Dưới tác động của kinh tế trong nước và quốc tế, cùng với sự biến đổi không ngừng của các hình thái kinh tế, loại hình Quỹ tín dụng nhân dân (QTDND) luôn có những thay đổi để tồn tại và phát triển theo hướng bền vững, đồng thời góp phần vào giải quyết nhu cầu bức thiết về vốn sản xuất kinh doanh, dịch vụ và đời sống của người dân.
 

Bên cạnh những kết quả đạt được thì một số QTDND vẫn tồn tại những hạn chế, tiềm ẩn rủi ro và mất an toàn hoạt động. Chính vì vậy, một trong những giải pháp hữu hiệu để hạn chế các rủi ro là thiết lập và duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ QTDND hiệu quả. Việc nghiên cứu, áp dụng chuẩn mực quốc tế để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các QTDND hiện nay sẽ góp phần giúp QTDND phát huy hiệu quả quản lý rủi ro, bảo đảm tính bền vững và ổn định trong quản trị và điều hành, hạn chế các rủi ro trọng yếu, ngăn chặn tình trạng mất an toàn trong hoạt động và thất thoát tài sản. Bài viết đề cập đến vấn đề hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ ở các QTDND hiện nay, từ đó đề xuất nghiên cứu ứng dụng mô hình COSO nhằm nâng cao chất lượng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của các QTDND.
 

Theo quy định tại Điều 73 Luật Các tổ chức tín dụng (TCTD) năm 2010: “TCTD là hợp tác xã là loại hình TCTD được tổ chức theo mô hình hợp tác xã hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng nhằm mục đích chủ yếu là tương trợ giữa các thành viên thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ và cải thiện đời sống. TCTD là hợp tác xã gồm ngân hàng hợp tác xã, QTDND”. Do đó, có thể hiểu, QTDND là loại hình TCTD hợp tác hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động, thực hiện mục tiêu chủ yếu là tương trợ giữa các thành viên, nhằm phát huy sức mạnh của tập thể và của từng thành viên giúp nhau thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh và cải thiện đời sống. QTDND ra đời đã góp phần đa dạng hóa các loại hình TCTD hoạt động trên địa bàn nông thôn, tạo lập một mô hình kinh tế hợp tác xã kiểu mới hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng và ngân hàng, có sự liên kết chặt chẽ vì lợi ích của thành viên, góp phần xóa đói giảm nghèo, hạn chế tình trạng cho vay nặng lãi ở nông thôn... (Sơ đồ 1)

 

1. Hoạt động kiểm soát, kiểm toán nội bộ QTDND
 

1.1. Mô hình tổ chức và hoạt động của Ban kiểm soát QTDND
 

Ban kiểm soát là cơ quan chịu trách nhiệm giám sát và kiểm tra mọi hoạt động của QTDND theo pháp luật, Điều lệ, nghị quyết và quyết định của Đại hội thành viên, Hội đồng quản trị và theo các quy định nội bộ. Theo quy định hiện hành, nhiệm kỳ của Ban kiểm soát QTDND theo nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị. Trưởng Ban kiểm soát không giữ chức vụ quá 02 nhiệm kỳ liên tiếp.
 

Trưởng ban và thành viên Ban kiểm soát QTDND do Đại hội thành viên, Đại hội thành lập (đối với trường hợp mới thành lập QTDND) bầu trực tiếp, có không ít hơn 03 thành viên, trong đó phải có ít nhất 01 thành viên chuyên trách. Riêng đối với QTDND có tổng tài sản từ 08 tỷ đồng trở xuống thì việc bầu Ban kiểm soát hoặc chỉ bầu 01 kiểm soát viên chuyên trách do Đại hội thành viên quyết định. Điều kiện, tiêu chuẩn đối với Trưởng ban và thành viên Ban kiểm soát được quy định tại Thông tư số 21/2019/TT-NHNN ngày 14/11/2019 của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) sửa đổi, bổ sung một số điều của các Thông tư quy định về Ngân hàng Hợp tác xã, QTDND và Quỹ bảo đảm an toàn hệ thống QTDND. Thành viên Ban kiểm soát phải là thành viên QTDND hoặc đại diện hợp pháp của tổ chức trong trường hợp thành viên QTDND là tổ chức. Ngoài ra, thành viên Ban kiểm soát không được đồng thời là Kế toán trưởng, Thủ quỹ, nhân viên nghiệp vụ của QTDND và không phải là người có liên quan của thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, Thủ quỹ QTDND.
 

Nhìn chung, Ban kiểm soát thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn chủ yếu: 
 

(i) Kiểm tra, giám sát hoạt động của QTDND theo quy định của pháp luật.
 

(ii) Kiểm tra việc thực hiện Điều lệ, nghị quyết, quyết định của Đại hội thành viên; nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị; giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc (Giám đốc) và thành viên QTDND.
 

(iii) Kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ kế toán, phân phối thu nhập, xử lý các khoản lỗ, sử dụng các quỹ, tài sản và các khoản hỗ trợ của Nhà nước; giám sát an toàn trong hoạt động của QTDND.
 

(iv) Thực hiện kiểm toán nội bộ trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của QTDND.
 

(v) Tiếp nhận, giải quyết theo thẩm quyền khiếu nại, tố cáo có liên quan đến hoạt động của QTDND theo quy định của pháp luật và Điều lệ QTDND.
 

(vi) Triệu tập Đại hội thành viên bất thường trong một số trường hợp: (a) Khi Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc (Giám đốc) có hành vi vi phạm pháp luật, Điều lệ của QTDND và nghị quyết của Đại hội thành viên; khi Hội đồng quản trị không thực hiện hoặc thực hiện không có kết quả các biện pháp ngăn chặn theo yêu cầu của Ban kiểm soát; (b) Khi có ít nhất một phần ba tổng số thành viên Ban kiểm soát có yêu cầu triệu tập họp Đại hội thành viên gửi đến Hội đồng quản trị hoặc Ban kiểm soát mà Hội đồng quản trị không triệu tập Đại hội thành viên bất thường trong thời hạn 15 ngày, kể từ ngày nhận được yêu cầu.
 

(vii) Thông báo Hội đồng quản trị, báo cáo Đại hội thành viên và NHNN về kết quả kiểm soát; kiến nghị với Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc (Giám đốc) khắc phục những yếu kém, vi phạm trong hoạt động của QTDND.
 

1.2. Hoạt động kiểm toán nội bộ QTDND
 

Kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban kiểm soát QTDND và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban kiểm soát. Đối với QTDND chỉ có 01 kiểm soát viên chuyên trách mà không có Ban kiểm soát, việc kiểm toán nội bộ của QTDND do kiểm soát viên chuyên trách thực hiện. Phạm vi của kiểm toán nội bộ QTDND gồm kiểm toán tất cả các hoạt động, quy trình nghiệp vụ và các đơn vị, bộ phận của QTDND; kiểm toán đột xuất và tư vấn theo yêu cầu của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc. Nội dung chính của hoạt động kiểm toán nội bộ là đánh giá tính đầy đủ, hiệu lực và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. Phương pháp thực hiện kiểm toán nội bộ là phương pháp kiểm toán “định hướng theo rủi ro”, ưu tiên tập trung nguồn lực để kiểm toán các bộ phận, quy trình được đánh giá có mức độ rủi ro cao.
 

Quy trình kiểm toán nội bộ tại QTDND bao gồm: (i) lập kế hoạch kiểm toán (kiểm toán hàng năm và từng cuộc kiểm toán); (ii) thực hiện kiểm toán; (iii) lập báo cáo kiểm toán nội bộ; (iv) kiểm tra việc thực hiện các kiến nghị của kiểm toán nội bộ.
 

1.3. Thực trạng hoạt động kiểm soát, kiểm toán nội bộ QTDND trong giai đoạn hiện nay
 

Căn cứ các quy định về mô hình tổ chức và chức năng, nhiệm vụ, Ban kiểm soát QTDND đã ban hành quy chế về tổ chức và hoạt động của Ban kiểm soát, xây dựng kế hoạch kiểm tra, kiểm soát theo tháng, quý, năm; phân công nhiệm vụ cho từng thành viên. Có thể nói, Ban kiểm soát được xem là một trong thành phần chủ chốt, đảm nhiệm những nhiệm vụ quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động tiền tệ, tín dụng, ngân hàng; thực hiện đúng vai trò, chức năng, nhiệm vụ để phát hiện kịp thời những tồn tại, sai sót trong công tác quản trị, điều hành, các mặt nghiệp vụ, kiến nghị xử lý, phòng ngừa rủi ro với mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh, đảm bảo an toàn hệ thống QTDND trên địa bàn, thực hiện đúng chủ trương, tôn chỉ hoạt động QTDND. Định kỳ, Ban kiểm soát, kiểm toán nội bộ đã tập trung xây dựng các kế hoạch nhằm giảm thiểu tối đa và kìm chế chặt chẽ về tỷ lệ rủi ro trong hoạt động bằng các hình thức thường xuyên rà soát, đánh giá chất lượng tín dụng, quán triệt nghiêm túc về đạo đức nghề nghiệp theo quy định của Ngành đối với toàn thể cán bộ, nhân viên, kiểm tra việc thực hiện phân loại nợ và chuyển nợ quá hạn theo quy định; thực hiện nghiêm túc các quy định về tỷ lệ an toàn, tỷ lệ thanh toán và giới hạn tín dụng; từ đó tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát sổ sách, chứng từ; mục đích, tiến độ thực hiện dự án của thành viên vay vốn, bám sát các mục tiêu định hướng đề ra.
 

Bên cạnh những kết quả đạt được, thời gian qua, hoạt động kiểm soát, kiểm toán nội bộ QTDND còn tồn tại một số hạn chế ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của QTDND, cụ thể:
 

- Kiểm toán nội bộ tại một số QTDND chủ yếu thực hiện chức năng kiểm tra, đánh giá, còn khá hạn chế về chức năng xác nhận và tư vấn, do đó, ảnh hưởng đến chất lượng công tác kiểm soát.
 

- Số ít QTDND vẫn vận hành hoạt động theo kiểu chủ nghĩa gia đình, khâu kiểm soát, giám sát nội bộ còn lỏng lẻo, chưa phát huy được vai trò thay mặt thành viên giám sát hoạt động của QTDND, vì vậy, hiệu quả giám sát an toàn trong hoạt động của hệ thống QTDND chưa cao. 
 

- Hoạt động của Ban kiểm soát nhiều khi chưa phát huy hết vai trò kiểm tra, giám sát, cảnh báo tại chỗ nên không kịp thời phát hiện được sai phạm, yếu kém của QTDND. Tình trạng này cho thấy, khả năng tự giám sát và giám sát từ bên ngoài đối với hoạt động của các QTDND còn thiếu hiệu quả, dẫn đến nguy cơ rủi ro trong hoạt động của hệ thống.
 

- Một số cán bộ làm công tác kiểm soát và kiểm toán nội bộ còn hạn chế về năng lực chuyên môn, cập nhật các văn bản quy phạm pháp luật chưa kịp thời. Việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ làm công tác kiểm soát, kiểm toán nội bộ còn chưa được triển khai đồng bộ, dẫn đến hạn chế về năng lực quản lý và trình độ chuyên môn chưa thật đồng đều.
 

Để duy trì, phát triển và nâng cao hiệu quả của QTDND thì hoạt động của đơn vị phải được công khai, minh bạch. Điều đó đòi hỏi hoạt động của QTDND phải thường xuyên được kiểm tra, đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc, chuẩn mực và quy định của pháp luật hiện hành. Về phía cơ quan quản lý là NHNN chi nhánh các tỉnh, thành phố, cần hỗ trợ nâng cao năng lực quản trị, điều hành của QTDND, đặc biệt là hệ thống kiểm toán nội bộ, đảm bảo người quản lý điều hành QTDND phải đáp ứng tiêu chuẩn về năng lực và trình độ theo quy định.
 

2. Khung lý thuyết hệ thống kiểm soát nội bộ theo mô hình COSO
 

Theo COSO (Committee of Sponsoring Organizations - Ủy ban các tổ chức tài trợ thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính), kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, Hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu của đơn vị. 
 

Mặc dù có sự khác biệt đáng kể về tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ giữa các đơn vị do phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy mô, tính chất hoạt động, mục tiêu… của từng nơi, nhưng bất kỳ hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng phải bao gồm những bộ phận cơ bản. Theo chuẩn quốc tế COSO, hệ thống này cần có đủ 05 cấu phần, đó là: Môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; hoạt động kiểm soát; thông tin và truyền thông; hoạt động giám sát.
 

2.1. Môi trường kiểm soát
 

Môi trường kiểm soát được coi là nền tảng cơ bản cho bốn nhân tố còn lại của hệ thống kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm soát gồm các nhân tố: (i) Tính chính trực và giá trị đạo đức của đội ngũ nhân viên: Sự phát triển của một đơn vị luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên. Vì vậy, tính trung thực và giá trị đạo đức của nhân viên cao sẽ tạo môi trường thuận lợi để liên kết và phát huy sức mạnh tập thể giúp đơn vị hoàn thành kế hoạch, đạt được mục tiêu của mình; (ii) Triết lý và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý thể hiện qua thái độ làm việc, năng lực lãnh đạo, việc làm thực tế của họ. Việc các nhân sự cấp quản lý tin tưởng vào tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên nắm bắt và thực thi các quy trình kiểm soát đã được thiết lập; (iii) Cơ cấu tổ chức của đơn vị đưa ra quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong đơn vị; trao quyền và trách nhiệm giải trình trong công việc; cơ chế báo cáo xuyên suốt trong nội bộ đơn vị; (iv) Chất lượng đội ngũ và chính sách nhân sự: Các chính sách này bao gồm các quy trình về tuyển dụng, đào tạo các nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc; các quy trình về đánh giá hiệu quả công việc, công tác bổ nhiệm và chế độ đãi ngộ đối với nhân viên. Nhân tố con người là một phần quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ do những nhân viên đầy đủ năng lực, có tính trung thực sẽ góp phần tạo nên một hệ thống kiểm soát nội bộ có hiệu quả.
 

2.2. Đánh giá rủi ro
 

Đánh giá rủi ro là quá trình nhận diện, phân tích và xử lý rủi ro trong hoạt động của đơn vị nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Do môi trường pháp lý, môi trường kinh tế và điều kiện hoạt động luôn thay đổi nên đánh giá rủi ro là một quá trình liên tục, có tính lặp lại và cần phân tích nhiều trường hợp khác nhau nhằm đảm bảo các thủ tục kiểm soát được đề ra có thể ứng phó với các rủi ro trong các điều kiện tương ứng, với ba bước sau: 
 

(i) Nhận diện rủi ro: Sau khi xác định được mục tiêu, nhà quản lý cần xem xét tổng quan tất cả các rủi ro khiến đơn vị không đạt được mục tiêu đề ra, đánh giá sơ bộ rủi ro, từ đó, thu hẹp lại các rủi ro chính đối với các hoạt động quan trọng; (ii) Phân tích rủi ro: Gồm việc xác định tầm quan trọng của rủi ro (tác động đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị) và xác định khả năng xảy ra của rủi ro đó (tần suất), kết quả của phân tích rủi ro cần xếp hạng được rủi ro để phục vụ cho quá trình ra quyết định của cấp quản lý; (iii) Xử lý rủi ro, gồm: Né tránh rủi ro, chuyển giao rủi ro, chấp nhận rủi ro, giảm thiểu tổn thất rủi ro mang lại. Đối với các rủi ro đã được xác định, nhiệm vụ quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ là duy trì và thực hiện thủ tục kiểm soát góp phần giảm thiểu tác động của rủi ro về mức có thể chấp nhận được. 
 

2.3. Hoạt động kiểm soát
 

Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các quy định của nhà quản lý được thực hiện nhằm giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị đang hay có thể gặp phải. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở mọi cấp độ và mọi hoạt động. Khi đánh giá rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định các hành động cần phải thực thi để đối phó với những rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các hành động này đóng vai trò định hướng cho việc xây dựng các thủ tục kiểm soát.
 

2.4. Thông tin và truyền thông
 

Về thông tin, mỗi bộ phận và cá nhân trong tổ chức đều phải có những thông tin cần thiết giúp thực hiện trách nhiệm của mình. Do đó, cần có cơ chế thu thập thông tin cần thiết từ bên ngoài và bên trong, chuyển đến người quản lý bằng các báo cáo thích hợp. Bảo đảm thông tin được cung cấp đúng chỗ, đủ chi tiết trình bày thích hợp và kịp thời. Đồng thời, rà soát và phát triển hệ thống thông tin trên cơ sở một chiến lược dài hạn.
 

Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên có liên quan cả trong lẫn ngoài tổ chức. Do đó, đơn vị cần duy trì sự truyền thông hữu hiệu về trách nhiệm, nghĩa vụ của mỗi thành viên, đảm bảo truyền thông giữa các bộ phận, mở rộng truyền thông với bên ngoài. Thiết lập các kênh thông tin ghi nhận các hạn chế hay yếu kém trong hoạt động; đồng thời, xem xét và chấp nhận những kiến nghị của nhân viên trong việc cải tiến hoạt động của đơn vị.
 

2.5. Hoạt động giám sát
 

Là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc kiểm soát nội bộ để đảm bảo hoạt động này được triển khai và điều chỉnh khi môi trường thay đổi; đồng thời, được cải thiện khi có khiếm khuyết. Hoạt động này được thực hiện thông qua việc đánh giá thường xuyên, đánh giá riêng lẻ hay kết hợp hai hình thức: (i) Giám sát thường xuyên kiểm soát nội bộ thiết lập cho những hoạt động thông thường và lặp lại của tổ chức; (ii) Giám sát định kỳ đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ, gồm phạm vi và tần suất giám sát định kỳ phụ thuộc vào mức độ rủi ro được kiểm soát và tính hiệu lực của các thủ tục giám sát thường xuyên.
 

3. Áp dụng mô hình COSO trong hoạt động kiểm soát và kiểm toán nội bộ tại QTDND
 

3.1. Hoàn thiện cơ sở pháp lý

- Thông tư số 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 của NHNN quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ của TCTD và chi nhánh ngân hàng nước ngoài, theo đó, các QTDND phải tiến hành thành lập bộ máy kiểm toán nội bộ theo quy định. Thông tư số 31/2012/TT-NHNN ngày 26/11/2012 của NHNN quy định về Ngân hàng Hợp tác xã đã quy định quyền hạn của Ngân hàng Hợp tác xã trong việc kiểm toán, hướng dẫn và hỗ trợ hoạt động kiểm toán nội bộ của các QTDND thành viên (thông qua việc chuyển giao kiến thức, kinh nghiệm thiết lập, vận hành hệ thống kiểm toán nội bộ, thành viên…) để đảm bảo hệ thống QTDND hoạt động tuân thủ đúng quy định của pháp luật. Trên thực tế, trong những năm gần đây, Ngân hàng Hợp tác xã đã chú trọng đến việc hỗ trợ hoạt động QTDND với vai trò là đầu mối tư vấn, cung cấp các chính sách hỗ trợ đảm bảo các hoạt động của QTDND an toàn và hiệu quả. Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát, kiểm toán nội bộ QTDND là một nghiệp vụ mới, do đó, Ngân hàng Hợp tác xã cần phát huy hơn nữa hiệu quả của hoạt động kiểm toán nội bộ nhằm phù hợp với định hướng phát triển của hệ thống QTDND.
 

- Thành lập tổ chức kiểm toán độc lập QTDND dưới hình thức công ty: Công ty này sẽ do Hiệp hội QTDND thành lập và quản lý, hoạt động với mục tiêu chủ yếu là hỗ trợ các QTDND mà không vì mục tiêu lợi nhuận. Khi đó, các QTDND sẽ được kiểm toán, sớm phát hiện và chấn chỉnh kịp thời, được tư vấn, khuyến nghị nhằm đảm bảo cho các QTDND hoạt động tuân thủ các quy định của pháp luật, an toàn, hiệu quả mà chi phí ít tốn kém.
 

- Hoàn thiện các quy định nội bộ về quản trị, kiểm soát, điều hành, các quy định nội bộ về hoạt động tín dụng, kế toán, ngân quỹ, kiểm soát, kiểm toán nội bộ và đánh giá các rủi ro có thể xảy ra trong từng quy trình nghiệp vụ để có biện pháp phòng ngừa, xử lý kịp thời.
 

3.2. Hoàn thiện môi trường kiểm soát
 

- Để nâng cao hiệu lực của hoạt động kiểm soát nội bộ tại QTDND, trước hết cần phải nâng cao nhận thức, quan điểm của nhà quản lý về mục tiêu, vai trò, và các yếu tố cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ. Cần có sự thay đổi nhận thức từ sự “đối phó” với quy định của Nhà nước, của NHNN chuyển sang sự “chủ động” thiết lập để tận dụng khai thác tối đa những lợi ích của hàng rào phòng thủ này.
 

 - Cần có sự đầu tư thích đáng mang tính “dài hơi” cho bộ phận kiểm soát, kiểm toán nội bộ: Như đã nêu ở trên, việc thiết lập bộ phận kiểm soát nội bộ không thể là sự đối phó hay mang tính hình thức mà đầu tiên phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của QTDND. Tuy nhiên, thực tế cho thấy khai thác bộ phận này như thế nào cho hiệu quả thật không đơn giản. Do vậy, tiếp sau sự thay đổi về nhận thức, các nhà quản trị cần có một chiến lược từ việc khảo sát, thiết kế, triển khai tổ chức, đến vận hành bộ phận kiểm soát nội bộ. 
 

- Xây dựng mô hình tổ chức của bộ phận kiểm soát nội bộ độc lập, khách quan khi thực hiện nhiệm vụ, số lượng kiểm soát viên phải phù hợp với khối lượng công việc phải thực hiện. 
 

- Xây dựng mạng lưới kiểm soát viên của các QTDND trên địa bàn với mục đích trao đổi, chia sẻ các kinh nghiệm thực tiễn, đảm bảo hiểu rõ bản chất hoạt động kiểm soát hướng tới mục tiêu an toàn hoạt động QTDND.
 

3.3. Hoàn thiện việc đánh giá rủi ro
 

- Đánh giá rủi ro là tiến trình có tính hệ thống để phân tích, đánh giá tổng hợp những xét đoán về rủi ro có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động QTDND, làm công cụ để thiết lập kế hoạch kiểm toán nội bộ hàng năm của QTDND. Khi lập kế hoạch kiểm toán cần phải xác định thứ tự ưu tiên kiểm toán cao hơn dựa vào mức độ rủi ro của từng nghiệp vụ, quy trình. Tiến trình đánh giá rủi ro hoạt động của QTDND cần phải kết hợp chặt chẽ các thông tin từ các nguồn khác nhau, bao gồm: 
 

(i) Những cuộc họp giữa Ban kiểm soát với Hội đồng quản trị và Ban điều hành QTDND; (ii) Những nội dung thảo luận giữa lãnh đạo Ban kiểm soát với cán bộ, nhân viên kiểm toán nội bộ; (iii) Thảo luận với các kiểm toán viên độc lập; (iv) Xem xét việc thực hiện pháp luật và các quy định nội bộ của QTDND; (v) Phân tích các dữ liệu tài chính và hoạt động của QTDND, các định hướng của hệ thống QTDND, của ngành Ngân hàng và của nền kinh tế. Tần suất kiểm soát, kiểm toán nội bộ có thể dựa trên mức độ đánh giá rủi ro, cụ thể: ít nhất 01 lần trong 03 tháng đối với rủi ro cao; ít nhất 01 lần trong 06 tháng đối với rủi ro trung bình; ít nhất 01 lần trong 12 tháng và kiểm toán từng mặt nghiệp vụ đối với rủi ro thấp.
 

- Để đánh giá và phân tích rủi ro có thể xảy ra, QTDND cần xây dựng mục tiêu tổng thể trong hoạt động của QTDND và chi tiết cho từng bộ phận hay từng hoạt động có liên quan và phổ biến rộng rãi đến từng nhân viên làm căn cứ để thực hiện công việc. Khi các mục tiêu được đề ra, nhà quản lý mới có thể nhận dạng đầy đủ và chính xác rủi ro, phân tích rủi ro và tìm ra các biện pháp nhằm ngăn ngừa hay giảm thiểu rủi ro QTDND ở mức có thể chấp nhận được. Càng nhận diện sớm những cơ hội/thách thức thì khả năng đưa ra các hành động ứng phó càng tốt và tránh những tình huống bất ngờ có thể xảy ra.
 

- Cơ quan chức năng cần ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể đối với hoạt động phân tích, đánh giá rủi ro. Từ đó, xây dựng khung quản trị rủi ro cho hệ thống QTDND, từ việc nhận diện, đánh giá, ứng phó và quản lý rủi ro. Bên cạnh đó, cần chú trọng đầu tư thực hiện ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động nhận diện và đánh giá rủi ro để kịp thời ngăn ngừa và phát hiện rủi ro.
 

- Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro. Lĩnh vực ngân hàng nói chung và hoạt động QTDND được đánh giá là tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, chịu tác động lớn bởi sự biến động của các yếu tố kinh tế vĩ mô nằm ngoài khả năng kiểm soát của NHNN. Hầu hết lãnh đạo tại các QTDND hiện nay đều ý thức rất rõ vấn đề này để không chạy theo mục tiêu lợi nhuận mà bất chấp các rủi ro. Vì vậy, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, tất yếu bộ phận quản lý QTDND phải có nhận thức và quan điểm đúng đắn với nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro.
 

3.4. Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ
 

- Những tiêu chí đánh giá độ tin cậy của hệ thống kiểm soát một đơn vị bao gồm: (i) Thiết kế, xây dựng và cập nhật chính sách, thủ tục; (ii) Mức độ hoàn chỉnh của cơ cấu tổ chức; (iii) Mức độ tiếp thu, khắc phục yếu kém của Ban lãnh đạo; (iv) Phân công nhiệm vụ của đơn vị; (v) Nhận thức và đề ra giải pháp quản lý của Ban lãnh đạo về những nhân tố quan trọng có thể dẫn đến rủi ro; (vi) Trình độ, kiến thức, năng lực thực hiện nhiệm vụ, nhận thức và thực hiện các thủ tục kiểm soát của nhân viên; (vii) Thực hiện kế hoạch chỉnh sửa sai sót, vi phạm, thực hiện kiến nghị của thanh tra, kiểm tra, kiểm toán; 

(viii) Chương trình và chất lượng đào tạo nhân viên; (ix) Hiệu quả quản lý đối với những thay đổi về hoạt động; (x) Chính sách luân chuyển cán bộ, quản lý cán bộ.
 

- QTDND cần thường xuyên rà soát, xây dựng các sơ đồ, quy trình nghiệp vụ nhằm chuẩn hóa các quy trình hoạt động đối với từng nghiệp vụ, tạo cẩm nang hướng dẫn chi tiết cho từng nhân viên trong QTDND.
 

- Công việc và trách nhiệm cần được phân chia cho nhiều người trong một bộ phận hay cho nhiều bộ phận trong đơn vị để không một cá nhân hay một bộ phận nào được thực hiện từ khâu đầu đến khâu cuối, từ đó tránh được gian lận, sai sót. Trong phân công, phân nhiệm cần tránh cả hai xu hướng quá tập trung hoặc quá phân tán. Quá tập trung dễ dẫn đến lạm quyền, quá phân tán dễ dẫn đến những quyết định trong quản lý không đáp ứng kịp thời hoặc không chuẩn xác, từ đó, các cấp có thẩm quyền không nắm được thông tin.
 

- Cần đổi mới tư duy và thay đổi lề lối làm việc theo kiểu “gia đình”, phải có sự độc lập giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành; Hội đồng quản trị phải chịu trách nhiệm giám sát sự phát triển và hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ một cách sát sao và hiệu quả.
 

- Cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hai khía cạnh chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu công việc trong giai đoạn mới. Để thực hiện điều này, QTDND cần tăng cường công tác giám sát cán bộ trong khâu tuyển dụng, sau tuyển dụng và định kỳ.
 

3.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thông tin và truyền thông
 

- Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý nội bộ phù hợp với quy mô và mức độ của hoạt động QTDND. Có các biện pháp phân tích thông tin (kế hoạch, dự toán, định mức, mức độ…) để đưa ra được các dự báo, từ đó nhận diện và cảnh báo các rủi ro trong tương lai. Đặc biệt, đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án “Đẩy mạnh hệ thống QTDND - STEP” với mục tiêu hỗ trợ về đào tạo kỹ năng vận hành công nghệ thông tin, giúp quản trị công nghệ thông tin cũng như đảm bảo an toàn về dữ liệu của QTDND.
 

- Xây dựng hệ thống dữ liệu nội bộ tập trung nhằm có sự thống nhất trong hoạt động kiểm soát, kiểm toán nội bộ từ trên xuống dưới, đồng thời cung cấp kênh thông tin kịp thời phản hồi từ các bộ phận kiểm soát lên Ngân hàng Hợp tác xã nhằm tư vấn cho quá trình xây dựng kế hoạch kiểm tra tại QTDND.
 

- Tăng cường việc phổ biến các văn bản, quy định liên quan đến từng bộ phận, nhằm đảm bảo tất cả các công chức, viên chức ở mọi cấp đều hiểu và nắm bắt được các thông tin cần thiết giúp thực hiện trách nhiệm kiểm soát nội bộ tại QTDND.
 

- Có các biện pháp nhằm tăng cường hoạt động truyền thông hiệu quả, tích cực nhận ý kiến phản hồi từ các cá nhân, đơn vị bên ngoài; thúc đẩy việc lắng nghe thông tin phản hồi từ nhân viên, xây dựng kênh thông tin để nhân viên chia sẻ, đóng góp ý kiến, báo cáo về những hành vi sai phạm; tổ chức một bộ phận có trách nhiệm tiếp nhận thông tin và chuyển cấp có thẩm quyền để xử lý.
 

- Mở rộng quan hệ đối ngoại, tăng cường sự hợp tác với các tổ chức quốc tế nhằm tranh thủ các dự án hỗ trợ kỹ thuật và hợp tác đào tạo của các tổ chức, cá nhân về nghiệp vụ QTDND.
 

3.6. Giải pháp hoàn thiện hoạt động giám sát
 

- Cần tổ chức lại bộ máy kiểm toán nội bộ, yêu cầu về tiêu chuẩn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của kiểm toán viên nội bộ, trong đó chú trọng cả khâu đào tạo sau tuyển dụng, đào tạo cụ thể về từng nghiệp vụ hoạt động của QTDND; thực hiện luân chuyển kiểm toán viên đến các vị trí nghiệp vụ để cùng xây dựng hệ thống nhận diện và đánh giá rủi ro. Ứng dụng việc kiểm toán nội bộ trên cơ sở rủi ro để xây dựng quy trình kiểm toán, lập kế hoạch và thực hiện kiểm toán trên cơ sở rủi ro, đồng thời chú trọng đến kiểm toán hiệu quả, hiệu suất hoạt động, đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ; thực hiện kiểm toán theo chuyên đề, theo quy trình nghiệp vụ, hướng tới chất lượng kiểm toán thay vì tần suất thực hiện kiểm toán.
 

- Cần tăng cường vai trò giám sát nội bộ của từng thành viên trong QTDND đúng theo nguyên tắc hoạt động mô hình là hợp tác xã, liên kết, hỗ trợ thành viên trên địa bàn cùng phát triển. Hoạt động của QTDND phải gắn liền với quan hệ làng xóm, sự ràng buộc tại địa bàn, nghĩa vụ của thành viên trong QTDND với nhau, thể hiện được tính đặc thù của các QTDND là phục vụ thành viên, xã viên trên cùng một địa bàn sinh sống.



ThS. Trương Hồng Quang 

Vụ Kiểm toán nội bộ, NHNN