Keywords: VBSP, digital transformation, SWOT, operational competence, financial competence.
1. Giới thiệu về NHCSXH
Các hoạt động tín dụng ưu đãi, tín dụng chính sách xã hội tại Việt Nam đã được hình thành từ năm 1993, theo Nghị quyết số 05-NQ/HNTW ngày 10/6/1993 tại Hội nghị lần thứ 5, Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa VII. Năm 1995, Ngân hàng Phục vụ người nghèo được thành lập, nằm trong Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank). Sau một thời gian hoạt động, để triển khai chuyên nghiệp và hiệu quả hơn chính sách tín dụng đối với người nghèo và các đối tượng chính sách khác, căn cứ Luật Các tổ chức tín dụng (TCTD) và các Nghị quyết của Đảng, Quốc hội, NHCSXH được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Ngân hàng Phục vụ người nghèo, tách ra khỏi Agribank theo Quyết định số 131/2002/QĐ-TTg ngày 04/10/2002 của Thủ tướng Chính phủ. NHCSXH là một trong những công cụ đòn bẩy kinh tế của Nhà nước nhằm giúp người nghèo và các đối tượng chính sách có điều kiện tiếp cận vốn tín dụng ưu đãi để phát triển sản xuất, tạo việc làm, nâng cao thu nhập, cải thiện điều kiện sống, vươn lên thoát nghèo, góp phần thực hiện chính sách phát triển kinh tế gắn liền với xóa đói, giảm nghèo, bảo đảm an sinh xã hội, vì mục tiêu dân giàu - nước mạnh, xã hội dân chủ - công bằng - văn minh. NHCSXH còn góp phần trong việc giúp tái cơ cấu các ngân hàng thương mại (NHTM) nhà nước, giảm thiểu tác động tiêu cực của kênh cho vay chính sách, đảm bảo sự tập trung vào tín dụng thương mại đối với các ngân hàng này.
NHCSXH ngay từ những ngày đầu hoạt động đã định hướng tập trung tăng cường sự hợp tác có hiệu quả với các bộ, ban, ngành, các tổ chức chính trị - xã hội như Hội Phụ nữ, Hội Nông dân, Hội Cựu chiến binh, Đoàn Thanh niên, tạo cơ sở tiếp cận được với các hộ nghèo và các đối tượng chính sách khác trên phạm vi cả nước.
Hiện tại, NHCSXH có bộ máy quản lí và điều hành thống nhất trong phạm vi cả nước, là một pháp nhân có vốn điều lệ và hệ thống giao dịch từ Trung ương đến địa phương, với 63 chi nhánh cấp tỉnh, một sở giao dịch, các phòng giao dịch cấp huyện với 9 - 12 cán bộ/phòng. Đặc biệt, hoạt động của NHCSXH có sự tham gia của các tổ chức chính trị - xã hội thực hiện dịch vụ ủy thác một số công đoạn trên cơ sở thiết lập hàng trăm nghìn tổ tiết kiệm và vay vốn (TK&VV) làm nhiệm vụ giám sát, quản lí hộ nghèo sử dụng vốn vay.
2. Phân tích SWOT đối với năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH trong bối cảnh mới
Bảng 1: SWOT năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH
Bảng 1 tổng hợp các điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) về năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH trong bối cảnh mới.
Một số nội dung cụ thể liên quan đến các thành tố SWOT về năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH:
Các điểm mạnh về năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH
- S1: Đạt được nhiều thành tựu lớn, uy tín ngày càng tăng lên cả trong và ngoài nước, đặc biệt trong cung cấp dịch vụ tín dụng chính sách và tài chính vi mô tại Việt Nam.
Trong gần 30 năm hình thành và phát triển, NHCSXH đã đạt được rất nhiều thành tích nổi bật trong hoạt động, là đơn vị lớn nhất trong cung cấp các dịch vụ tín dụng chính sách ở Việt Nam, đặc biệt tại các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Do vậy, uy tín của NHCSXH đối với Đảng, Nhà nước, Chính phủ, các cơ quan ban, ngành, địa phương, người dân rất lớn và ngày càng tăng lên. Đặc biệt, NHCSXH đã được nhận nhiều phần thưởng cao quý như: Anh hùng Lao động, Huân chương Lao động hạng Nhất, Huân chương Độc lập hạng Nhì, Cờ thi đua và Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ. Trên trường quốc tế, những nghi ngại ban đầu về mô hình của NHCSXH đã chuyển sang được đánh giá cao. NHCSXH đã nhận được giải thưởng “Ngân hàng kiểu mẫu của Celent” ở hạng mục “Di sản và chuyển đổi hệ sinh thái” năm 2017, được tổ chức tại New York1. Ngân hàng Thế giới (WB) đánh giá NHCSXH là đơn vị cung cấp dịch vụ tài chính vi mô lớn nhất Việt Nam và là một trong những ngân hàng cung cấp tài chính vi mô lớn nhất châu Á, là một trong số ít các mô hình thành công và bền vững trên thế giới (Hương Dịu, 2023)2. Một số quốc gia, tổ chức quốc tế đã đến thăm NHCSXH và mời đại diện NHCSXH đến một số hội thảo, tọa đàm để chia sẻ kinh nghiệm hoạt động.
- S2: Đã đạt được mức độ bền vững về hoạt động trong nhiều năm.
Mức độ bền vững hoạt động (OSS) của NHCSXH đã cao hơn mức 100%, tổng thu và tổng chi của ngân hàng đều tăng trong các năm qua. (Hình 1)
Hình 1: Tổng thu, chi và mức độ bền vững hoạt động (OSS) của NHCSXH
Nguồn: Tính toán của tác giả từ số liệu báo cáo của NHCSXH
Điều này thể hiện nỗ lực của cả hệ thống NHCSXH trong việc tăng thu và quản lí chi hiệu quả.
- S3: Cách tiếp cận được đổi mới dần theo hướng bền vững, sản phẩm đa dạng hơn.
Từ khởi đầu hoạt động với một vài chương trình tín dụng cho người nghèo và lãi suất thấp, hoạt động tín dụng của NHCSXH đã được đa dạng hóa, có thời điểm lên tới trên 20 chương trình. Lãi suất một số chương trình tiệm cận với lãi suất thị trường của các NHTM khác như: Cho vay nước sạch và vệ sinh môi trường nông thôn (NS&VSMTNT), cho vay thương nhân và hộ gia đình sản xuất, kinh doanh tại vùng khó khăn... (Bảng 2)
Bảng 2: Các chương trình tín dụng chủ chốt của NHCSXH
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của NHCSXH
Bên cạnh đó, các hoạt động phi tín dụng như huy động tiết kiệm, dịch vụ thanh toán ngân quỹ (tiền gửi thanh toán, chuyển tiền, kiều hối), thẻ, ủy thác, Mobile Banking, phát hành trái phiếu được Chính phủ bảo lãnh cũng được NHCSXH triển khai và đã đạt được những kết quả nhất định. Cụ thể, tiết kiệm năm 2023 đạt 44.928 tỉ VND, chiếm 13% tổng nguồn vốn.
Việc tăng lãi suất cho vay một số chương trình, đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng và phi tín dụng đã tạo điều kiện để NHCSXH tăng các nguồn thu, giảm rủi ro tập trung, quản lí chi hiệu quả hơn. Điều này góp phần tăng mức độ bền vững trong hoạt động và tài chính của NHCSXH.
- S4: Mạng lưới hoạt động rộng khắp.
NHCSXH là TCTD chính thức duy nhất ở Việt Nam có mạng lưới điểm giao dịch tới 99% số xã với 63 chi nhánh, 631 phòng giao dịch, gần 11.000 điểm giao dịch xã, hơn 168.000 tổ TK&VV trên toàn quốc, kể cả ở các vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo. Hiện tại, chưa tổ chức nào khác có mạng lưới kết nối với khách hàng rộng lớn như NHCSXH. Điều này tạo điều kiện cho khách hàng hiện tại và tiềm năng ở tất cả các vùng, miền đều có cơ hội được tiếp cận với các dịch vụ của NHCSXH và cũng là cơ hội để NHCSXH trở thành đại lí hoặc đơn vị phối hợp hoạt động cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho các tổ chức khác.
- S5: Mô hình hoạt động hiệu quả, gắn kết chặt chẽ với các tổ chức chính trị - xã hội địa phương.
NHCSXH là TCTD duy nhất mà Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm 14 thành viên, trong đó 12 thành viên là các lãnh đạo cao cấp của các bộ, ban, ngành có liên quan và 2 thành viên chuyên trách. Đặc biệt, 4 tổ chức chính trị - xã hội (Hội Phụ nữ, Hội Nông dân, Đoàn Thanh niên, Hội Cựu chiến binh) đều là thành viên trong HĐQT. Do vậy, khi thực hiện các hoạt động, cán bộ ở các tổ chức chính trị - xã hội địa phương có trách nhiệm hơn, có tính sở hữu cao hơn so với các TCTD khác. Đây chính là điểm mạnh lớn nhất, mang tính chất dài hạn của NHCSXH, là đặc trưng mà hầu hết các quốc gia khác muốn học hỏi cũng khó áp dụng được và điều này cần được tiếp tục phát huy.
- S6: Chi phí giao dịch thấp, thủ tục đơn giản.
Các giao dịch được thực hiện tại điểm giao dịch nằm ở trung tâm xã/phường, thông qua các tổ TK&VV, thời gian thực hiện giao dịch nhanh chóng và được xác định trước. Do sử dụng nhân lực hỗ trợ là cán bộ thuộc các tổ chức chính trị - xã hội ngay tại địa bàn xã, hiểu rõ tâm lí, nhu cầu dân chúng, NHCSXH đã sử dụng tối đa những biện pháp thế chấp phi truyền thống nhằm giải quyết vấn đề khó khăn của các đối tượng chính sách tại địa phương. Do vậy, có thể nói điểm mạnh này là kết quả của sức mạnh mô hình tổ chức liên kết.
- S7: Thời gian giao dịch được xác định trước làm tăng tính chủ động cho khách hàng.
Tất cả các điểm giao dịch NHCSXH đều công khai thời gian giao dịch cho khách hàng. Lịch giao dịch cố định đã tạo điều kiện cho khách hàng dễ nhớ, dễ tiếp xúc với cán bộ ngân hàng khi cần thiết.
- S8: Lãi suất thấp, có lợi cho khách hàng.
Hầu hết các chương trình cho vay của NHCSXH đều có lãi suất ưu đãi, thấp hơn so với lãi suất thị trường, đặc biệt là lãi suất ưu đãi dành cho các đối tượng như người nghèo, học sinh, sinh viên. Điều này xuất phát từ cách tiếp cận của các nhà quản lí trong việc hình thành và phát triển ngân hàng, bắt nguồn từ quy định tại Điều 18 Nghị định số 78/2002/NĐ-CP “Lãi suất cho vay ưu đãi do Thủ tướng Chính phủ quyết định cho từng thời kì theo đề nghị của HĐQT NHCSXH, thống nhất một mức trong phạm vi cả nước, trừ các tổ chức kinh tế thuộc đối tượng được quy định tại khoản 3, khoản 5 Điều 2 Nghị định này do HĐQT NHCSXH quyết định có phân biệt lãi suất giữa khu vực II và khu vực III”.
- S9: Giúp tăng mức độ tiếp cận tín dụng, giảm tín dụng đen.
Do mạng lưới rộng khắp, các chương trình cho vay được mở rộng tới nhiều đối tượng chính sách, sự phát triển của NHCSXH đã giúp tăng mức độ tiếp cận tín dụng chung của người dân và doanh nghiệp, đặc biệt tại các vùng sâu, vùng xa. Hiện nay, NHCSXH đang cho vay trên 6,8 triệu hộ gia đình (1/3 dân số Việt Nam) với dư nợ 331.924 nghìn tỉ đồng (tương đương hơn 13 tỉ USD), tiếp cận khoảng 92% tổng số hộ vay và chiếm tới 87% giá trị tổng các khoản cho vay trong thị trường tài chính vi mô Việt Nam. Tỉ lệ nợ xấu thấp, dưới 1%. Nhờ vậy, tình trạng “tín dụng đen” tại các vùng sâu, vùng xa đã giảm dần.
Các điểm yếu về năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH
Bên cạnh nhiều thành tích ấn tượng và các điểm mạnh nêu trên, năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH còn một số bất cập, chủ yếu tập trung vào các nội dung sau:
- W1: Các dịch vụ cung ứng chưa đa dạng.
Thứ nhất, dịch vụ tín dụng mới tập trung vào cho vay đối với một số đối tượng khách hàng cụ thể. Các hình thức tín dụng khác như bảo lãnh, bao thanh toán, chiết khấu... còn thiếu vắng. Theo Nghị định số 78/2002/NĐ-CP, NHCSXH hoạt động tập trung vào dịch vụ tín dụng cho các đối tượng chính sách. Do vậy, từng dịch vụ tín dụng của NHCSXH đều được quy định cụ thể bằng quyết định riêng của Thủ tướng Chính phủ.
Thứ hai, quy mô huy động tiết kiệm tăng lên, nhưng sản phẩm chưa đa dạng, chưa có nhiều chương trình truyền thông hoặc khuyến mại để thu hút khách hàng, lãi suất chưa thực sự hấp dẫn, chưa thực sự là nguồn vốn chủ yếu cho hoạt động tín dụng của ngân hàng. Động lực để tăng tiết kiệm ở mức tối đa so với khả năng khách hàng còn chưa cao; còn phụ thuộc một phần vào nguồn vốn ngân sách cấp bù lãi suất.
Thứ ba, các dịch vụ thanh toán chưa thực sự tiện ích, dịch vụ thanh toán qua ứng dụng Mobile Banking cũng đã có nhiều tiến bộ nhưng chưa được sử dụng rộng rãi. Các hình thức thanh toán QR Code, thanh toán hóa đơn... chưa phát huy hiệu quả. Các dịch vụ tài chính khác hầu như chưa có.
- W2: Hoạt động công nghệ thông tin và công tác chuyển đổi số cần thêm nhiều nỗ lực.
Trong thời gian qua, NHCSXH đã rất nỗ lực tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, chuyển đổi số như: (i) Phát triển, nâng cấp hệ thống phần mềm ứng dụng nâng cao hiệu quả hoạt động và số hóa quy trình nghiệp vụ của NHCSXH: Tập hợp các nguồn lực thực hiện chuyển đổi hệ thống Intellect Core Banking lên nền tảng ngân hàng số; (ii) Triển khai dịch vụ Mobile Banking đến khách hàng trong toàn hệ thống và cung cấp thêm nhiều tiện ích trên ứng dụng (thanh toán QR Code, nạp phí giao thông, mua sắm VnShop, đặt xe taxi, đặt phòng khách sạn...); (iii) Triển khai chính thức ứng dụng Quản lí tín dụng chính sách đến 18 chi nhánh NHCSXH tỉnh, thành phố và tiếp tục đầu tư hạ tầng để triển khai mở rộng; (iv) Xây dựng nhiều chức năng phần mềm đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ: Nhập, khai thác kết quả kiểm tra, giám sát hoạt động ủy thác; chấm điểm hoạt động ủy thác; quản lí khách hàng đi khỏi nơi cư trú; cảnh báo sai sót thông tin... NHCSXH cũng triển khai các dự án, gói thầu đầu tư nâng cao năng lực an ninh, an toàn cho các hệ thống thông tin và phát triển hạ tầng kĩ thuật, phát triển hạ tầng số theo Kế hoạch chuyển đổi số của NHCSXH. Văn bản số 1569/NHCS-CNTT ngày 03/3/2023 về việc thông báo nhiệm vụ thực hiện Kế hoạch chuyển đổi số năm 2023 đã được ban hành, là cơ sở triển khai thực hiện. NHCSXH đang phối hợp với Công ty tư vấn Ernst & Young thực hiện hai báo cáo tư vấn về kế hoạch chuyển đổi số và tăng cường các sản phẩm, dịch vụ số cho NHCSXH nhằm nâng cao hiệu quả quá trình triển khai thực hiện chuyển đổi số.
Tuy vậy, công cuộc chuyển đổi số của NHCSXH hiện vẫn còn khá chậm, đặc biệt trong bối cảnh các định chế tài chính khác đang áp dụng chuyển đổi số với tốc độ nhanh chóng trong mọi hoạt động và quản trị.
- W3: Chưa bền vững về tài chính.
Mặc dù OSS của NHCSXH đạt trên 100%, nhưng chưa đạt mức 120% như thông lệ quốc tế. Mức độ bền vững tài chính (Financial self sustainability - FSS) của ngân hàng còn thấp hơn 100%, nếu tính cả chi phí lạm phát và các chi phí cơ hội của việc nhận cấp bù từ ngân sách. Lí do chính là: (i) Nguồn thu hạn chế do lãi suất đầu ra thấp theo quy định của Chính phủ, trong khi các nguồn thu phi lãi khác còn hết sức khiêm tốn; (ii) Công tác quản lí chi phí hoạt động mang tính chất phi thương mại, chưa tính tới các yếu tố chi phí vốn chủ sở hữu, chi phí lạm phát; (iii) Nhiều nguồn vốn của NHCSXH có lãi suất thấp, được tài trợ trực tiếp hoặc qua bảo lãnh của Chính phủ; (iv) Tổng chi phí hoạt động và chi phí hoạt động trên một đồng giao dịch đối với ngân hàng còn cao. Với mục tiêu giảm chi phí giao dịch cho khách hàng, NHCSXH đã phải chấp nhận chi phí giao dịch chuyển sang cho ngân hàng thông qua việc nhân viên giao dịch đi đến tận các điểm giao dịch, chịu tất cả các chi phí và rủi ro của quá trình đi lại với tiền mặt được mang theo mình. Với số lượng điểm giao dịch toàn quốc và quy mô trên một giao dịch nhỏ, hiệu quả chi phí hoạt động của NHCSXH là một nội dung cần quan tâm. Điều này tốt cho khách hàng do giảm chi phí vay vốn, nhưng khiến tổng chi phí hoạt động của NHCSXH tăng lên.
- W4: Chưa thu hút được nhiều nhân lực chất lượng cao.
Do phạm vi hoạt động rộng khắp, nhân viên của NHCSXH phải quản lí số lượng khách hàng rất lớn, trong khi thu nhập ở mức rất khiêm tốn. Do vậy, việc thu hút các nguồn nhân lực chất lượng cao làm việc tại các vị trí chủ chốt của NHCSXH như các NHTM khác là vô cùng khó khăn. Hơn nữa, NHCSXH dựa vào hệ thống cán bộ từ các tổ chức chính trị - xã hội để thực hiện công tác tuyên truyền, mức độ hiểu biết hoạt động ngân hàng chưa thực sự đồng đều do tính không chuyên và bị ảnh hưởng bởi yếu tố nhiệm kì. Với các tổ trưởng tổ TK&VV, việc triển khai thực hiện một số công việc trong hoạt động tín dụng chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và qua các lớp tập huấn, huấn luyện ngắn hạn của NHCSXH, do đó, việc đảm bảo chất lượng đồng đều trong cung cấp dịch vụ tới mỗi khách hàng của NHCSXH còn khó khăn.
- W5: Nguồn vốn hạn chế, khả năng tăng trưởng chưa bền vững.
Nguồn vốn hoạt động của NHCSXH gồm 6 nguồn khác nhau3. Tính đến ngày 30/6/2024, tổng nguồn vốn hoạt động của NHCSXH đạt gần 737 nghìn tỉ đồng, tăng 7,6% so với năm 2023. Tuy vậy, nguồn vốn từ hoạt động huy động tiết kiệm của các cá nhân, tổ chức trên thị trường mới đạt hơn 13% tổng nguồn vốn. Nguồn vốn hoạt động của NHCSXH phụ thuộc trực tiếp hoặc gián tiếp vào ngân sách. Trong điều kiện ngân sách hiện nay và trong thời gian tới tại Việt Nam, khả năng tăng các nguồn liên quan tới ngân sách là có giới hạn, trong khi nguồn tiết kiệm chưa trở thành một nguồn chính. Việc đi vay trên thị trường liên ngân hàng để quản lí nguồn vốn theo thị trường của NHCSXH mới bắt đầu thực hiện nhưng còn ở giai đoạn ban đầu. Do vậy, nguồn vốn của NHCSXH trong những năm qua quy mô còn hạn chế và cần nhiều giải pháp để tăng trưởng bền vững trong tương lai.
- W6: Quy mô vốn điều lệ còn tương đối thấp.
Tính đến ngày 31/12/2023, vốn điều lệ của NHCSXH đạt mức 23.960 tỉ VND. Mức vốn này thấp hơn nhiều so với 10 ngân hàng lớn nhất Việt Nam, trong khi tần suất và mức độ tăng vốn điều lệ của các NHTM trong những năm qua là vô cùng ấn tượng. (Hình 2)
Hình 2: Vốn điều lệ của các NHTM lớn nhất Việt Nam và NHCSXH
Đơn vị tính: Tỉ đồng
- W7: Công tác quản lí rủi ro còn một số bất cập.
Trong các loại rủi ro của ngân hàng, NHCSXH thường ít gặp phải ba loại rủi ro là rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất và rủi ro tỉ giá. Tuy vậy, rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động là hai loại rủi ro có thể xảy ra tại NHCSXH. Cho đến nay, các vụ việc lớn về hai loại rủi ro này chưa xảy ra tại NHCSXH, nhưng một số vụ đã xuất hiện ở một số địa bàn, vị trí công tác nhất định. Các nội dung quản lí rủi ro trong NHCSXH như: Xác định khẩu vị rủi ro, tính toán các trạng thái rủi ro, tính vốn cho phòng ngừa rủi ro, kiểm tra sức chịu đựng, xây dựng ba phòng tuyến bảo vệ... như quy định tại Thông tư số 13/2018/TT-NHNN ngày 16/5/2018 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ của NHTM, chi nhánh ngân hàng nước ngoài chưa áp dụng cho NHCSXH mà mới áp dụng cho các NHTM. Tuy vậy, để quản lí rủi ro hiệu quả, việc áp dụng dần các điều khoản như quy định này cần được thực thi trong thời gian tới.
Một số thách thức về năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH
Trong các cơ hội và thách thức được trình bày ở Bảng 1, các thách thức liên quan tới chuyển đổi số, môi trường cạnh tranh và biến đổi khí hậu đang tạo ra các bối cảnh mới cho hoạt động và tài chính của NHCSXH. Cụ thể như sau:
- T2: Hành vi của khách hàng thay đổi do công nghệ và chuyển đổi số.
Người dân Việt Nam có mức độ sử dụng điện thoại thông minh kết nối mạng hàng đầu trong khu vực. Với dân số 100 triệu người nhưng có tới 154,5 triệu điện thoại, trong đó 84% dân số sử dụng điện thoại thông minh; 70,3% dân số sử dụng mạng hằng ngày, trong đó 32% sử dụng từ 5 - 7 tiếng (Digital Vietnam, 2024). Hành vi tiêu dùng của người dân nói chung, tại vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa nói riêng cũng đã thay đổi chóng mặt trong bối cảnh áp dụng công nghệ và chuyển đổi số mạnh mẽ trong mọi lĩnh vực. Khách hàng thích kết nối 24/7, tăng thực hiện các giao dịch online hơn là đến ngân hàng, đặc biệt trong thanh toán, gửi tiền tiết kiệm, trả nợ. Khách hàng cũng muốn vay online, muốn đi vay theo hạn mức để giảm thời gian đến giao dịch trực tiếp.
Khách hàng thể hiện mình rõ hơn thông qua các tương tác trên mạng xã hội, kết nối, chia sẻ với các hội nhóm, khiến việc đánh giá khách hàng trực tiếp cũng trở nên khó khăn hơn.
- T3: Cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các TCTD và các công ty Fintech trên tất cả các lĩnh vực và phạm vi hoạt động.
Các TCTD đang tham gia nhiều hơn vào một số phân đoạn thị trường của NHCSXH như các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ kinh doanh vùng khó khăn, cho vay giải quyết việc làm, cho vay xuất khẩu lao động... Các dịch vụ tài chính được cung cấp đa dạng, tăng online thông qua ứng dụng chuyển đổi số như: Thanh toán (QR Code, Mobile Banking, thanh toán cụ thể với các hóa đơn điện, nước, taxi...), gửi tiết kiệm online, cho vay online... Các công ty Fintech phát triển mạnh mẽ, cung cấp nhiều dịch vụ tài chính đa dạng với mức độ tiếp cận rất lớn, 24/7 khiến cho thế mạnh về mạng lưới của NHCSXH bị ảnh hưởng lớn.
Đặc biệt, các dịch vụ Fintech về phân tích, đánh giá khách hàng qua hành vi với dữ liệu lớn giúp các đối thủ cạnh tranh chọn lựa khách hàng dễ dàng hơn và đáp ứng đúng theo nhu cầu của khách hàng. Việc cho vay online nhanh chóng, thuận tiện, cấp hạn mức nhanh chóng khiến các khách hàng tiềm năng của NHCSXH dễ dàng chuyển sang các TCTD khác để vay vốn. Đặc biệt, trong hoạt động thanh toán và gửi tiền, các thế mạnh về công nghệ số của các TCTD và các công ty Fintech là vượt trội so với NHCSXH.
- T5: Áp lực giảm hỗ trợ trực tiếp thông qua lãi suất thấp, trong khi lãi suất thị trường giảm.
Trong bối cảnh NHCSXH phải tăng mức độ tự vững, lãi suất vay vốn cố định và khó thay đổi, thì các định chế tài chính đang giảm lãi suất đáng kinh ngạc. Thậm chí nhiều chương trình lãi suất còn thấp hơn lãi suất ưu đãi của NHCSXH hiện nay. Ví dụ, lãi suất cho vay giải quyết việc làm của NHCSXH là 7,92%/năm, cho vay hộ sản xuất, kinh doanh và thương nhân vùng khó khăn 9%/năm. Trong khi đó, các NHTM hiện nay đều công bố lãi suất cho vay bình quân theo yêu cầu của NHNN từ tháng 4/2024. Lãi suất cho vay Big 4 từ 4%, trong đó Agribank cho vay ngắn hạn 5% và trung, dài hạn 6%, lãi suất cho vay ngắn hạn với 5 lĩnh vực ưu tiên là 4% (Tuân Nguyễn, 2024).
Mặc dù lãi suất cho vay của các NHTM thay đổi từ 3 tháng đến 1 năm/lần, nhưng trong giai đoạn hiện nay, điều này tạo áp lực rất lớn cho NHCSXH. Nhiều chương trình cho vay của NHCSXH trở nên không hấp dẫn, thậm chí bị khách hàng so sánh, đánh giá.
- T8: Các tác động tiêu cực của biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường.
Việt Nam là một trong những quốc gia đang phát triển có sự cam kết mạnh mẽ trong chống biến đổi khí hậu. Việt Nam đã công bố mục tiêu đạt mức phát thải ròng bằng "0" vào năm 2050 trong Hội nghị thượng đỉnh các nhà lãnh đạo thế giới COP26 vào năm 2021. Tuy vậy, biến đổi khí hậu ở Việt Nam đang có những diễn biến phức tạp, diễn ra nhanh chóng hơn so với dự kiến. Việt Nam là một trong 5 quốc gia bị đánh giá là dễ bị tổn thương nhất trên thế giới trước biến đổi khí hậu và thiên tai. Tính dễ bị tổn thương do biến đổi khí hậu ảnh hưởng đến 74% dân số Việt Nam. Tác động do biến đổi khí hậu nói riêng rất nặng nề, với mức thiệt hại 3,2% GDP năm 2020 và dự kiến có thể ảnh hưởng đến 433.000 người/năm, gây thâm hụt 3,6 tỉ USD vào năm 2030, giảm GDP tới 3,5% vào năm 2050 (ADB, 2020; Tamesis, 2022).
Bên cạnh đó, vấn đề ô nhiễm môi trường, đặc biệt tại khu vực nông nghiệp, nông thôn, vùng sâu, vùng xa của Việt Nam ngày càng trở nên trầm trọng. Quá trình sản xuất nông nghiệp đã phát sinh sức ép lên môi trường từ việc sử dụng hóa chất trong hoạt động trồng trọt, thức ăn dư thừa trong chăn nuôi, xử lí rơm, rạ sau thu hoạch. Tại các vùng nuôi trồng thủy sản tập trung, nhất là ở khu vực nuôi tôm thâm canh và bán thâm canh, chất lượng môi trường đất, nước và các hệ sinh thái bị biến đổi mạnh do suy thoái và ô nhiễm. Bên cạnh đó, hiện nay, các doanh nghiệp cũng chưa mặn mà với đầu tư vào lĩnh vực nước sạch; sản xuất, kinh doanh nhỏ lẻ khiến an toàn thực phẩm vẫn còn là nỗi lo lớn. Môi trường làng nghề, vệ sinh nông thôn vẫn là bài toán nan giải với nhiều địa phương (Hữu Thắng, 2023; Khánh Huy, 2023).
Đối với NHCSXH, do đặc trưng khách hàng quy mô nhỏ, chủ yếu ở vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, khả năng đa dạng sản xuất và nguồn thu nhập khó khăn, các tác động từ biến đổi khí hậu và ô nhiễm môi trường trở nên nặng nề hơn nhiều. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sử dụng vốn của khách hàng, giảm khả năng trả nợ cho NHCSXH.
3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực hoạt động và năng lực tài chính của NHCSXH trong bối cảnh mới
3.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển SO (maxi - maxi): Sử dụng tối đa các điểm mạnh, kết hợp với các cơ hội
Tăng cường chuyển đổi số (S1, S9 và O1, O2, O6). Tích hợp số hóa và công nghệ số vào mọi lĩnh vực ngân hàng. Sự tích hợp này cho phép tạo mới hoặc sửa đổi các quy trình kinh doanh, văn hóa và trải nghiệm khách hàng hiện có nhằm đáp ứng các yêu cầu thay đổi của thị trường và mong muốn của khách hàng. Trên giác độ ngân hàng, chuyển đổi số nhanh chóng còn giúp tiếp cận khách hàng với chi phí rẻ hơn, nâng cao chất lượng dịch vụ. Nâng cao trải nghiệm khách hàng, tăng cá nhân hóa trải nghiệm; tự động hóa dần quy trình; phát triển các sản phẩm mới; nâng cao tính bảo mật, đặc biệt trong các hoạt động thanh toán và gửi tiết kiệm. (Hình 3)
Hình 3: Những vấn đề cần được ngân hàng ưu tiên
trong quá trình chuyển đổi số
Nguồn: VTCNews (2023)
Phát triển đa dạng các sản phẩm ngân hàng số (S3, S4, S9 và O1, O2): Thử nghiệm cho vay online, tăng huy động tiền gửi online, cho phép NHCSXH phát triển và cung cấp các dịch vụ thanh toán online nhiều hơn, thử nghiệm tích hợp, hợp tác với các TCTD khác và các công ty Fintech.
Tiếp tục tập trung vào thị phần tài chính vi mô (S1, S3, S5 và O4, O5), tận dụng tối đa mạng lưới, phát triển việc hợp tác toàn diện với các TCTD khác cùng địa bàn trên nguyên tắc bình đẳng, hai bên cùng có lợi. Ví dụ, NHCSXH hỗ trợ, trở thành đại lí hoặc kết hợp với các ngân hàng và các tổ chức tài chính khác, quản lí hộ khách hàng, phân tích nhu cầu thị trường theo đơn đặt hàng của các TCTD khác (S1, S2, S3 kết hợp với O1, O3 và O4).
Đa dạng hóa các sản phẩm (S1, S4, S5, S6, S7 kết hợp với O2, O4, O5). Phát triển cho vay theo hạn mức; đa dạng hóa, linh hoạt về thời hạn vay vốn và kì hạn trả nợ, trợ giúp người nghèo và các đối tượng chính sách phát triển, chống lại tác động tiêu cực của hội nhập; đa dạng hóa các hình thức cấp tín dụng khác như bảo lãnh, chiết khấu giấy tờ có giá, thẻ tín dụng. Tăng cường hoạt động ủy thác đầu tư và ủy thác cho vay cho các chương trình/dự án, hoạt động đại lí, mở rộng quản lí hộ các đại lí tài chính số cho các đơn vị khác.
3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh WO (mini - maxi): Tận dụng tối đa các cơ hội để khắc phục các điểm yếu
Tăng cường năng lực tài chính (W1, W2, W3, W5, W6 kết hợp với O1, O2, O4, O5): Chính phủ tăng vốn điều lệ cho NHCSXH - là cơ sở để đầu tư chuyển đổi số mạnh mẽ và tăng cường quản trị rủi ro; tăng nguồn vốn không kì hạn (CASA) thông qua phát triển đa dạng dịch vụ thanh toán; tận dụng các nguồn lực tiết kiệm của dân chúng trong nông thôn, đa dạng hóa các hình thức huy động tiền gửi tiết kiệm, đặc biệt tiền gửi online, tăng cường các biện pháp truyền thông tới mọi khách hàng tiềm năng.
Hoàn thiện công tác quản lí rủi ro (W7 và O1, O2). Xây dựng các quy định và quy trình quản lí các loại rủi ro, tập trung vào các rủi ro trọng yếu như rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động. Phát triển các công cụ quản lí rủi ro hiệu quả như xác định khẩu vị rủi ro, tính toán các trạng thái rủi ro, tính vốn cho phòng ngừa rủi ro, kiểm tra sức chịu đựng, hoàn thiện việc xây dựng ba phòng tuyến bảo vệ... Phát triển hệ thống xếp hạng tín dụng khách hàng, tối ưu hóa dữ liệu tài chính và dữ liệu hành vi.
Mở rộng đối tượng khách hàng (W1 và O2, O4, O5), cung cấp các sản phẩm đa dạng hơn cho các nhóm khách hàng khác nhau, phân đoạn thị trường chi tiết theo từng nhóm (tuổi, nghề nghiệp, ngành, nghề, mục đích sử dụng vốn...) để hiểu rõ khách hàng hơn.
Tích cực nâng cao chất lượng nhân lực cả về lượng và chất (W4 và O1, O3, O6), cải thiện và nâng cao chất lượng hoạt động thông qua đào tạo, liên doanh, liên kết, chuyển giao công nghệ, ứng dụng công nghệ hiện đại, đặc biệt là Fintech.
Áp dụng dần các chuẩn mực an toàn và quy chế cơ bản của ngân hàng theo thông lệ (W3, W5, W7 kết hợp với O1, O2, O3), từ đó thu hút thêm các nhà đầu tư, các chương trình, dự án có quan tâm tới các đối tượng chính sách trong và ngoài nước.
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược chống đối ST (maxi - mini): Tận dụng các điểm mạnh để chiến thắng các nguy cơ bên ngoài
Tăng cường chuyển đổi số để giảm chi phí hoạt động lâu dài, tăng mức độ tiếp cận (S1, S3 và T1, T2, T3). Chuyển đổi số có thể cần chi phí ban đầu cao, nhưng về lâu dài thường có hiệu quả lớn do tăng mức độ tiếp cận 24/7 với mọi khách hàng tiềm năng, tăng sử dụng dịch vụ, giảm rủi ro, từ đó giảm chi phí dự phòng, tăng tổng thu cho cả ngân hàng.
Đề xuất áp dụng lãi suất linh hoạt trong cho vay (S1, S3, S5 kết hợp với T4, T5) tăng thu lãi và phi lãi, tiến dần tới đảm bảo tự chủ về tài chính.
Phát triển thử nghiệm các sản phẩm tín dụng xanh (S5, S6, S7, S8, S9 và T1, T2, T3, T8), bước đầu có thể thử nghiệm ở mức đơn giản như: Chọn lựa các mục đích sử dụng vốn có yếu tố bảo vệ môi trường như sản xuất nông nghiệp sử dụng phân hữu cơ, tiết kiệm nước trong nông nghiệp, trồng nấm rơm, biogas...
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược phòng thủ WT (mini - mini): Tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài
Trong tình huống tiềm lực bên trong yếu kém, điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi, NHCSXH cần có chiến lược sáng suốt để giảm thiểu cả hai vấn đề này. Nếu vì mục tiêu bền vững hoặc như các định chế tài chính khác, chiến lược “rút lui” có thể áp dụng - tức là giảm một số điểm giao dịch không hiệu quả, sáp nhập một số điểm giao dịch, đóng cửa một vài điểm nếu cần thiết. Tuy vậy, NHCSXH với chức năng của mình, nơi nào có người nghèo và đối tượng chính sách, nơi đó có NHCSXH. Đây là nhiệm vụ chính trị phải thực hiện với mục tiêu phi lợi nhuận, tăng tiếp cận của khu vực tài chính chính thức đến các đối tượng chính sách, góp phần hạn chế tín dụng đen. Do vậy, với các điểm/phòng giao dịch này, cần tiếp tục duy trì hoạt động. Có thể cung cấp thêm một số dịch vụ tài chính khác (tiết kiệm, thanh toán) và các dịch vụ hỗ trợ phi tài chính (giáo dục tài chính, tư vấn sử dụng vốn vay thông qua khuyến nông, khuyến lâm, tư vấn về thị trường, kết nối cung - cầu). Điều này giúp các đối tượng chính sách nâng cao năng lực, trở thành các khách hàng tiềm năng của NHCSXH trong tương lai. Còn dưới cái nhìn lạc quan, NHCSXH cần phải cố gắng để đứng vững trên thương trường hoặc là liên kết với các tổ chức, liên doanh, chia sẻ thị phần, tận dụng khả năng chuyển giao công nghệ...
Trong từng thời điểm khác nhau, NHCSXH có thể vận dụng một hoặc một số giải pháp thực hiện bốn chiến lược trên, tận dụng các điểm mạnh và cơ hội của mình để giảm thiểu các điểm yếu cũng như thách thức. Đó chính là nền tảng để NHCSXH nâng cao năng lực hoạt động và năng lực tài chính, phát triển bền vững, góp phần giảm nghèo và phát triển nông nghiệp, nông thôn trong bối cảnh mới hiện nay.
1 Giải thưởng ghi nhận việc ngân hàng áp dụng nền tảng cho vay và lõi kĩ thuật số mạnh mẽ của Intellect, giúp cải thiện đáng kể các chỉ số chính của ngân hàng và tích hợp liền mạch 692 chi nhánh. https://ffnews.com/newsarticle/vietnam-bank-for-social-policies-wins-celent-model-bank-award-with-intellects-digital-core/
2 https://mof.gov.vn/webcenter/portal/vclvcstc/pages_r/l/chi-tiet-tin?dDocName= MOFUCM285642
3 6 nguồn vốn của NHCSXH gồm: (1) Nguồn vốn từ ngân sách nhà nước; (2) Vốn huy động từ tiền gửi, phát hành trái phiếu; (3) Vốn đi vay; (4) Vốn đóng góp tự nguyện không hoàn trả của các cá nhân, các tổ chức kinh tế, tổ chức tài chính, tín dụng và các tổ chức chính trị - xã hội, các hiệp hội, các hội, các tổ chức phi chính phủ trong và ngoài nước; (5) Vốn nhận ủy thác cho vay ưu đãi của chính quyền địa phương, các tổ chức kinh tế, tổ chức chính trị - xã hội, các hiệp hội, các hội, các tổ chức phi chính phủ, các cá nhân trong và ngoài nước; (6) Các nguồn vốn khác.