Các bước chuẩn bị để đàm phán hợp đồng trong kinh doanh
17/05/2024 08:04 14.538 lượt xem
Đàm phán hợp đồng trong hoạt động kinh doanh là một quy trình gồm nhiều bước trong đó có bước chuẩn bị đàm phán. Đây là một bước có ý nghĩa quan trọng đối với kết quả của đàm phán trong nhiều trường hợp. Phạm vi các bước chuẩn bị khá rộng và có thể thay đổi theo từng hợp đồng cần đàm phán. Tuy nhiên, một số yếu tố liên quan đến giai đoạn này có thể áp dụng chung cho phần lớn các hợp đồng, trong đó có cả các hợp đồng được xác lập trong lĩnh vực ngân hàng. 
 
1. Lợi ích của việc chuẩn bị trước đàm phán
 
Trong cuốn sách nổi tiếng về các bước đàm phán có tựa đề “Managing strategic relationships: The key for business success” (New York: The Free Press, 2001), Giáo sư Leonard Greenhalgh chỉ ra rằng, chuẩn bị trước đàm phán giúp quyết định điều gì là quan trọng, xác định các mục tiêu và suy nghĩ trước về cách thức có thể làm việc với đối tác.
 
Bản chất của việc đàm phán hợp đồng là tìm kiếm sự nhượng bộ giữa các bên. Do đó, khi có sự chuẩn bị tốt và xác định được các mục tiêu, bạn sẽ không mất thêm nhiều thời gian để suy nghĩ trong đàm phán. Thêm vào đó, bạn sẽ dành được ít nhiều thế chủ động và gây áp lực lên đối tác trong quá trình đàm phán để “dẫn dắt” có lợi hơn cho phía của bạn, đặc biệt là trong trường hợp đối tác của bạn không có sự chuẩn bị tốt cho đàm phán như bạn.
 
Trong thực tế không phải lúc nào các bên cũng dành thỏa đáng thời gian cho việc chuẩn bị và lên kế hoạch cho đàm phán do các ràng buộc về mặt thời gian, công việc hay đơn giản vì họ cho rằng các công việc này không cần thiết và cần phải hành động ngay, tức là mọi thứ sẽ được quyết định trên bàn đàm phán. Tuy vậy, việc không dành thời gian thỏa đáng cho bước chuẩn bị đàm phán là một điểm yếu quan trọng dẫn tới thất bại của đàm phán bởi vì nếu không có sự chuẩn bị hoặc chuẩn bị không thỏa đáng cho đàm phán có thể có hệ quả1:
 
- Người đàm phán không thể đặt ra các mục tiêu rõ ràng cần đạt được trong đàm phán. Người đàm phán khi không có các mục đích rõ ràng sẽ không thể đánh giá được các đề xuất của đối tác một cách kịp thời và chính xác. Do đó, họ có thể dễ dàng đồng ý với các giao dịch mà họ sẽ hối tiếc về sau. Mặt khác, họ có cảm giác lúng túng, ở thế phòng thủ và điều này có thể dẫn tới việc kéo dài đàm phán, làm cho đối tác mất kiên nhẫn.
 
- Do thiếu sự chuẩn bị trước đàm phán, người đàm phán có thể không hiểu được ưu điểm, nhược điểm của các quan điểm chính mình hoặc không thể nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong các lập luận của đối tác. Điều này dẫn tới việc họ có thể sẽ không đưa ra các lập luận có tính thuyết phục để bảo vệ cho quan điểm của mình hoặc bác bỏ quan điểm của đối tác.
 
- Không có trước các phương án dự phòng trong trường hợp đàm phán không thành công.
 
- Không có phương án ứng phó trong trường hợp đàm phán với các đối tác thiếu thiện chí hoặc dùng các thủ đoạn phi đạo đức.
 
Thực tế cho thấy, khi một bên thiếu sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho đàm phán một hợp đồng thương mại, bên đó có thể sẽ phải trông chờ nhiều vào sự may mắn cho sự thành công của đàm phán. Sự thành công này được hiểu là có được giao dịch lợi nhất cho mình với việc tính cả đến kết quả triển khai thực hiện giao dịch sau này.
 
2. Một số bước chuẩn bị trước khi đàm phán hợp đồng
 
2.1. Xác định mục tiêu đàm phán
 
Trước đàm phán, bạn cần phải xác định rõ điều mà bạn muốn từ đối tác. MIL (bao gồm các chữ cái đầu tiên được in đậm dưới đây) là một phương pháp phổ biến để đặt mục tiêu được phát triển vào năm 1998 bởi Tiến sĩ Gavin Kennedy, trước đây từng giảng dạy tại Đại học Heriot-Watt, Scotland. Ông đề xuất những điều sau đây làm khuôn khổ khi đặt mục tiêu đàm phán2:
 
- Phải đạt được (Must achive): Mục đích và mục tiêu phải đạt được để có thể kí được hợp đồng.
 
- Dự kiến đạt được (Intend to achieve): Thể hiện mục tiêu tối ưu đạt được.
 
- Thích đạt được (Like to achieve): "Phần thêm", nếu có thì tốt chứ không thật sự cần thiết.
 
Các dạng mục tiêu khác nhau nêu trên sẽ giúp bên đã xác định mục tiêu có thể chủ động có được các quan điểm và trong một số trường hợp là các nhượng bộ rõ ràng trong đàm phán. Chẳng hạn, nếu không đạt được sự đồng thuận với đối tác về các mục tiêu phải đạt được, không nên kí kết hợp đồng bởi vì nếu kí kết hợp đồng trong trường hợp này thì việc triển khai thực hiện hợp đồng về sau có nguy cơ sẽ bất lợi cho doanh nghiệp của bạn.
 
Cần lưu ý nếu mục tiêu được xác định theo hướng chung chung hay quá rộng thì sẽ khó dẫn dắt hiệu quả việc đàm phán. Nói cách khác, mục tiêu cần được xác định một cách rõ ràng và cụ thể. Thêm vào đó, khi có nhiều mục tiêu cần xem xét mức độ ưu tiên giữa các mục tiêu đó.
 
2.2. Tìm hiểu thông tin về đối tác
 
Thông tin cần thu thập về đối tác có thể liên quan đến các mong muốn, ưu tiên hay thậm chí các vấn đề mà đối tác có thể gặp phải. Bạn có thể thu thập các thông tin này thông qua nhiều kênh khác nhau như từ các thông tin được đăng tải công khai trên website, mạng xã hội hay trong các ấn phẩm truyền thông của đối tác, thông tin trên báo chí hay các phương tiện thông tin đại chúng khác, thông tin từ các cơ quan quản lí nhà nước, hiệp hội ngành nghề, hay sàn giao dịch chứng khoán được phép cung cấp theo quy định của pháp luật… Nếu bạn đã từng giao dịch với đối tác, bạn có thể tổng hợp thông tin từ các lần giao dịch đó. Bạn cũng có thể hỏi thông tin từ các bên khác đã giao dịch với đối tác. Thậm chí, nếu có thể, bạn gọi điện thoại và trò chuyện với nhân sự của đối tác trước khi hai bên họp chính thức. 
 
Thông tin thu thập được về đối tác giúp bạn hiểu điều mà họ có thể mong muốn trong đàm phán và khi đối chiếu với các mục tiêu đàm phán của bạn, bạn sẽ xác định được các điểm mà các bên có thể phát sinh mâu thuẫn, các điểm mà các bên có thể nhượng bộ hoặc các điểm mà các bên dễ dàng thống nhất3.
 
2.3. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của các bên trong đàm phán
 
Một trong các phương pháp có thể sử dụng để nhận diện vị thế của hai bên trước khi đàm phán là phân tích SWOT. SWOT được phát triển bởi Viện Nghiên cứu Stanford (Stanford Research Institute) vào giữa những năm 1960 và là từ viết tắt của bốn thành phần cấu thành: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)4
 
Chẳng hạn, trong hợp đồng mua bán:
 
- Điểm mạnh: Đối với bên mua, có thể là kĩ năng đàm phán tốt; còn đối với bên bán, có thể là các sản phẩm đã được cấp bằng bảo hộ sáng chế.
 
- Điểm yếu: Đối với bên mua, có thể là thiếu hiểu biết về đặc tính kĩ thuật của sản phẩm cần mua; còn đối với bên bán, có thể là chất lượng sản phẩm còn hạn chế so với các nhà cung cấp khác trên thị trường.
 
- Cơ hội: Đối với bên mua, có thể là tiết kiệm được thêm chi phí; còn đối với bên bán, có thể là đưa ra được giá bán mang tính cạnh tranh trên thị trường.
 
- Thách thức: Đối với bên mua, có thể là phải mua hàng từ nhà cung cấp độc quyền trên thị trường với sản phẩm cần mua; còn đối với bên bán, có thể là có nhà cung cấp khác với các điều kiện thương mại thuận lợi hơn trên thị trường.
 
Việc phân tích vị thế đàm phán giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu có thể khai thác trong đàm phán, giúp tạo ra sự linh hoạt nhất định trong đàm phán. Hơn nữa, nó cũng sẽ giúp cho người đàm phán tính toán được trước các nhượng bộ hay đánh đổi (trade-off) cần thiết để đạt được mục tiêu đàm phán5.
 
2.4. Chuẩn bị nhân sự đàm phán
 
Không ít người điều hành doanh nghiệp tài năng vẫn mắc sai lầm khi coi đàm phán là một công việc chỉ mang tính cá nhân chứ không phải là một nhiệm vụ chung của tổ chức6. Chính vì thế, họ không tận dụng được các đóng góp, ý tưởng cũng như sự hỗ trợ hay phê chuẩn của các bên liên quan khác trong chính nội bộ công ty của họ và điều này có thể làm giảm hiệu quả của việc đàm phán hợp đồng.
 
Việc lập một đội ngũ đàm phán (negotiation team) nên tính đến tính cách, trình độ của các thành viên. Không phải người nào tham gia vào việc chuẩn bị đàm phán hợp đồng cũng sẽ được lựa chọn để đàm phán. Số lượng thành viên tham gia đàm phán lí tưởng là từ 3 - 4 người cho dù số lượng này có thể thay đổi phụ thuộc vào lĩnh vực liên quan và tính phức tạp của mỗi giao dịch được đàm phán7. Thành phần của đội ngũ đàm phán cũng nên được điều chỉnh theo loại hợp đồng cần đàm phán. Chẳng hạn, trong trường hợp ngân hàng đàm phán hợp đồng chuyển quyền sử dụng phần mềm thì đội ngũ đàm phán nên bao gồm một người từ bộ phận thương mại, một người có kiến thức kĩ thuật về phần mềm và một cán bộ pháp chế. Kiến thức và kinh nghiệm của họ trong các lĩnh vực khác nhau sẽ bổ sung cho nhau và góp phần vào hiệu quả của đàm phán. Cần lưu ý, trong trường hợp này, trưởng đội ngũ đàm phán (team leader) nên là người từ bộ phận thương mại và việc soạn thảo hợp đồng trước, trong và sau đàm phán nên thuộc trách nhiệm của cán bộ pháp chế. Cũng cần lưu ý, nhân sự kĩ thuật thường không “hào hứng” hay thậm chí còn chủ động “rút lui” khỏi đội ngũ đàm phán. Tuy nhiên, nhân sự này thực sự có vai trò quan trọng nhất là đối với việc đàm phán các hợp đồng mang tính kĩ thuật như hợp đồng chuyển quyền sử dụng phần mềm nêu trên.
 
Các thành viên của đội ngũ đàm phán cần trao đổi và thống nhất với nhau về mục tiêu, chiến lược và nội dung của đàm phán. Mục đích của điều này là để tạo tiếng nói chung cho bên mà họ đại diện và tránh được sự “lạc điệu” trong việc đưa ra thông điệp hay thậm chí các mâu thuẫn nội bộ mà đối tác có thể khai thác trong quá trình đàm phán.
 
2.5. Xác định giới hạn của sự thỏa thuận và phương án thay thế
 
Không phải trong mọi trường hợp đàm phán hợp đồng, kết quả cuối cùng nhất thiết phải là kí được hợp đồng. Người đàm phán cần xác định rõ giới hạn có thể nhượng bộ hay chấp thuận yêu cầu của đối tác. Chẳng hạn, bên bán nên xem xét có thể bán sản phẩm của mình cho đối tác ở mức giá thấp nhất là bao nhiêu. Nếu bán với mức giá thấp hơn mức giá đó, có thể bên bán sẽ không có lợi nhuận. Tương tự, đối với bên nhận chuyển quyền sử dụng công nghệ, nếu muốn độc quyền sử dụng công nghệ đó tại thị trường Việt Nam, không nên nhượng bộ trước yêu cầu của bên chuyển giao quyền về việc bên đó có thể cấp quyền sử dụng công nghệ cho các bên khác.
 
Trong các trường hợp này, cần tính trước các phương án thay thế (alternative options), tức là tìm kiếm hay cân nhắc các bên khác có thể trở thành đối tác đàm phán của mình nếu như việc đàm phán với đối tác có liên quan thất bại. Với các trường hợp nêu trên, bên bán có thể đàm phán với các bên mua khác hay bên nhận chuyển giao công nghệ có thể tìm kiếm các bên khác sở hữu công nghệ đó hay công nghệ tương tự.
 
Việc xác định trước giới hạn của sự thỏa thuận cũng như phương án thay thế sẽ giúp tránh xác lập các hợp đồng mà việc thực hiện sẽ bất lợi trong khi nhu cầu và lợi ích của mình có thể vẫn được đảm bảo.
 
2.6. Lên chiến lược đàm phán
 
Việc xác định trước chiến lược đàm phán sẽ giúp các bên xác định rõ các cách thức có thể sử dụng để thuyết phục, áp đặt quan điểm hay cách thức khác để đàm phán với đối tác.
 
Hai chiến lược đàm phán được ghi nhận từ những năm 1960 và đang được thừa nhận rộng rãi hiện nay trên thế giới là chiến lược hợp tác (integrative) và chiến lược mất còn (distributive)8.
 
Chiến lược hợp tác như tên gọi của nó dựa trên tinh thần hợp tác để cùng nhau tìm ra giải pháp tốt cho cả hai bên và cả hai bên đều là những bên thắng trên bàn đàm phán. Khi các bên tham gia cùng sử dụng phương pháp này sẽ trao đổi các ý tưởng và các thông tin một cách thiện chí, sẵn sàng nhượng bộ, tập trung vào lợi ích chung giúp cho quá trình đàm phán nhanh chóng đạt được sự thống nhất với kết quả các bên đều có lợi. Hơn nữa, phương pháp đàm phán này giúp các bên duy trì và phát triển quan hệ về lâu dài. 
 
Chiến lược mất còn được sử dụng khi mỗi bên tập trung vào việc nhận được tối đa bao nhiêu và làm mọi cách để đạt được mục tiêu của mình dù có phải phá vỡ mối quan hệ giữa hai bên. Mỗi bên coi bên kia là đối thủ và mục tiêu là giành được cho mình nhiều lợi ích nhất có thể. Đàm phán theo chiến lược này thường dựa trên sự ép buộc, tận dụng vị thế đàm phán của bên có thế mạnh và đặc biệt là thiếu sự nhượng bộ.
 
Cách tiếp cận này thường được sử dụng khi các bên đàm phán những hợp đồng được thực hiện một lần hoặc có thời hạn ngắn hoặc trong những ngành hàng có tính cạnh tranh cao. Nếu muốn phát triển mối quan hệ kinh doanh lâu dài, chiến lược đàm phán này sẽ không phải là một lựa chọn phù hợp.
 
Trong thực tế, một số trường hợp các bên có thể kết hợp cả hai chiến lược này đối với các nội dung khác nhau cần đàm phán.
 
Do đặc thù mỗi giao dịch hay hợp đồng đều là duy nhất tức là không giống với các giao dịch, hợp đồng khác nên sự chuẩn bị cho việc đàm phán từng hợp đồng, giao dịch cũng khác nhau. Thêm vào đó, nếu doanh nghiệp đã từng đàm phán các hợp đồng tương tự với đối tác hoặc đã có kinh nghiệm trong đàm phán các hợp đồng tương tự, việc chuẩn bị cũng sẽ dễ dàng và linh hoạt hơn. Cũng cần tính đến các yếu tố khác biệt liên quan đến văn hóa đàm phán trong trường hợp đàm phán với đối tác đến từ các quốc gia khác. Hơn nữa, việc chuẩn bị các tài liệu đàm phán cũng như các công việc liên quan đến tổ chức đàm phán là cần thiết để việc đàm phán diễn ra thuận lợi. Cuối cùng, cần áp dụng linh hoạt các bước nêu trên để có thể tiến hành đàm phán hợp đồng một cách có hiệu quả.
 
1 Roy J. Lewicki, David M. Saunders and Bruce Barry, “Negotiation: Negotiation”, McGraw-Hill Higher Education, 2014, 113.
2 Andrea Cordell (2018), “The Negotiation Handbook”, Routledge, 2nd Edition, 2019, 43.
3 Roy J. Lewicki, David M. Saunders and Bruce Barry, “Negotiation: Negotiation”, McGraw-Hill Higher Education, 2014, 132. 
4 Về phương pháp phân tích SWOT, xem thêm P. Jarzabkowski, M. Giulietti and B. Oliveira, ‘Building a strategy toolkit: lessons from business’, AIM Executive briefing, 2009; và T. Hill and R. Westbrook, ‘SWOT analysis: it’s time for a product recall’, Long Range Planning, vol. 30, no. 1 (1997), pages 46-52.
5 Andrea Cordell, “The Negotiation Handbook”, sđd, pages 12-14.
6 Samuel Dinnar and Lawrence Susskind, “The Eight Big Negotiation Mistakes that Entrepreneurs Make”, Negotiation Journal, October 2018, 406.
7 Andrea Cordell, “The Negotiation Handbook”, sđd, 7.
8 Roger Fisher, William L. Ury and Bruce Patton, “Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving In”, 1st edition, London: Hutchinson Paperback, 1982; và Richard E. Walton và Robert B. McKersie, “A Behavioural Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System”, 2nd edition, Ithaca, NY: Cornell University Press, 1991.

TS. Bùi Đức Giang (Giảng viên Trường Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội)
Lê Hoàng Long, Nguyễn Đức Phúc (Chương trình Quản trị Doanh nghiệp và Công nghệ, Trường Quản trị và Kinh doanh,  Đại học Quốc gia Hà Nội)

Bình luận Ý kiến của bạn sẽ được kiểm duyệt trước khi đăng. Vui lòng gõ tiếng Việt có dấu
Đóng lại ok
Bình luận của bạn chờ kiểm duyệt từ Ban biên tập
Mối quan hệ giữa mức độ thực hiện quy định thanh khoản ngân hàng theo Basel III với một số giải pháp và khuyến nghị
Mối quan hệ giữa mức độ thực hiện quy định thanh khoản ngân hàng theo Basel III với một số giải pháp và khuyến nghị
04/12/2024 08:38 173 lượt xem
Mục tiêu nghiên cứu trong bài viết này về mối quan hệ giữa mức độ thực hiện quy định thanh khoản ngân hàng theo Basel III với một số giải pháp theo phương pháp tiếp cận định lượng, trên cơ sở kết quả thu được, bài viết đưa ra một số khuyến nghị.
Hạch toán quyền rút vốn đặc biệt: Khuôn khổ, các yếu tố chính và một số biện pháp giải quyết vướng mắc hiện nay
Hạch toán quyền rút vốn đặc biệt: Khuôn khổ, các yếu tố chính và một số biện pháp giải quyết vướng mắc hiện nay
03/12/2024 08:26 159 lượt xem
Quyền rút vốn đặc biệt (SDR) là tài sản dự trữ quốc tế được Quỹ Tiền tệ quốc tế (International Monetary Fund - IMF) tạo ra nhằm bổ sung dự trữ chính thức của các quốc gia thành viên...
Tác động của quy mô hoạt động đến lợi nhuận của các ngân hàng thương mại Việt Nam
Tác động của quy mô hoạt động đến lợi nhuận của các ngân hàng thương mại Việt Nam
28/11/2024 08:54 534 lượt xem
Quy mô ngân hàng là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện hiệu quả tài chính, đồng thời phản ánh năng lực, sức mạnh và vị thế của ngân hàng trên thị trường.
Hoán đổi nợ xanh: Cầu nối mới cho tài chính khí hậu và phát triển bền vững
Hoán đổi nợ xanh: Cầu nối mới cho tài chính khí hậu và phát triển bền vững
27/11/2024 11:42 449 lượt xem
Bài viết tập trung phân tích cơ chế hoạt động, lợi ích của hoán đổi nợ xanh, những thách thức và giải pháp để triển khai mô hình hoán đổi nợ lấy dự án xanh tại Việt Nam.
Cải thiện tín nhiệm doanh nghiệp nông nghiệp, hợp tác xã, trang trại và hộ nông dân trong thu hút vốn tín dụng chính sách, phát triển sản xuất, kinh doanh
Cải thiện tín nhiệm doanh nghiệp nông nghiệp, hợp tác xã, trang trại và hộ nông dân trong thu hút vốn tín dụng chính sách, phát triển sản xuất, kinh doanh
25/11/2024 09:52 461 lượt xem
Cải thiện tín nhiệm là một giải pháp căn cơ, dài hạn, không chỉ giúp doanh nghiệp nông nghiệp, hợp tác xã (HTX), trang trại và hộ nông dân tăng khả năng tiếp cận nguồn vốn tín dụng chính sách, mà còn nâng cao vị thế, uy tín của các tổ chức này với đối tác kinh doanh và những bên liên quan, góp phần phát triển sản xuất, kinh doanh bền vững.
Sự hài lòng trực tuyến trong ý định tiếp tục sử dụng ngân hàng điện tử tại Việt Nam
Sự hài lòng trực tuyến trong ý định tiếp tục sử dụng ngân hàng điện tử tại Việt Nam
19/11/2024 09:44 728 lượt xem
Sự phát triển nhanh chóng của các hệ thống điện tử và Internet đã tạo nên những thay đổi đáng kể trong việc cung ứng hàng hóa, dịch vụ nói chung, dịch vụ tài chính, ngân hàng nói riêng...
Đánh giá sức khỏe tài chính các ngân hàng Việt Nam theo phương pháp phân tích cụm
Đánh giá sức khỏe tài chính các ngân hàng Việt Nam theo phương pháp phân tích cụm
18/11/2024 11:30 1.075 lượt xem
Sức khỏe tài chính của các ngân hàng rất quan trọng đối với nền kinh tế. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 xảy ra do sự phá sản hàng loạt của các ngân hàng.
Tăng trưởng tín dụng đối với ngành nông nghiệp và những vấn đề đặt ra
Tăng trưởng tín dụng đối với ngành nông nghiệp và những vấn đề đặt ra
11/11/2024 08:25 939 lượt xem
Thông qua phân tích quy mô và biến động dư nợ tín dụng nông nghiệp giai đoạn 2014 - 2023, bài viết chỉ ra những kết quả tích cực và một số hạn chế trong tăng trưởng tín dụng của hệ thống ngân hàng đối với ngành sản xuất quan trọng này.
Bảo đảm chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại: Thực trạng và một số giải pháp nâng cao hiệu quả
Bảo đảm chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại: Thực trạng và một số giải pháp nâng cao hiệu quả
05/11/2024 08:10 1.113 lượt xem
Hiện nay, công tác bảo đảm chất lượng nguồn nhân lực được các NHTM chú trọng đầu tư phát triển, tuy nhiên, nguồn nhân lực của nhiều ngân hàng vẫn chưa thực sự đáp ứng yêu cầu về chất lượng, ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của các ngân hàng.
Đánh giá khả năng huy động tiền gửi từ khách hàng của NHTM Việt Nam bằng mô hình định lượng
Đánh giá khả năng huy động tiền gửi từ khách hàng của NHTM Việt Nam bằng mô hình định lượng
04/11/2024 08:23 1.487 lượt xem
Nghiên cứu này nhằm chỉ ra mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng huy động tiền gửi từ khách hàng thông qua phương pháp khảo sát và phân tích hồi quy dữ liệu của 37 NHTM Việt Nam.
Thúc đẩy chuyển đổi sang mô hình kinh tế tuần hoàn: Rào cản và gợi ý cho Việt Nam
Thúc đẩy chuyển đổi sang mô hình kinh tế tuần hoàn: Rào cản và gợi ý cho Việt Nam
31/10/2024 08:07 1.230 lượt xem
Biến đổi khí hậu trở thành rủi ro lớn nhất mà loài người đang phải gánh chịu (WEF, 2024). Trong bối cảnh đó, phát triển bền vững không còn là sự lựa chọn, mà gần như bắt buộc ở hầu hết các quốc gia trên toàn cầu. Để đạt được mục tiêu này, mô hình kinh tế tuần hoàn nổi lên như một công cụ quan trọng.
Việt Nam sau gần 30 năm hội nhập kinh tế quốc tế
Việt Nam sau gần 30 năm hội nhập kinh tế quốc tế
29/10/2024 15:02 6.411 lượt xem
Trong những năm qua, hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế đất nước. Vị thế và uy tín quốc tế của Việt Nam không ngừng được nâng lên, khẳng định vai trò tích cực và trách nhiệm trong việc duy trì hòa bình, hợp tác phát triển và thúc đẩy tiến bộ toàn cầu.
Kinh tế Việt Nam 9 tháng năm 2024 và một số đề xuất, khuyến nghị
Kinh tế Việt Nam 9 tháng năm 2024 và một số đề xuất, khuyến nghị
22/10/2024 14:35 9.503 lượt xem
Tình hình kinh tế Việt Nam trong tháng 9, quý III và 9 tháng năm 2024 tiếp tục xu hướng phục hồi tích cực, tháng sau tốt hơn tháng trước, quý sau cao hơn quý trước; tính chung 9 tháng năm 2024 đạt nhiều kết quả quan trọng, cao hơn cùng kỳ trên hầu hết các lĩnh vực.
Phát triển thị trường tài chính trong nền kinh tế số tại Việt Nam
Phát triển thị trường tài chính trong nền kinh tế số tại Việt Nam
21/10/2024 08:35 3.195 lượt xem
Kinh tế số là hoạt động kinh tế sử dụng công nghệ số và dữ liệu số làm yếu tố đầu vào chính, sử dụng môi trường số làm không gian hoạt động chính, sử dụng công nghệ thông tin - viễn thông để tăng năng suất lao động, đổi mới mô hình kinh doanh và tối ưu hóa cấu trúc nền kinh tế.
Tác động của tiền gửi đến hiệu quả tài chính các ngân hàng thương mại Việt Nam
Tác động của tiền gửi đến hiệu quả tài chính các ngân hàng thương mại Việt Nam
18/10/2024 08:05 2.669 lượt xem
Nghiên cứu này xem xét tác động của tiền gửi đến hiệu quả tài chính của các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam giai đoạn 2014 - 2023.
Giá vàngXem chi tiết

Giá vàng - Xem theo ngày

Khu vực

Mua vào

Bán ra

HÀ NỘI

Vàng SJC 1L

83,000

85,530

TP.HỒ CHÍ MINH

Vàng SJC 1L

83,000

85,530

Vàng SJC 5c

83,000

84,300

Vàng nhẫn 9999

83,000

84,400

Vàng nữ trang 9999

82,900

83,900


Ngoại tệXem chi tiết
Tỷ giá - Xem theo ngày 
Ngân Hàng USD EUR GBP JPY
Mua vào Bán ra Mua vào Bán ra Mua vào Bán ra Mua vào Bán ra
Vietcombank 25,119 25,452 26,024 27,451 31,349 32,682 162.88 172.36
BIDV 25,150 25,452 26,239 27,449 31,768 32,705 163.84 171.75
VietinBank 25,166 25,452 26,259 27,459 31,843 32,853 165.32 173.07
Agribank 25,150 25,452 26,142 27,345 31,522 32,612 164.52 172.50
Eximbank 25,150 25,452 26,214 27,051 31,681 32,649 165.87 171.18
ACB 25,160 25,452 26,305 27,208 31,843 32,804 165.51 172.05
Sacombank 25,190 25,452 26,285 27,260 31,730 32,893 165.84 172.9
Techcombank 25,193 25,452 26,058 27,405 31,410 32,748 162.46 174.94
LPBank 25,140 25,452 26,513 27,411 32,004 32,800 166.72 173.80
DongA Bank 25,220 25,452 26,240 27,040 31,720 32,650 163.40 170.70
(Cập nhật trong ngày)
Lãi SuấtXem chi tiết
(Cập nhật trong ngày)
Ngân hàng
KKH
1 tuần
2 tuần
3 tuần
1 tháng
2 tháng
3 tháng
6 tháng
9 tháng
12 tháng
24 tháng
Vietcombank
0,10
0,20
0,20
-
1,60
1,60
1,90
2,90
2,90
4,60
4,70
BIDV
0,10
-
-
-
1,70
1,70
2,00
3,00
3,00
4,70
4,70
VietinBank
0,10
0,20
0,20
0,20
1,70
1,70
2,00
3,00
3,00
4,70
4,80
ACB
0,01
0,50
0,50
0,50
2,30
2,50
2,70
3,50
3,70
4,40
4,50
Sacombank
-
0,50
0,50
0,50
2,80
2,90
3,20
4,20
4,30
4,90
5,00
Techcombank
0,05
-
-
-
3,10
3,10
3,30
4,40
4,40
4,80
4,80
LPBank
0.20
0,20
0,20
0,20
3,00
3,00
3,20
4,20
4,20
5,30
5,60
DongA Bank
0,50
0,50
0,50
0,50
3,90
3,90
4,10
5,55
5,70
5,80
6,10
Agribank
0,20
-
-
-
1,70
1,70
2,00
3,00
3,00
4,70
4,80
Eximbank
0,10
0,50
0,50
0,50
3,10
3,30
3,40
4,70
4,30
5,00
5,80

Liên kết website
Bình chọn trực tuyến
Nội dung website có hữu ích với bạn không?