Keywords: Corporate culture, digital transformation, bank. 
 

1. Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng trong kỷ nguyên số
 

Văn hóa là chủ đề mà hầu hết các nhà điều hành và quản lý đều quan tâm, tham gia xây dựng để phù hợp với điều kiện thực tiễn tại doanh nghiệp. Văn hóa là bộ phận quan trọng nhất đối với bất kỳ lãnh đạo nào của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số (Jay Haines, 2000). Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp thu hút nhiều sự chú ý của các nhà khoa học từ rất sớm và đã có quá trình phát triển lâu dài. 
 

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống ý nghĩa được chia sẻ bên trong một tổ chức, gây ảnh hưởng đến hành động của người lao động (Denison, 1990). Cùng quan điểm như trên, nghiên cứu của Edgar Schein (1992) cho rằng, văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp có được thông qua quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.
 

Ở khía cạnh nghiên cứu khác, Driscoll và Morris (2001) cho rằng, kết nối văn hóa doanh nghiệp như là một hệ thống các giá trị và lòng tin được nắm bắt bởi các thành viên của tổ chức đó.
 

Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp bao gồm tư duy và thái độ của con người trong doanh nghiệp về việc họ làm. Điều này thể hiện cách con người đó làm việc, giao tiếp nội bộ và bên ngoài (Shane Green, 2017). Tại cẩm nang Chuyển đổi số của Bộ Thông tin và Truyền thông, văn hóa số là sự tổng hợp các quy tắc ứng xử, chuẩn mực đạo đức của con người trong môi trường số.
 

Đối với ngân hàng, quá trình chuyển đổi số sẽ phải gặp một số khó khăn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp (Westerman và cộng sự, 2014). Do đó, việc xây dựng văn hóa ngân hàng trong kỷ nguyên số cần có sự thống nhất trong ban lãnh đạo, được xem là chiến lược phát triển của ngân hàng và có sự triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống. Đồng thời, ngân hàng cần có lộ trình triển khai phù hợp với vị thế và tiềm năng. Việc hoàn thiện văn hóa số sớm sẽ giúp ngân hàng nâng cao được vị thế cũng như nâng tầm cạnh tranh so với các ngân hàng khác trong bối cảnh chuyển đổi số đang diễn ra (Rigby, 2015). Nghiên cứu của Amin và cộng sự (2018) cho rằng, sự tương tác của các nhân viên trong nội bộ ngân hàng sẽ bị ảnh hưởng lớn bởi văn hóa của ngân hàng đó. Ở chiều ngược lại, đột phá văn hóa ngân hàng phù hợp với xu thế chung là một phương pháp luận và chuỗi nhiệm vụ có tác động tích cực đến trải nghiệm của nhân viên, từ đó nâng cao sự gắn bó và tinh thần làm việc của họ. Thế nên, trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, con người sẽ là yếu tố trung tâm và có 03 đặc trưng đo lường của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng, gồm: 
 

- Xác định xây dựng văn hóa trong kỷ nguyên số là chiến lược ưu tiên của ngân hàng. Đây là một trong những yếu tố cấu thành nên vị thế, nâng tầm cạnh tranh của ngân hàng. Ngoài ra, thành công của ngân hàng có một phần quan trọng của việc giữ được nhân viên tài năng. Để làm được điều đó, ngân hàng phải tạo được văn hóa doanh nghiệp phù hợp trong kỷ nguyên số.
 

- Chiến lược này phải được truyền thông rộng khắp với nhiều kênh truyền tải khác nhau, đa dạng nhằm đảm bảo rằng, mọi nhân viên đều được tiếp cận với chiến lược này, trong đó, cần truyền tải thông tin để toàn thể nhân viên hiểu được vai trò quan trọng và cần thiết của ngân hàng trong chuyển đổi số.
 

- Tạo điều kiện tối đa cho nhân viên trong việc cải thiện kỹ năng, chuyên môn để phù hợp với yêu cầu đề ra của kỷ nguyên số.
 

Quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong kỷ nguyên số phải phù hợp với mức độ chuyển đổi số của ngân hàng. Dựa trên mức độ đầu tư, có 04 nhóm mức độ trưởng thành số khác nhau gồm:
 

-   Nhóm “Beginner”: Là điểm khởi đầu của hành trình chuyển đổi số. Ở giai đoạn này, giá trị mang lại của chuyển đổi số vẫn đang bị hoài nghi, thực tế văn hóa chuyển đổi chưa cao, chủ yếu dừng lại ở bước thực hiện các thử nghiệm quy mô nhỏ.
 

-  Nhóm “Fashionistas”: Là sau mức độ khởi đầu đã có một vài thử nghiệm thành công, đã có mức độ nhất định về chuyển đổi số trong hoạt động. Văn hóa số đã có, tuy nhiên chỉ dừng lại ở phạm vi nhỏ.
 

- Nhóm “Conservative”: Là nhóm đã phát triển năng lực quản lý, hình thành tầm nhìn rất tổng thể về chuyển đổi số và năng lực số hóa đạt mức nhất định. Lúc này, việc xây dựng văn hóa số được tích cực triển khai.
 

- Nhóm “Digirati”: Là nhóm đã thực thụ hội tủ đủ năng lực số cũng như khả năng quản trị với rất nhiều đổi mới sáng tạo mang lại giá trị kinh doanh đo lường được một cách tường minh. Lúc này, văn hóa số phát triển mạnh.

 

2. Kinh nghiệm triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng ở một số quốc gia Đông Nam Á trong kỷ nguyên số
 

Indonesia
 

Indonesia là quốc gia Đông Nam Á có nhiều thuận lợi để thực hiện thành công chuyển đổi số ngành Ngân hàng (Deroukhkar, 2015). Với dân số 185 triệu người có khả năng truy cập Internet, đứng thứ 4 trên thế giới, 90% tập đoàn lớn đã chuyển sang số hóa, Indonesia là quốc gia có tốc độ phát triển kinh tế kỹ thuật số và công nghiệp 4.0 nhanh nhất ở Đông Nam Á. Thực tế cho thấy, chuyển đổi kỹ thuật số là vấn đề được Chính phủ Indonesia rất quan tâm. Năm 2021, Chính phủ của quốc gia này đã đề ra mục tiêu đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, hướng đến năm 2025, ngành công nghiệp 4.0 được đặt mục tiêu đóng góp 133 tỷ USD vào GDP của Indonesia.
 

Theo báo cáo của Hiệp hội Ngân hàng Indonesia năm 2018, 84% lãnh đạo của các ngân hàng Indonesia nhận thấy tầm quan trọng chuyển đổi số trong hoạt động ngân hàng. Đồng quan điểm với nghiên cứu trên, Hie (2018) đã nhận thấy trong quá trình chuyển đổi số, hầu hết các ngân hàng bắt đầu từ thay đổi tư duy, văn hóa và con người. Trong đó, thiết lập văn hóa số được ngân hàng ưu tiên chú trọng và đưa thành chiến lược hoạt động. Những ngân hàng có văn hóa số rõ nét sẽ thúc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số của ngân hàng. Về mặt hình thức, văn hóa số sẽ làm thay đổi nhận diện, phương thức giao tiếp nội bộ, đối tác và bên ngoài. Lộ trình xây dựng văn hóa số được thực hiện theo các bước như sau:
 

Xác định giá trị văn hóa số 
 

Văn hóa là hệ quả giá trị ngân hàng. Vì vậy, căn cứ trên tình hình hoạt động, vị thế, nội tại, ngân hàng xác định những giá trị văn hóa số cần xây dựng. Giá trị này phải văn bản hóa tại chiến lược, chính sách của ngân hàng. Ngân hàng cần thực sự hiểu rõ hành vi của nhân sự sẽ có thay đổi thế nào và kỳ vọng của ngân hàng là gì khi xây dựng văn hóa số.
 

Thử nghiệm trên nhóm
 

Trên cơ sở giá trị văn hóa số đã xác nhận, ngân hàng lựa chọn phạm vi triển khai thử nghiệm trên nhóm. Nhóm này với thành phần gồm đầy đủ các vị trí trong ngân hàng, từ lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung, quản lý và nhân viên. Trong quá trình thử nghiệm, các hành vi mới và giá trị văn hóa số sẽ được thực hiện thường xuyên. Quá trình này được đo lường và cập nhật để đánh dấu điểm chuẩn, xác định vai trò, trách nhiệm của từng cá nhân trong lộ trình triển khai văn hóa số sau này.
 

Triển khai toàn hệ thống
 

Trên cơ sở khắc phục, hoàn thiện lại văn hóa số theo kết quả triển khai thí điểm, ngân hàng thực hiện triển khai toàn hệ thống. Ngân hàng có quy mô càng lớn thì quá trình này càng phức tạp và gặp nhiều khó khăn. Trong giai đoạn này, lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc lan tỏa tinh thần văn hóa số đến toàn hệ thống ngân hàng.
 

Đo lường và điều chỉnh, bảo vệ và duy trì các giá trị văn hóa số
 

Trong quá trình triển khai văn hóa số toàn hệ thống, ngân hàng cần liên tục cập nhật, đo lường và điều chỉnh văn hóa số để phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của ngân hàng trong từng thời kỳ. Đồng thời, ngân hàng tiếp tục duy trì giá trị văn hóa số một cách lâu dài và bền vững trong toàn hệ thống.
 

Singapore
 

Lộ trình chuyển đổi công nghệ tại Singapore được đề cập lần đầu trong buổi họp phân bổ ngân sách quốc đảo này vào năm 2017 với 4,5 tỷ USD tiền vốn sẵn sàng cho hơn 23 ngành nghề (trong đó có ngành Ngân hàng) đang chiếm gần 80% GDP của cả nước. Tuy nhiên, theo Cơ quan Quản lý tiền tệ Singapore (MAS), số hóa không phải là mới đối với ngành Ngân hàng tại quốc gia này vì nhiều ngân hàng ở đây đã phát triển các mô hình kinh doanh kỹ thuật số kể từ năm 2000, chẳng hạn United Overseas Bank, DBS Group Holdings Ltd. (DBS) và Overseas-Chinese Bank. 
 

Trong các ngân hàng trên, DBS là ngân hàng điển hình thành công trong việc xây dựng văn hóa số. Năm 2016 và 2018, DBS đã đạt giải thưởng “Ngân hàng số tốt nhất thế giới” của Tạp chí Euromoney.
 

Nền tảng cơ bản về văn hóa doanh nghiệp trước đây tại DBS là đề cao tinh thần hợp tác, sáng tạo và linh hoạt đối với mọi tình huống. Tuy nhiên, vấn đề phát sinh là việc tuân thủ thực hiện theo chỉ đạo của cấp trên khiến nhiều nhân viên không có điều kiện phát huy sức sáng tạo trong công việc. Trước bối cảnh chuyển đổi số đang diễn ra rộng khắp, DBS xác định rằng đối thủ của ngân hàng không chỉ là ngân hàng khác mà còn là các công ty Fintech. Nếu cán bộ ngân hàng không có điều kiện phát huy tính sáng tạo, triển khai các ý tưởng và năng động trong công việc thì ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong chuyển đổi số.
 

Xuất phát từ thực tiễn trên, từ năm 2014, Ban lãnh đạo Ngân hàng này đã đưa ra mục tiêu là trở thành ngân hàng chuyển đổi số hiệu quả trong khu vực. Theo đó, DBS đưa ra chủ trương xây dựng văn hóa khởi nghiệp, khuyến khích nhân viên ngân hàng tham gia vào các chương trình đổi mới sáng tạo. Nội dung của chương trình này là đảm bảo các nhân viên ở bất kỳ vị trí công việc nào trong ngân hàng vẫn tuân thủ yêu cầu về phương pháp làm việc linh hoạt (Agile), xây dựng Trung tâm thiết kế tư duy (Design thinking center), ưu tiên phân tích dữ liệu trong việc đưa ra quyết định. Nhân viên ngân hàng được thành lập theo nhóm, phát huy tinh thần sáng tạo, chủ động trong giải quyết công việc, lấy khách hàng là trung tâm. Kết quả của chương trình này là nâng cao năng suất và hiệu quả trong giao dịch khách hàng của ngân hàng.
 

Trong quá trình xây dựng văn hóa số, DBS chú trọng đến công tác đào tạo, tự đào tạo, đào tạo lại. DBS khuyến khích nhân viên ngân hàng chủ động đăng ký các khóa học liên quan đến hoạt động tài chính, ngân hàng có mức phí dưới 500USD. Kết thúc khóa học, nhân viên sẽ truyền tải lại kiến thức, đào tạo, đào tạo lại cho các nhân viên khác tại ngân hàng. 
 

Bên cạnh đó, DBS khuyến khích các nhân viên có sáng kiến, giải pháp cải tiến trong tất cả các lĩnh vực có liên quan đến hoạt động của ngân hàng. Sau 04 năm, ngân hàng này đã triển khai 500 sáng kiến của nhân viên vào hoạt động thực tiễn, trong đó, một trong những sáng kiến được triển khai thành công ở DBS là phát hành thiết bị thẻ tiết kiệm POSB. Thiết bị này giúp trẻ em hình thành được thói quen tiết kiệm, vừa hình thành thói quen chi tiêu kỹ thuật số. 
 

Trong quá trình xây dựng văn hóa số, DBS không ngừng kiểm soát, điều chỉnh, cập nhật để phù hợp với tình hình thực tiễn của ngân hàng trong từng thời kỳ.
 

Malaysia
 

Việc xây dựng văn hóa số trong hoạt động thu hút được nhiều sự quan tâm của các ngân hàng tại Malaysia. Tại quốc gia này, Ngân hàng Trung ương đã khuyến khích việc xây dựng văn hóa số của ngân hàng, điển hình là Ngân hàng Alliance Malaysia Berhad.
 

Tại Ngân hàng này, phương pháp làm việc Agile nhằm tối ưu các tri thức ẩn trong đội ngũ phát triển, thay vì lệ thuộc vào những thông tin được viết ra dưới dạng kế hoạch hay tài liệu đã được đưa vào văn hóa của ngân hàng (Barry Boehm, 2004). Theo đó, phương áp Agile khuyến khích mỗi nhân viên tự chủ trong mọi hoạt động cũng như giao dịch với khách hàng và việc này xuất phát từ sự thay đổi trong tư duy của mỗi nhân viên. Phương pháp này còn giúp tạo ra sự kết nối mở giữa các nhân viên, qua đó khuyến khích sự sáng tạo, tinh thần làm việc nhóm và giúp nhân viên đạt được hiệu quả cao hơn. Việc triển khai phương pháp Agile được ngân hàng triển khai theo 05 bước như sau:
 

- Lập kế hoạch: Mỗi nhóm sẽ đưa ra mục tiêu cần đạt được sau khoảng thời gian nhất định. Tùy vào mỗi vị trí công việc khác nhau mà mục tiêu được đưa ra là khác nhau, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của nhóm đó. Mục đích của việc ứng dụng phương pháp làm việc Agile là để có thể giải quyết các thay đổi và bổ sung cho nhóm một cách dễ dàng và phạm vi của nhóm sẽ có sự thay đổi tùy vào yêu cầu thực tiễn.
 

- Triển khai công việc: Quá trình triển khai công việc trong nhóm sẽ được chia nhỏ với sự tham gia của các thành viên khác nhau trong nhóm nhằm hướng mục tiêu cuối cùng là hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Đây là một nội dung quan trọng của giai đoạn lập kế hoạch Agile, nhóm sẽ phân công công việc cụ thể cho từng thành viên trong nhóm. Mỗi nhân viên khác nhau sẽ được giao mảng công việc với yêu cầu, đặc điểm cụ thể. Công tác phân công này được ghi chép lại từ thời điểm giao việc đến lúc nộp sản phẩm hoàn thiện cuối cùng. 
 

- Báo cáo kết quả thực hiện: Đây là thời điểm mỗi nhân viên báo cáo kết quả thực hiện công việc được giao, cũng là bước để toàn bộ nhóm xem xét và đánh giá lại mức độ phù hợp của kết quả công việc thực hiện so với mục tiêu đề ra ban đầu. Điều quan trọng là chia sẻ công việc đồng đều giữa các thành viên trong nhóm để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Quy trình làm việc của nhóm sẽ được ghi lại để đảm bảo tính minh bạch, hiểu biết được chia sẻ trong nhóm, xác định và loại bỏ các rào cản.
 

- Cuộc họp hàng ngày: Hàng ngày, các nhóm sẽ triển khai họp tối đa 15 phút với mục đích rà soát tiến độ thực hiện công việc của nhóm.
 

Về thành phần, nhóm có tối thiểu các thành viên như sau: (i) Một thành viên có kiến thức cơ bản về chủ đề nhưng cũng có kiến thức sâu rộng, kinh nghiệm và khả năng trong một (hoặc nhiều) lĩnh vực cụ thể; (ii) Các thành viên đa chức năng có các kỹ năng bên ngoài các lĩnh vực chuyên môn được giao.

 

3. Bài học cho các ngân hàng thương mại tại Việt Nam
 

Trên cơ sở nghiên cứu thực tiễn triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng trong bối cảnh kỷ nguyên số của một số quốc gia, tác giả đề ra một số bài học cho các ngân hàng tại Việt Nam như sau:
 

Thứ nhất, xác định công tác xây dựng văn hóa số là chiến lược trọng yếu của ngân hàng
 

Chuyển đổi số diễn ra rất sôi động trong hệ thống ngân hàng Việt Nam với tinh thần “chuyển đổi số hay là chết”. Hiện nay, công tác chuyển đổi số đang là vấn đề được các ngân hàng quan tâm và đưa vào chiến lược phát triển. Mức độ sẵn sàng của các ngân hàng để chuyển đổi số trong hoạt động ngân hàng ở mức độ cao. Ngân hàng số có thể coi là đích đến của nhiều ngân hàng hiện nay. 
 

Chuyển đổi số đặt ra yêu cầu cho mọi người trong tổ chức phải áp dụng các quy trình mới, cách thức làm việc và cách tiếp cận mới, phá vỡ các cách thức cũ và tiếp cận tới nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Từ đó, văn hóa của doanh nghiệp buộc phải thay đổi để phù hợp với thực tiễn. Vì vậy, xây dựng văn hóa số cần được xác định là chiến lược trọng yếu của ngân hàng.
 

Về mục tiêu, xây dựng văn hóa số phải tương đồng với mục tiêu, chiến lược chung của ngân hàng, giá trị cốt lõi và mức độ triển khai chuyển đổi số trong từng giai đoạn. Việc xây dựng chiến lược phải xuất phát từ kết quả đánh giá liên quan về môi trường của ngành Ngân hàng, thực tiễn hoạt động của ngân hàng và giai đoạn phát triển hiện nay.
 

Về nội dung, chiến lược cần đảm bảo thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị đang có và mục tiêu mong muốn. Đồng thời, cần có kế hoạch và lộ trình triển khai. Trong đó, kế hoạch chi tiết gồm mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc, trách nhiệm cụ thể. Nội dung cần được cô đọng, có tính liên kết và phù hợp với thực tiễn.
 

Về phạm vi, chiến lược cần được triển khai đến toàn thể nhân viên trong ngân hàng dưới mọi hình thức khác nhau nhằm đảm bảo tất cả các nhân viên nắm rõ, thấm nhuần về chiến lược của ngân hàng. Một văn hóa lành mạnh sẽ đưa ra các hướng dẫn - hay còn gọi là bộ quy tắc ứng xử - để từng người trong tổ chức hành động hướng đến mục đích và chiến lược của tổ chức.
 

Về vai trò của ban lãnh đạo, cần phải phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động cũng như động viên tinh thần cán bộ, nhân viên trong đơn vị, tạo thêm động lực cho việc triển khai chiến lược, khuyến khích nhân viên trước lợi ích của sự thay đổi, thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. 
 

Về duy trì và điều chỉnh chiến lược, trong quá trình triển khai, luôn duy trì đánh giá tầm quan trọng của văn hóa số, xây dựng và thiết lập/bổ sung/điều chỉnh các chuẩn mực mới để văn hóa số tại ngân hàng phù hợp với thực tiễn hoạt động.
 

Thứ hai, tăng cường công tác đào tạo, thiết lập văn hóa học tập suốt đời
 

Một trong những yêu cầu đề ra của văn hóa số đối với nhân viên là thích ứng nhanh và linh hoạt, đổi mới sáng tạo, tạo quyết định dựa vào dữ liệu, lấy khách hàng làm trung tâm, hợp tác và văn hóa mở (Hồ Tú Bảo, 2019). Vì vậy, công tác đào tạo có vai trò quan trọng trong xây dựng văn hóa số.
 

Ngân hàng cần khuyến khích công tác đào tạo của nhân viên, bao gồm: Tự đào tạo, đào tạo chéo và đào tạo lại nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh. Trong đó, cần chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện. Đồng thời, ngân hàng cần đánh giá chất lượng đào tạo hằng năm, rà soát và xây dựng các chương trình đào tạo nghiệp vụ theo yêu cầu của công việc và theo nhu cầu học hỏi nâng cao kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên. Ngoài ra, ngân hàng cần khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian và kinh phí để nhân viên chủ động tham gia các khóa học, khóa đào tạo liên quan đến nghiệp vụ, công việc và yêu cầu nhân viên tự đào tạo, đào tạo lại các kiến thức đã tích lũy cho các nhân viên khác trong ngân hàng.
 

Xây dựng hệ sinh thái để hỗ trợ mỗi người lao động được đào tạo lại và đào tạo nâng cao trong suốt cuộc đời. Hệ sinh thái này đảm bảo việc lan tỏa động lực trong việc học tập, triển khai khóa đào tạo và hỗ trợ nhân viên, nhất là trong các giai đoạn chuyển giao nghiệp vụ, vị trí. Nội dung của đào tạo theo hướng tận dụng tối đa giá trị của văn hóa số theo từng vị trí công việc. 

Đồng thời, cần đề cao tinh thần tự học, tự phát triển của cá nhân để hướng đến mô hình “công dân học tập 4.0” với đầy đủ các kỹ năng: Kỹ năng công dân toàn cầu, kỹ năng đổi mới sáng tạo, kỹ năng công nghệ thông tin, kỹ năng tương tác.
 

Thứ ba, ứng dụng phương pháp Agile trong văn hóa số tại ngân hàng
 

Agile là phương pháp quản lý linh hoạt được xây dựng trên một hệ tư tưởng có tính chất định hướng. Một số lợi ích của ứng dụng phương pháp Agile trong hoạt động ngân hàng như sau: Quản lý hiệu quả về sự thay đổi, nâng cao khả năng thích nghi của từng cá nhân, đơn vị và ngân hàng; nâng cao tính minh bạch, kịp thời, đầy đủ về thông tin trong hoạt động; tăng cường khả năng liên kết và phù hợp giữa nỗ lực của nhóm, đơn vị, ngân hàng với mục tiêu chiến lược chung; chuyển giao sản phẩm dịch vụ ra thị trường nhanh chóng; nâng cao năng suất làm việc cho nhóm, đơn vị. 
 

Trong quá trình ứng dụng phương pháp làm việc Agile, ngân hàng cần tập trung nhiều vào các vấn đề sau:
 

- Tập trung vào yếu tố con người (thay vì quy trình): Ưu tiên phát triển kỹ năng (skills), hợp tác (collaboration), tương tác (interaction), giao tiếp hiệu quả (communication).
 

- Mọi hoạt động đều hướng về việc chuyển giao nhanh và nhiều giá trị nhất đến tay khách hàng (value driven).
 

- Sản phẩm được hoàn thiện và chuyển đến khách hàng hay người dùng nhanh và thường xuyên trong khoảng từ 2 - 4 tuần (fast delivery).
 

- Thích nghi nhanh và hiệu quả với sự thay đổi (adaption, response to changes) bao gồm sự thay đổi yêu cầu cho sản phẩm, sự thay đổi từ thị trường… thông qua việc thường xuyên cập nhật priority cũng như cập nhật kế hoạch làm việc của đội dự án
 

- Loại bỏ lãng phí: Bao gồm thời gian chờ (từ nhóm này sang nhóm khác), thời gian giao tiếp, giảm khối lượng lớn tài liệu không cần thiết, giảm thời gian sửa lỗi cho sản phẩm…
 

Thứ tư, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên
 

Sự sáng tạo của con người là tài nguyên và nguồn lực chính để vận hành ngân hàng phát triển dựa trên nền công nghệ số. Vì vậy, sáng tạo là một thành tố quan trọng của văn hóa ngân hàng. Một trong các giải pháp nâng cao tinh thần sáng tạo của nhân viên là khuyến khích nhân viên đưa ra các giải pháp sáng kiến có liên quan đến hoạt động của ngân hàng trong kỷ nguyên số, tập trung vào các nội dung là lĩnh vực chuyển đổi số, thực hiện theo thông lệ quốc tế gồm có: Đổi mới tổ chức hoạt động; đổi mới quy trình nghiệp vụ; đổi mới sản phẩm - dịch vụ; đổi mới tiếp thị, truyền thông.
 

Để phát huy được hiệu quả của kiến tạo và triển khai sáng kiến, ngân hàng cần thực hiện một số nội dung cơ bản sau:
 

- Đưa tinh thần phát huy sức sáng tạo, kiến tạo sáng kiến của nhân viên là một phần của văn hóa ngân hàng.
 

- Tăng cường công tác tập huấn cho các nhân viên về các nội dung liên quan đến quy trình triển khai công tác sáng kiến như: Các quy định về sáng kiến; hướng dẫn các bước thực hiện sáng kiến; kỹ năng viết, trình bày sáng kiến...
 

- Thực hiện các giải pháp khuyến khích kiến tạo sáng kiến như: Tổ chức các hội thi sáng tạo, tuần lễ sáng kiến, tháng sáng kiến; khen thưởng hoạt động sáng kiến định kỳ và đột xuất nhằm động viên kịp thời tinh thần cho nhân viên; thông tin, tuyên truyền về các đơn vị, cá nhân điển hình trong phong trào thi đua sáng tạo; ưu tiên kinh phí cho hoạt động sáng kiến; đưa công tác kiến tạo sáng kiến thành tiêu chí đánh giá, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ.
 

- Thực hiện các giải pháp phổ biến sáng kiến: Ngân hàng tổ chức ứng dụng và triển khai sáng kiến vào thực tiễn hoạt động theo phạm vi từ thí điểm đến hệ thống. Đồng thời, cần thường xuyên báo cáo, cập nhật tình hình phổ biến sáng kiến đến ban lãnh đạo về hiệu quả của các sáng kiến, từ đó lựa chọn ra các sáng kiến tiêu biểu để triển khai ở phạm vi rộng hơn.

 

¹ Đại học Kinh tế quốc dân, tháng 12/2020, Báo cáo tại Hội thảo quốc gia “Chuyển đổi số ngành ngân hàng trong bối cảnh bất định: Biến nguy thành cơ”.