện - mềm là 2 phương pháp phổ biến trong các phương pháp giảm lao động của các tổ chức. Phương pháp không tình nguyện - cứng được sử dụng nhiều tại các nước Đông Âu, trong khi đó phương pháp không tình nguyện - mềm chủ yếu được sử dụng tại các nước Châu Mỹ La tinh, Châu Á và Châu Phi. 
 
Để thực hiện cắt giảm lực lượng lao động thành công, các quốc gia thực hiện nhiều gói hỗ trợ. Trong đó, hỗ trợ/ đền bù thôi việc và xây dựng mạng lưới an toàn là 02 cách thức được các quốc gia sử dụng nhiều nhất. (Bảng 2)
4. Giảm số lượng người lao động khu vực công tại một số quốc gia trên thế giới 
 
- Tại Argentina
 
Thâm hụt ngân sách liên tục trong nhiều năm, lạm phát lan rộng là động lực chính khiến Argentina phải tiến hành cải cách khu vực công. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, vào năm 1995 tại Argentina lương cho nhân viên chiếm 70% chi phí liên bang, mức độ dư thừa lao động ước tính khoảng 50%. Từ thực tế này dẫn tới việc tái cấu trúc lực lượng lao động là một cấu phần quan trọng của cải cách tổng thể. Ngân hàng Thế giới đã tích cực hỗ trợ quốc gia này thực hiện tái cấu trúc lực lượng lao động ở lĩnh vực quản lý liên bang và ngành đường sắt. 
 
Để cắt giảm lực lượng lao động đạt được mục tiêu, Argentina thực hiện cả 2 phương pháp cắt giảm: tự nguyện và không tự nguyện. Trong đó, việc áp dụng phương pháp giảm biên không tự nguyện đối với chương trình quản lý liên bang đã khiến cho 40.000 nhân viên mất việc. Ngành đường sắt sử dụng cả 2 phương pháp giảm tự nguyện và không tự nguyện. Kết quả là ngành này đã giảm biên được khoảng 73.000 nhân viên. Tại chương trình cắt giảm quản lý liên bang, số tiền hỗ trợ/ đền bù thôi việc trung bình mỗi nhân viên là 3.000 đô la Mỹ, dẫn tới tổng chi phí hỗ trợ/ đền bù cho cả chương trình khoảng 425 triệu đô la Mỹ. Đối với ngành đường sắt, chi phí này trung bình tới 12.000 đô la cho mỗi nhân viên và tổng chi phí là 360 triệu đô la Mỹ. 
 
Đo lường hiệu quả hậu cắt giảm luôn là việc làm khó khăn đối với bất kỳ chính phủ nào và Argentina không là ngoại lệ. Tuy nhiên, Argentina cũng đã tính toán và đưa ra được những con số khá thuyết phục cho tính hiệu quả của chương trình. Cụ thể, về tiết kiệm chi phí lương hàng năm: Chính phủ tiết kiệm chi lương lên tới 1 tỷ đô la Mỹ đối với quản lý liên bang và 238 triệu đô la Mỹ ở ngành đường sắt. Chênh lệch giữa chi phí đền bù và tiết kiệm lương không cao khiến giai đoạn hòa vốn của lĩnh vực quản lý liên bang và ngành đường sắt là tương đối ngắn, 0,4 năm và 1,6 năm tương ứng. Sự khác biệt chỉ ra mức hỗ trợ/ đền bù cao hơn ở mỗi nhân viên ngành đường sắt. 
 
Ngoài ra, năng suất lao động hậu cắt giảm cũng tăng lên đáng kể. Năng suất lao động của nhân viên đường sắt, bao gồm cả nhân viên vận chuyển hàng và vận chuyển hành khách, đều tăng 6 đến 7 lần. Nhân viên quản lý liên bang cũng có năng suất lao động tăng đáng kể khi giảm được tới 50% thời gian xử lý công việc. 
 
- Tại Hungary
 
Tại Hungary, trong giai đoạn 1990-1992, để chuyển sang hệ thống kinh tế cạnh tranh Chính phủ thực hiện Chương trình ổn định và cải cách. Mục tiêu chính của Chương trình là tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước. Theo đó, khoảng 1,7 triệu nhân viên, chiếm 8,7% lực lượng lao động của cả nước đã bị nghỉ việc. Con số này được đánh giá là rất lớn so với các hoạt động cắt giảm ở các quốc gia khác (0,2% lực lượng lao động ở Ghana và 0,01% ở Ấn Độ). Việc cắt giảm giúp tiết kiệm chi lương hàng năm lên tới 298 triệu đô la Mỹ. Tuy nhiên, học tập mô hình phổ biến ở nhiều nước phương Tây khác, Hungary chi rất nhiều tiền, tới 858 triệu đô la Mỹ để xây dựng “mạng lưới an toàn” - một hệ thống tổ chức toàn diện được thiết kế để giúp cho việc phân bổ lại lao động hậu tái cấu trúc. Chương trình này không giúp chính phủ tiết kiệm chi phí, thậm chí còn phát sinh thêm chi phí lớn, tuy nhiên nó phản ánh sự thay đổi đáng kể trong cấu trúc nền kinh tế. 
 
Không giống như Argentina, Hungary không tiến hành đánh giá rõ ràng về năng suất lao động nhân viên khu vực công hậu cắt giảm. Thay vào đó, Hungary lại rất quan tâm đến công việc sau này của những nhân viên nghỉ việc. Kết quả khảo sát cho thấy, đa số nhân viên nghỉ việc vẫn tham gia lực lượng lao động. Phần lớn họ làm việc tại khu vực tư nhân, thương mại và dịch vụ. Lương của nhân viên trong khu vực sản xuất tư nhân trung bình bằng 70% lương của nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước. Lao động nghỉ việc cũng được chia làm 2 nhóm: nghỉ tình nguyện và không tình nguyện. Lao động nghỉ tình nguyện tiếp tục phân làm 2 nhóm chính: nhóm nghỉ và rời khỏi lực lượng lao động (ví dụ như nghỉ hưu) và nhóm nghỉ sau đó chuyển luôn sang công việc khác. Lao động nghỉ không tình nguyện là nhóm có tỷ lệ thất nghiệp cao. Vào giai đoạn đầu chuyển đổi, tháng 02 năm 1991 thời gian thất nghiệp là khoảng 07 tháng. Chỉ hơn một năm sau đó, tháng 11 năm 1992 thời gian thất nghiệp lên tới 50 tháng.
 
- Trung Quốc
 
(China's Public Administration Reform: New Approaches) Trọng tâm của cải cách hành chính là cấu trúc lại chính phủ. Kề từ năm 1980, Trung Quốc tái cấu trúc tổ chức chính phủ 4 lần. Cải cách này được thực hiện trong những năm 1982, 1988, 1993 và 1998. Cải cách năm 1998 là cải cách toàn diện và năng động nhất. 
 
Mục tiêu cải cách năm 1998 là nhằm tổ chức một hệ thống hành chính hoạt động hiệu quả, hợp tác và theo tiêu chuẩn đạo đức. Cải cách cũng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ công và xây dựng nhóm quản lý chuyên nghiệp. Nỗ lực này làm cho hệ thống quản lý của Trung Quốc phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa. 
 
Để đạt được mục tiêu, 5 nguyên tắc được chính phủ Trung Quốc đưa ra, gồm: (i) xác định chức năng chính phủ và tách chính phủ khỏi doanh nghiệp; (ii) tái cấu trúc tổ chức chính phủ bằng cách tối ưu hóa cấu trúc quản lý, cắt giảm dịch vụ công và nâng cao hiệu quả quản lý; (iii) xác định hợp lý trách nhiệm quản lý và giảm chồng chéo; (iv) hướng dẫn cải cách hành chính của các tổ chức chính quyền địa phương phù hợp với tình hình phát triển kinh tế và xã hội của địa phương, (v) thiết lập khuôn khổ pháp lý, quy định và ngân sách cho quản lý. 
 
Với những nỗ lực, quyết tâm của chính phủ, Trung Quốc đã đạt được một số kết quả nhất định, cụ thể như: 
 
Chức năng chính phủ đã thay đổi. Cụ thể là, hơn 280 chức năng trước đây thuộc cơ quan chính phủ nay được chuyển cho các doanh nghiệp và cơ quan xã hội trung gian khác; 
 
Quản lý hành chính được tách ra khỏi quản lý doanh nghiệp. Tại chính phủ Trung ương, hầu hết các bộ và cơ quan đã từng quản lý doanh nghiệp trực tiếp bị xóa bỏ. Ủy ban Nhà nước về kinh tế và thương mại chịu trách nhiệm quản lý vĩ mô ngành công nghiệp. Chính quyền địa phương cũng thực hiện việc chuyển đổi tương tự. 
 
Cắt giảm tổ chức chính phủ bằng cách giảm số lượng bộ và cơ quan từ 40 xuống 29, số đơn vị nội bộ của bộ và cơ quan giảm 25%. Ở phạm vi tỉnh, số cơ quan trung bình được giảm từ 55 xuống 40 và số đơn vị trong nội bộ cơ quan giảm 20%. 
 
Về giảm nhân viên, tại các tổ chức chính phủ trung ương số lượng nhân viên giảm từ 32.000 xuống 16.000 (50%). Giảm trung bình ở các chính quyền địa phương là 48%. 
 
Tóm lại, cải cách tổ chức luôn gắn liền với xác định lại biên chế trong tổ chức. Các quốc gia trên thế giới đã nhận thấy tầm quan trọng của việc xác định lại biên chế trong khu vực công, coi đó là một nhiệm vụ trọng tâm để có một nền quản trị công vụ tinh gọn, hiệu quả và góp phần thay đổi cấu trúc nền kinh tế theo hướng thị trường. Mặc dù có những khó khăn nhất định trong quá trình xác định lại lực lượng lao động, các quốc gia đã sớm thực hiện cải cách và có những kết quả tích cực. Đây có thể coi là nguồn kinh nghiệm hữu ích cho quá trình xác định lại biên chế của các tổ chức khu vực công tại Việt Nam. 
 
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Audit Scotland (2014), Scotland’s public sector worforce. 
2. Behan J, Condon N, Milicevic I, Shally C (2009), ‘A Quantitative  Tool for Workforce Planning in Healthcare: Example Simulations’, the Skills and Labour Market Research Unit.
3. Cameron KS, Freeman SJ and Mishra AK (1991), Best practices in white-collar downsizing: managing contradictions. Academy of Management Executive 5(3): 57–73. 
4. Clair JA and Dufresne RL (2004), Playing the grim reaper: How employees experience carrying out a downsizing, Human Relations 57(12): 1597–1625. 
5. Diaz J (2003), ‘Analyzing the Distributional Impact of Reforms’, The World Bank Research.
6. Diaz J.J (2003). ‘Public sector downsizing’. 
7. Franco Gandolfi (2007), How do large Australian and Swiss banks implement downsizing, Journal of Management and Organization, 13: 145-149.  
8. Gandolfi F (2005) Australian and New Zealand banks and the implementation of downsizing. Sasin Journal of Management 11(1): 25–35. 
9. Gandolfi F (2006), Corporate downsizing demystified: a scholarly analysis of a business phenomenon, ICFAI University Press, Hyderabad, India. 
10. Gandolfi F and Neck P (2005) Organisational downsizing revisited. The Australasian Journal of Business and Social Inquiry 3(3). 
11. Macky KA(2004), Organizational downsizing and redundancies: The New Zealand workers’ experience. New Zealand Journal of Employment Relations 29(1): 63–87. 
12. Martin Rama (1997), Efficient public sector downsizing, Financial and Development, September 2017. 
13. McKinley W, Zhao Y, Rust KG (2000), A sociocognitive interpretation of organizational downsizing. Academy of Management Review, 25 (1): 227-243 
14. Ministry of Health of Slovak Republic (2015), ‘Handbook on Health workforce planning methodologies across EU countries’.Joint Action Health Workforce Programming and Forecasting Funded by the Health Programme Of the EU.
15. Robinson D (2010), ‘Workforce planning during bleak times A public sector view’. Institute for Employment Studies .
16. Sinclair (2004), ‘Workforce Planning: a Literature Review’, The World Bank.
17. State Nevada (2015), Workforce Planning Manual.
18. Vernon Dale  Jones.  Armonk (1998) ‘Downsizing the Federal Government: The Management of Public Sector Workforce Reductions’. 
19. William Marty et al. (2013), Alternatives to downsizing: An organizational innovation approach, International Journal of Business and Social Research, volumn -3, No. -7, July, 2013. 
20. Martin Rama (1999), Public sector downsizing: an introduction, the World Bank Economic Review, volume 13, issue 1. 
21. John Haltiwanger and Manisha Singh (1999), Cross-country evidence on public sector retrenchment, the World Bank Economic Review, vol. 13, no. 1
22. Xu Songtao (1999), China's Public Administration Reform: New Approaches. 

Đặng Duy Cường
Bùi Thị Thu Hoài
Sầm Thị Kim Phương


Nguồn: TCNH số 5/2019
Bình luận Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu
Tâm lý nhà đầu tư trên thị trường tài chính Việt Nam

Thị trường tiền tệ

Trên thị trường, tâm lý các nhà đầu tư luôn chi phối rất lớn đến mức độ ổn định của thị trường, đặc biệt là đối với thị trường tài chính, sự tác động của yếu tố tâm lý luôn diễn biến rất phức tạp, khiến thị trường tài chính luôn tiềm ẩn yếu tố bất ổn định rất cao