1. Lời nói đầu
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu, rộng như hiện nay, cùng với xu thế của nền kinh tế số, các NHTM Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển mới. Đó là sự gia tăng nhanh về số lượng, về quy mô mạng lưới chi nhánh của các NHTM, sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ và mức độ tiên tiến của công nghệ. Song, các NHTM Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế, trong nền kinh tế số, ngân hàng số đang gặp nhiều thách thức, trong đó, vấn đề công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực được coi là thách thức lớn nhất.
Sự phát triển ngày càng tinh vi của công nghệ số kéo theo sự gia tăng các lỗ hổng bảo mật, là mảnh đất cho tội phạm công nghệ cao, tin tặc hoạt động. Sự gia tăng không ngừng của các sản phẩm, dịch vụ tài chính xuyên biên giới và các sản phẩm tài chính phái sinh trong hội nhập là nguyên nhân làm cho hạ tầng an ninh mạng trở nên rất quan trọng đối với nền kinh tế quốc gia nói chung, các NHTM nói riêng. Vì vậy, việc phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quốc gia nói chung, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực NHTM nói riêng về trình độ nghiệp vụ ngân hàng, kĩ năng vận hành công nghệ số, tính tuân thủ quy trình vận hành cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trong môi trường công nghệ đã và đang đặt ra yêu cầu lớn đối với hệ thống NHTM Việt Nam.
Trước những thách thức này, các NHTM cần sớm ban hành khung năng lực, phù hợp với trình độ và năng lực của từng ngân hàng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Khung năng lực
Khung năng lực là một công cụ mô tả các năng lực cần thiết phù hợp với một dạng hoạt động cụ thể, nghề nghiệp, tổ chức hoặc ngành nghề cụ thể. Khung năng lực mô tả sự kết hợp cụ thể về kiến thức, kĩ năng và những đặc tính cá nhân khác cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ đạt hiệu quả cao. Cấu trúc của khung này phải hỗ trợ việc sử dụng các năng lực qua những nguồn nhân lực được lựa chọn. Khung năng lực bao gồm các chỉ số hay tiêu chuẩn kết quả công việc có thể đo lường và quan sát được.
Khung năng lực gắn với vị trí việc làm, dùng để mô tả vị trí việc làm, là thành phần của bộ “từ điển năng lực” trong tổ chức, doanh nghiệp. "Từ điển năng lực" là tập hợp tất cả các năng lực (bao gồm kiến thức, thái độ, kĩ năng) được chuẩn hóa và áp dụng cho các chức danh công việc tại tổ chức, nó được xây dựng phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù của tổ chức.
Khung năng lực đã trở thành công cụ không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, được áp dụng trong quản lí, đào tạo nhân sự, cơ cấu tuyển dụng và đánh giá nhân viên.
Quản lí nhân sự dựa trên khung năng lực khởi nguồn từ những năm 1980 cuối thế kỉ trước, đã trở thành phương pháp quản lí nhân sự được thừa nhận và ứng dụng rộng rãi hiện nay (Fanny Klett, 2010; Ali, 2021). Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, khung năng lực có tác động đến kết quả hoạt động của cấp nhân sự liên quan và tổ chức (Adefe, 2019; Akbar, 2012; Nhung, 2020). Trong các nguyên tắc của khung quản trị công ty được khuyến nghị thực hành tại NHTM (BIS, 2015; OECD, 2023), chúng ta đều thấy rõ có những yêu cầu về năng lực của nhân sự tham gia trong hệ thống như các thành viên hội đồng quản trị (HĐQT), thành viên điều hành…
Trước hết, trách nhiệm bao trùm về quản trị công ty thuộc về HĐQT. HĐQT thực hiện giám sát quá trình các cấp điều hành thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra; thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp lành mạnh; xây dựng môi trường quản lí rủi ro (xác lập các tuyến quản lí rủi ro với chức năng và nhiệm vụ rõ ràng, xây dựng các khẩu vị và hạn mức rủi ro…) và triển khai cơ chế giám sát hoạt động điều hành của ban điều hành (thông qua cơ chế quản lí nhân sự cấp cao, cơ chế thông tin, báo cáo...). Để thực thi chức năng, nhiệm vụ như vậy, HĐQT cần có cơ cấu và năng lực phù hợp với ngân hàng. Các thành viên HĐQT cần có năng lực phù hợp, hiểu được chức năng giám sát và vai trò của mình trong thực hiện quản trị doanh nghiệp, có khả năng đánh giá một cách khách quan các hoạt động của ngân hàng. HĐQT cần có cơ chế rõ với các công tác nhân sự của HĐQT như quy hoạch, đánh giá, lựa chọn, thường xuyên đào tạo... Tùy theo quy mô, HĐQT có quy mô và cơ cấu tương ứng; định kì cập nhật, rà soát thường xuyên các ban, ủy ban trực thuộc về tổ chức, hoạt động; quy định rõ chức năng nhiệm vụ của các ủy ban trọng yếu trực thuộc HĐQT, đặc biệt là ủy ban quản lí rủi ro, ủy ban về nhân sự, thi đua khen thưởng. Căn cứ vào định hướng của HĐQT, ban điều hành triển khai thực hiện và điều hành hoạt động hằng ngày một cách phù hợp với định hướng chiến lược, khẩu vị rủi ro và các chính sách khác của HĐQT. Thành viên điều hành cấp cao là cấp quan trọng tác động đến hiệu quả của quản trị doanh nghiệp. Các thành viên ban điều hành cần có đủ kinh nghiệm, năng lực, được chọn lọc qua quá trình sàng lọc cẩn thận bởi HĐQT. Công tác đào tạo, cập nhật và đánh giá phải được thực hiện thường xuyên. Riêng chức năng quản lí rủi ro là một chức năng độc lập, do giám đốc quản lí rủi ro thực hiện với đầy đủ năng lực, nguồn lực và thẩm quyền báo cáo trực tiếp HĐQT.
Theo những nguyên tắc này, cũng như thực tế phát sinh các yếu kém quản trị mà lí do từ yếu kém của nguồn nhân lực, đòi hỏi về khung năng lực phục vụ cho công tác quản lí nhân sự tại các NHTM còn cao hơn nữa.
2.2. Tiêu chuẩn năng lực và khung năng lực
Tiêu chuẩn năng lực nhân sự là những yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kĩ năng, thái độ... đối với nhân sự liên quan đến vị trí công việc, phản ánh qua những yêu cầu cụ thể về hành vi mà nhân sự cần có để đáp ứng nhu cầu công việc (Nhung, 2020). Khung năng lực là bộ các tiêu chuẩn năng lực, với mỗi tổ chức, tùy thuộc vào loại hình hoạt động, quy mô, năng lực quản trị… sẽ triển khai áp dụng khung năng lực khác nhau. Mức độ chuyên môn hóa trong nội bộ tổ chức càng sâu, quy mô hoạt động càng lớn thì khung năng lực sẽ càng phức tạp. Khung năng lực bao gồm các thành phần chính là cấu trúc tiêu chuẩn năng lực và các cấp độ tiêu chuẩn (Abdelghani, 2017).
Cấu trúc tiêu chuẩn năng lực bao gồm các tiêu chuẩn cho các lớp/nhóm khác nhau, bao gồm tiêu chuẩn lõi (áp dụng chung cho toàn bộ nhân sự), tiêu chuẩn theo các nhóm công việc chuyên môn có liên quan tới nhau (như kinh doanh, quản lí rủi ro tín dụng), tiêu chuẩn lãnh đạo, quản lí (Anjana Singh và V. Pathak, 2016). Các cấp độ tiêu chuẩn là tiêu chuẩn cho mỗi cấp độ nhân sự, khởi đầu là cấp mới vào, sau đó là các cấp có kinh nghiệm và cấp thành thục.
2.3. Mục đích và ứng dụng của khung năng lực (Hình 1)
.JPG)
Khung năng lực được đặt ra trong tổ chức nhằm mục tiêu là phát triển đội ngũ nhân sự cho mỗi nhóm công việc, công việc nhất định và duy trì, nâng cao năng lực nhân sự. Căn cứ vào định hướng chiến lược và giá trị cốt lõi của tổ chức, khung năng lực sẽ được xây dựng với khởi điểm là khung năng lực lõi (Abdelghani, 2017). Sau đó, tiêu chuẩn năng lực cho các nhóm công việc, mức độ phức tạp và tiêu chuẩn đối với cấp lãnh đạo, quản lí trung gian sẽ được xây dựng. Khung năng lực đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn về hành vi mà nhân sự liên quan cần đáp ứng, thực hiện và đo lường được. Thông qua khung năng lực có thể thực hiện hỗ trợ tuyển dụng và đánh giá thường xuyên nhân lực; phát triển hoạt động đào tạo theo vị trí công việc; hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cá nhân; giúp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực (Sienkiewicz, 2014; Spiro, 2008). Toàn bộ chu trình tiêu chuẩn năng lực như vậy sẽ được lập lại trong công tác quản lí nguồn nhân lực (Kalama, Derek và Joyce, 2019). Có thể nói, các lợi ích và ứng dụng của khung năng lực ở góc độ cá nhân hay tổ chức đã được thừa nhận rộng rãi (Warier, 2014).
Nếu được hướng dẫn, chuẩn hóa ở cấp độ ngành, khung năng lực sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp trong ngành có được chuẩn mực chung, qua đó, tạo điều kiện phát triển các hoạt động đào tạo (chứng chỉ, tín chỉ nghề), đánh giá nhân lực, chuẩn hóa yêu cầu, lộ trình phát triển nghề nghiệp ở cấp độ ngành… Khi đó, năng lực nhân sự của Ngành - đặc biệt là với những vị trí công việc trọng yếu sẽ được chuẩn hóa và nâng cao hơn. Mặt khác, nếu cơ quan quản lí nhà nước cấp ngành có những hướng dẫn chuẩn hóa như vậy sẽ giúp cho các doanh nghiệp trong ngành, nhất là những doanh nghiệp quy mô nhỏ giảm chi phí xây dựng và ứng dụng khung năng lực trong công tác quản lí nhân sự. Một số lĩnh vực đặc thù như bảo hiểm, chứng khoán, ngân hàng, kiểm toán…, các tiêu chuẩn năng lực đối với một số vị trí là rất quan trọng để đảm bảo sự an toàn trong hoạt động của tổ chức, cơ quan quản lí nhà nước không những chỉ ban hành hướng dẫn mà còn luật hóa trong các văn bản quy phạm pháp luật để bảo đảm tính thực thi. Các cơ quan giám sát tiền tệ nước ngoài như Hồng Kông (Trung Quốc), Nigeria đã xây dựng những bộ tiêu chuẩn năng lực gắn liền với các chương trình đào tạo chuẩn hóa rất chi tiết và được công bố công khai rộng rãi cho các vị trí công việc trọng yếu tại NHTM. Các nước phát triển khác như Anh, Úc, Singapore… đi sâu vào những tiêu chuẩn năng lực trong các lĩnh vực dịch vụ tài chính cụ thể, đặc biệt, trong đó, rất chú trọng dịch vụ tài chính bán lẻ như tư vấn, bảo hiểm, cho vay mua nhà… để bảo vệ an toàn hệ thống và quyền lợi của người tiêu dùng.
2.4. Khó khăn và thách thức trong triển khai tại NHTM
Quản lí nhân sự dựa trên tiêu chuẩn năng lực là công cụ quản lí khoa học và hiệu quả. Với NHTM, việc triển khai khung năng lực dành được sự quan tâm của cả bản thân các NHTM và cơ quan quản lí, giám sát nhà nước. Từ góc độ NHTM, đó là tính hiệu quả trong công tác quản lí nhân sự. Còn từ góc độ cơ quan quản lí nhà nước, do sự liên hệ mật thiết của chất lượng nhân sự với quản trị doanh nghiệp và an toàn hoạt động nên nhiều ngân hàng trung ương, cơ quan giám sát đã xây dựng tiêu chuẩn năng lực đối với một số vị trí trọng yếu tại NHTM để các NHTM thực hiện tuân thủ.
Triển khai khung năng lực tại các NHTM luôn là vấn đề khó vì rất nhiều lí do như cơ cấu tổ chức, đặc thù hoạt động, mức độ ứng dụng thực tiễn... khác nhau tại mỗi thị trường, mỗi ngân hàng. Tại các quốc gia có trình độ quản lí cao (các nước phát triển, Singapore, Hồng Kông…), cơ quan quản lí nhà nước ban hành tiêu chuẩn cho các vị trí trọng yếu; NHTM cụ thể hóa thêm và bổ sung các vị trí công việc khác theo nhu cầu của mình và khung năng lực. Tiêu chuẩn với nhân sự cấp cao nhất có thể được quy định trong văn bản luật và yêu cầu NHTM tuân thủ, còn đối với các vị trí công việc còn lại có thể mang tính hướng dẫn, yêu cầu chuẩn mực thay vì quy định cứng. Theo đó, các NHTM sẽ ban hành khung năng lực và tiêu chuẩn dựa trên thực tế của mình. Tại các thị trường khác, khi chưa có yêu cầu và định hướng từ cơ quan quản lí nhà nước, các NHTM tự xây dựng khung năng lực và tiêu chuẩn năng lực dựa trên nhu cầu và đặc điểm của mình.
Trong thực tiễn triển khai quản lí nhân lực dựa trên khung năng lực tại doanh nghiệp nói chung và NHTM nói riêng, chúng ta có thể nhận thấy một số khó khăn thách thức cần phải vượt qua. Cụ thể:
Một là, xác định nhu cầu phù hợp thực tế
Như đã nêu trên, khung năng lực và tiêu chuẩn năng lực được xây dựng xuất phát từ hai góc độ là nhu cầu của bản thân NHTM và nhu cầu của cơ quan quản lí, nhà nước. Thông thường, từ góc độ cơ quan quản lí nhà nước, tiêu chuẩn năng lực đối với một số vị trí công việc trọng yếu tại NHTM được ưu tiên quan tâm đặc biệt, như chủ tịch và thành viên HĐQT, tổng giám đốc, trưởng ban và thành viên ban kiểm soát, thành viên ban điều hành chịu trách nhiệm về quản lí rủi ro…. Tùy theo từng thị trường mà sự chú trọng này có khác nhau. Chẳng hạn, nếu trong hoạt động của NHTM có hoạt động ngân hàng đầu tư (investment banking) thì thành viên ban điều hành chịu trách nhiệm về hoạt động này cũng sẽ được cơ quan quản lí nhà nước chú ý. Tại thị trường đã phát triển hơn, đối tượng quan tâm sẽ được cơ quan quản lí nhà nước mở rộng ra, ví dụ như trong lĩnh vực phòng chống rửa tiền, quản lí rủi ro môi trường số… hoặc xuống các cấp quản lí thấp hơn, như trường hợp của Hồng Kông, Nigeria. Việc lựa chọn trọng tâm tới đâu là khác nhau ở thực tế thị trường, cơ quan quản lí nhà nước cân nhắc đến tính khả thi, hiệu quả phù hợp trình độ quản trị - quản lí nói chung và mục tiêu giám sát trong từng thời kì. Khi mới triển khai, không nên mở rộng quá nhiều mà nên đi vào chất lượng của bộ tiêu chuẩn. Mặt khác, việc triển khai cũng nên có lộ trình quá độ, ban đầu chú trọng tới yêu cầu tuân thủ pháp luật và những tiêu chuẩn cơ bản, có các chương trình đào tạo tương ứng nhằm củng cố cho nhân sự về kiến thức cơ bản cũng như kiến thức pháp lí.
Từ góc độ các NHTM, xác định nhu cầu sẽ rất khác nhau theo đặc điểm của mỗi ngân hàng. Rõ ràng là với các NHTM quy mô nhỏ hơn, không cần thiết phải có hệ thống khung năng lực phức tạp như ngân hàng quy mô lớn vì một số lí do. Thứ nhất, chi phí, nguồn lực để vận hành sẽ không phù hợp quy mô kinh doanh. Thứ hai, đa phần nguồn nhân lực đầu vào không thể có chất lượng cao như ngân hàng thị phần lớn nên việc đặt ra các tiêu chuẩn nhân sự tương tự cũng không phù hợp thực tế năng lực hiện có. Thứ ba, hoạt động của các NHTM quy mô nhỏ hơn sẽ hẹp hơn về phân khúc khách hàng, loại sản phẩm, dịch vụ nên phạm vi khung năng lực cũng hẹp hơn… Việc xác định đúng nhu cầu sẽ hạn chế lãng phí nguồn lực và mang lại hiệu quả ứng dụng của khung năng lực. Một câu hỏi thường được đặt ra là bao nhiêu tiêu chuẩn năng lực với mỗi vị trí công việc là đủ. Tuy khó có con số nào lí tưởng nhưng nhiều nghiên cứu đồng thuận rằng số tiêu chuẩn không nên quá 12 (Boyatzis,1982) để dễ dàng trong sử dụng và quản lí. Trong một tài liệu của mình, Công ty IBM đã xác định trong hoạt động ngân hàng hiện đại có 11 nhóm công việc (job family) với gần 160 vị trí công việc và gần 260 tiêu chuẩn năng lực tương ứng (IBM, 2016).
Hai là, quản lí khung năng lực là công tác thường xuyên
Rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp và NHTM đã lựa chọn đối tác tư vấn, triển khai dự án khung năng lực. Cách tiếp cận như vậy là hợp lí để đặt những nền tảng ban đầu cho cách thức quản lí mới về nhân sự. Tuy nhiên, cần xác định rằng quản lí khung năng lực là công tác thường xuyên. Cần có quy định và quy trình nội bộ rõ ràng về việc cập nhật theo những thay đổi của NHTM, rà soát định kì, phê duyệt nội dung thay đổi… (DDI, 2015). Nếu không có những quy định và quy trình như vậy, khung năng lực sẽ sớm trở nên bất cập với sự thay đổi trong hoạt động của NHTM, ví dụ như quy mô kinh doanh, loại hình kinh doanh, mức độ phức tạp của nghiệp vụ… Sự bất cập của khung năng lực đương nhiên kéo theo hiệu quả giảm sút trong quản lí nhân sự dựa trên khung năng lực.
Ba là, tham gia của các bên liên quan
Thông thường các quan niệm cho rằng, việc xây dựng, triển khai khung năng lực là công việc của đơn vị có chức năng quản lí nhân sự bởi vì khung năng lực liên quan đến các tiêu chuẩn nhân sự. Chính vì vậy, nhân sự từ các bộ phận nghiệp vụ khi tham gia các dự án về khung năng lực thường không tập trung cho dự án, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc của dự án. Do đó, cần truyền thông rõ về mục đích của triển khai khung năng lực là phục vụ các hoạt động nghiệp vụ và đưa các bộ phận nghiệp vụ tham gia vào dự án triển khai ngay từ đầu để qua đó, nâng cao sự đồng thuận ủng hộ triển khai.
Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra một sai lầm khác dễ mắc phải là triển khai khung năng lực nhưng thiếu sự tham gia của các cấp quản lí liên quan, đặc biệt là quản lí cấp cao. Việc tham gia của quản lí cấp cao sẽ hỗ trợ cho quá trình hợp tác giữa các đơn vị nghiệp vụ và thúc đẩy sự tích cực của các nhân sự nghiệp vụ trong dự án khung năng lực (Palan, 2006).
Bốn là, truyền thông rõ về mục tiêu
Cũng như bất kì những thay đổi lớn nào, quá trình triển khai luôn gặp những phản ứng không ủng hộ. Một số phản ứng sẽ mạnh, tính hợp tác rất thấp trong cung cấp thông tin, đề xuất các ý kiến… Một số khác, tuy không phản ứng như vậy nhưng mức độ cam kết với dự án rất thấp, ảnh hưởng đến kết quả chung - đây chính là nhóm phản ứng thường thấy (Lucia, 1999).
Thông thường, công tác truyền thông tập trung giải thích các khái niệm, hành vi chuẩn mực của tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, mục tiêu, lợi ích của khung năng lực, việc sử dụng khung năng lực trong quản lí nguồn nhân lực, hành vi của mỗi cá nhân (phản ánh qua tiêu chuẩn năng lực) tác động thế nào đến kết quả của cá nhân, của tổ chức… lại ít được chú trọng. Kết nối giữa khung năng lực với tầm nhìn, giá trị và mục tiêu chiến lược của NHTM chưa rõ ràng. Do đó, hiệu quả truyền thông bị hạn chế, nặng về hình thức, nhân sự các cấp nghiệp vụ chưa thấy hết được lợi ích thiết thực mang lại cho đơn vị và cá nhân mình. Mặt khác, những thay đổi do triển khai khung năng lực dường như tạo thêm áp lực tiêu chuẩn cho nhân sự vì phải đáp ứng. Đây là những nguyên nhân khiến họ có phản ứng với các thay đổi quan trọng về tiêu chuẩn năng lực. Do đó, công tác truyền thông ban đầu phải rất chú trọng vào các lợi ích mang lại cho người lao động, các cấp quản lí khi triển khai thành công khung năng lực.
Năm là, xác định những kết nối quan trọng với khung năng lực
Quản lí nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực là một phương thức nhằm nâng cao hiệu quả quản lí của NHTM, hiện thực hóa tầm nhìn và thực hiện theo chiến lược đã xác định (Orr, 2010). Căn cứ vào tầm nhìn và định hướng chiến lược trong từng giai đoạn mà NHTM đặt ra yêu cầu khác nhau tương ứng về nguồn nhân lực. Giai đoạn định hướng phát triển kinh doanh bán lẻ mạnh thì khung năng lực chú trọng nhiều đến lĩnh vực này, giai đoạn đẩy mạnh ngân hàng số thì khung năng lực cũng cần thay đổi tương ứng… Theo đó, cơ cấu, mức độ phức tạp, tiêu chuẩn… sẽ khác nhau trong từng giai đoạn như vậy và phải phản ánh được mục tiêu, định hướng chiến lược của NHTM trong thời kì đó. Nếu không kết nối được như vậy thì rõ ràng triển khai quản lí dựa trên khung năng lực sẽ khó hướng tới việc thực hiện tầm nhìn và định hướng chiến lược chung của ngân hàng. Do đó, khi triển khai xây dựng ban đầu cũng như định kì rà soát, cập nhật khung năng lực, phải xuất phát từ các mục tiêu và định hướng của NHTM trong thời kì đó. Cụ thể hơn, tầm nhìn và mục tiêu, các giá trị cốt lõi của NHTM được phản ánh qua chiến lược trong thời kì nhất định và các kế hoạch trung - dài hạn của từng mảng nghiệp vụ trong thời kì đó (Schoonover, 2002). Đây là các cơ sở cho việc xây dựng, rà soát khung năng lực. Khi đó, hành vi của mỗi cá nhân sẽ được định hướng tới các tiêu chuẩn mà qua đó, mục tiêu chung của tổ chức được thực hiện.
Sáu là, cụ thể, rõ ràng và không quá phức tạp
Khung năng lực xác định những tiêu chuẩn, chuẩn mực hành vi liên quan đến trình độ, kĩ năng, thái độ… của vị trí nhân sự đang xem xét. Do đó, khi xây dựng các tiêu chuẩn này, rất có thể xảy ra tình trạng các tiêu chuẩn đặt ra chung chung, khó quan sát, khó đo lường, hoặc có nhiều cách hiểu khác nhau trên cùng một tiêu chuẩn. Một xu hướng khác khi xây dựng tiêu chuẩn năng lực là cố gắng cầu toàn, hoàn thiện, dẫn đến bộ tiêu chuẩn phức tạp hơn mức cần thiết, có quá nhiều chuẩn mực hành vi, hoặc quá nhiều cấp độ năng lực… Các tiêu chuẩn năng lực nếu chung chung, khó đo lường hoặc bộ tiêu chuẩn phức tạp quá sẽ làm khó cho người sử dụng, công tác quản lí khung năng lực cũng tốn nguồn lực và hiệu quả thấp. Do đó, để việc ứng dụng khung năng lực hiệu quả thì khung năng lực không nên quá phức tạp, số lượng tiêu chuẩn không nên quá nhiều, các tiêu chuẩn nên được được mô tả cụ thể, rõ ràng và xoay quanh các nhóm hành vi của nhân sự (Stone, 2013).
Bảy là, chú trọng đào tạo về khung năng lực
Thực tế cho thấy hoạt động đào tạo là rất quan trọng để bảo đảm sự thành công của việc triển khai khung năng lực. Trước hết đó là đào tạo và truyền thông về mục tiêu và lợi ích của khung năng lực cũng như các tiêu chuẩn năng lực. Nếu được đào tạo kĩ những nội dung này, các cấp quản lí liên quan sẽ tham gia sâu sát với quá trình triển khai khung năng lực, cử nhân sự thích hợp khi xây dựng khung ban đầu, theo dõi quá trình và có những điều chỉnh thích hợp... Nhân viên các cấp khi thấy rõ được lợi ích cũng sẽ tích cực tham gia quá trình ứng dụng khung năng lực và qua đó, giúp cải thiện chất lượng triển khai.
Kế đến là đào tạo về nội dung của khung năng lực nhằm thống nhất cách hiểu rõ ràng về mỗi tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn cần được giải thích rõ để nhân sự liên quan cùng hiểu đúng và từ đó, có những hành động đúng theo yêu cầu mà không có sự khác nhau giữa các nhân sự. Nếu thiếu chú trọng đào tạo sẽ dễ dẫn đến sự thờ ơ trong quá trình ứng xử của nhân sự, coi rằng khung năng lực mang tính hình thức nhiều hơn, theo đó, mục tiêu ban đầu của khung năng lực sẽ không được khai thác
hiệu quả.
Tám là, tích hợp vào các quy trình nhân sự
Xây dựng và ứng dụng khung năng lực là công tác về quản lí nguồn nhân lực. Nếu tích hợp vào các quy trình nhân sự một cách hợp lí, khung năng lực sẽ giúp tăng hiệu quả nhân sự, như tăng doanh thu, giảm tỉ lệ nghỉ việc, thu hút nguồn nhân lực tốt… (Stacia, 2012). Do đó, khi đã xây dựng xong thì các tiêu chuẩn năng lực, hành vi cần được tích hợp vào các quy trình nhân sự liên quan như tuyển dụng, đánh giá định kì, khen thưởng, bổ nhiệm.... (Sudhir Warier, 2014). Tuy nhiên, cần lưu ý phạm vi và chiều sâu của việc áp dụng phải xuất phát từ những đặc điểm của chính tổ chức tín dụng như hiện trạng, mục tiêu chiến lược..., bởi vì, nếu áp dụng không phù hợp khung năng lực sẽ không có hiệu lực hoặc thậm chí gây cản trở, khó khăn cho công tác nhân sự. Vì vậy, thông thường NHTM xác định những lộ trình áp dụng từng giai đoạn để thực sự khung năng lực mang lại tác động tích cực tới công tác quản lí nhân lực. Cụ thể là xác định các mục tiêu ưu tiên như nghiệp vụ, cấp bậc, loại quy định và quy trình nhân sự để thực hiện tích hợp dần khung năng lực vào đó. NHTM lần lượt triển khai các mục tiêu ưu tiên như trên và trong quá trình triển khai sẽ đồng thời tiếp thu và rút kinh nghiệm của các đợt triển khai trước đó (Schoonover, 2002).
Một khía cạnh khác cần lưu tâm là để quá trình áp dụng, tích hợp khung năng lực được thuận lợi thì NHTM cũng cần nghiên cứu ứng dụng công nghệ vào các quy trình trên hệ thống quản lí nhân sự. Thường thì các nội dung như thư viện tiêu chuẩn năng lực, mô tả công việc, dữ liệu đánh giá.... lại được xây dựng từ ứng dụng công nghệ bên ngoài hệ thống quản lí nhân sự lõi. Việc triển khai ứng dụng công nghệ như vậy đòi hỏi có kế hoạch tích hợp vào hệ thống công nghệ quản lí nhân sự hiện hữu của NHTM. Làm được như vậy chắc chắn sẽ giảm chi phí vận hành khung năng lực cũng như rủi ro liên quan.
3. Một số đề xuất, kiến nghị
Mặc dù đã có một số quy định về vị trí việc làm và xây dựng bản mô tả công việc, trong đó có nội dung về yêu cầu năng lực nhưng chưa có nghiên cứu, hướng dẫn cụ thể và tổng thể về xây dựng khung năng lực, cấp độ năng lực cho các vị trí lãnh đạo, quản lí, chuyên môn trọng tâm trong NHTM. Do đây là các vị trí quan trọng có tầm ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng chiến lược và chất lượng đội ngũ nhân lực vận hành hoạt động của NHTM. Vì vậy, trong thời gian tới, các NHTM cần tiếp tục nghiên cứu xây dựng, phân chia cấp độ năng lực và xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng một cách chi tiết hơn, đáp ứng yêu cầu năng lực cần có theo vị trí việc làm. Trong đó, cần xem xét triển khai một số vấn đề trọng tâm như: Một là, xây dựng các cấu phần và mức độ đánh giá của từng năng lực trong khung năng lực; Hai là, đánh giá khoảng cách năng lực trên toàn hệ thống cho từng vị trí việc làm, trong đó, cần thiết tổ chức kì thi đánh giá, sát hạch năng lực cán bộ quản lí trên toàn hệ thống NHTM, trong đó, lấy năng lực chuẩn đã được xây dựng là tham chiếu chính; Ba là, xây dựng được năng lực chuẩn và chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với năng lực chuẩn cho từng vị trí/nhóm vị trí việc làm; Bốn là, triển khai khung chương trình đào tạo, bồi dưỡng để thu hẹp khoảng cách năng lực; Năm là, truyền thông đầy đủ đến toàn thể các đơn vị và cán bộ quản lí trong toàn hệ thống NHTM về tầm quan trọng của việc đào tạo, bồi dưỡng hướng tới năng lực chuẩn theo vị trí việc làm. Truyền thông giúp đơn vị và cán bộ quản lí hiểu được mục tiêu, lộ trình, phương pháp thực hiện, từ đó, giúp các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhằm lấp đầy khoảng trống năng lực được triển khai nhanh và hiệu quả; Sáu là, cân nhắc các biện pháp, phương pháp giúp tạo động lực cho cán bộ quản lí tại các NHTM hướng tới đạt năng lực chuẩn thông qua các công cụ khác như khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm, nâng lương trước hạn. Trong trung và dài hạn, nếu không có động lực rõ ràng trong việc hoàn thiện và phát triển năng lực cá nhân thì sẽ tạo độ ỳ cho cán bộ quản lí, từ đó, mục tiêu phát triển năng lực cán bộ quản lí toàn Ngành của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam khó đạt được.
Tài liệu tham khảo:
1. Best Practices for Implementing Competencies, Human Resource Systems Group, www.hrsg.ca
2. Behavioural competency management with special reference to commercial banks headquartered in Kerala, Doctoral Thesis reg. No.3671, Vigi V Nair, Cochin University of Science and Technology, 2014.
3. Best practices in implementing competency models, Evelyn Orr & Craig Sneltjes & Guangrong Dai, Korn & Ferry Institue, 2010.
4. Competency-based framework: The benefits and the challenges, Abdelghani Benayoune, International Journal of Management and Applied Science, Vol.3. Iss.9, 2017.
5. Competency Framework Development for Effective Human Resource Management, Muhammad Midhat Ali , Sheheryar Mohsin Qureshi, Muhammad Saad Memon, Sonia Irshad Mari, Muhammad Babar Ramzan, SAGE Open, 2021.
6. Competency based management in an Organization: The drive towards success, Anjana Singh and V. Pathak, Institute of Innovation in Technoloy & Management - Journal of Business Studies, Vol.3, Issue 1, 2016.
7. Competency Management: A Practitioner’s Guide, Dato’ R. Palan, 2006.
8. Competency Management - A Practitioner’s Handbook, Sudhir Warier, 2014.
9. Corporate governance principles for banks, Basel Committee on Banking Supervision, 2015.
10. Competency Management at Its Most Competent, Development Dimensions International Inc.- DDI, 2015.
11. Competency Management: Challenges and Benefits, Lorri Freifeld, 2016, https://trainingmag.com/competency-management-challenges-and-benefits/
12. Do Competency Frameworks Influence Business Performance? An Empirical Study of the Nigerian Banking Sector, Kalama Adefe, Derek Watson, Joyce Liddle, International Journal of HRD Practice, Policy and Research, Vol 4 No 1, 2019.
13. Enhanced Competency Framework, Hongkong Monetay Authoriry, https://www.hkma.gov.hk/eng/key-functions/international-financial-centre/soft-infrastructure/enhanced-competency-framework/
14. Generic Competency Development in Vietnam - A Practical Research in Banking Sector, Tri Pham Minh, Hoa Thai Anh, Thong Le Quang, Long Le Kim, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 7, No. 8, 2017.
15. Human resource management competency model for Pakistani banking companies, Raja M. Akbar and Aisha Akbar, African Journal of Business Management, Vo.6, 2012.
16. Implementing competencies: A best practices approach, Stephen Schoonover, Schoonover Associates, 2002.
17. Integrated Talent Management: ARoadmap for Success, Stacia Sherman Garr - Bersin & Associates, 2012.
18. Khung năng lực nhân sự quản lí kinh doanh trong các NHTM Việt Nam, Dương Thị Hoài Nhung, Tạp chí Khoa học - Đại học Đồng Nai, số 16, 2020.
19. Minimum Competency Code and Minimum Competency Regulations 2017, https://www.centralbank.ie/regulation/how-we-regulate/authorisation/minimum-competency
20. Nghiên cứu khung năng lực quản lí kinh doanh trong các NHTM Việt Nam, Dương Thị Hoài Nhung, Luận án tiến sĩ Đại học Ngoại thương, 2020.
21. Recommendation of the Council on Principles of Corporate, OECD, 2023 revision.
22. The Design of a Sustainable Competency-Based Human Resources Management: A Holistic Approach, Fanny Klett, Knowledge Management & E-Learning: An International Journal, Vol.2, No.3, 2010.
23. The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in an organization, A. D. Lucia, &R. Lesinger, Jossey-Bass/Pfeiffer, 1999.
24. The practice of competency modelling, Jeffery S. Shippmann, Personnel Pshychology Vol.53, 2000.
25. What Do We Know About Competency Modeling? T. Stone, B. Webster, &S. Schoonover, International Journal of Selection and Assessment Vol.3, 2013.
TS. Bùi Văn Hải, ThS. Ngô Quang Trung, ThS. Lương Hồng Hạnh
Hà Nội