Trong vòng một thập kỷ trở lại đây, hệ thống ngân hàng đã chứng kiến những thay đổi nhanh chóng và mạnh mẽ chưa từng thấy. Bắt đầu từ cuộc khủng hoảng tài chính 2007 - 2008 và suy thoái kinh tế toàn cầu đã đặt hệ thống ngân hàng đứng trước những thách thức lớn về quản trị rủi ro, đòi hỏi đánh giá lại tính hiệu quả của các mô hình kinh doanh cũng như cấu trúc lại các nguồn thu nhập để đảm bảo tính an toàn và bền vững.
Mở đầu
Trong vòng một thập kỷ trở lại đây, hệ thống ngân hàng đã chứng kiến những thay đổi nhanh chóng và mạnh mẽ chưa từng thấy. Bắt đầu từ cuộc khủng hoảng tài chính 2007 - 2008 và suy thoái kinh tế toàn cầu đã đặt hệ thống ngân hàng đứng trước những thách thức lớn về quản trị rủi ro, đòi hỏi đánh giá lại tính hiệu quả của các mô hình kinh doanh cũng như cấu trúc lại các nguồn thu nhập để đảm bảo tính an toàn và bền vững. Điều này đã dẫn tới những thay đổi sâu sắc từ phương thức hoạt động cho đến cấu trúc tổ chức bên trong ngân hàng. Tiếp ngay sau đó, những tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư cũng đã nhanh chóng lan rộng. Việc ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới như dữ liệu lớn, trí thông minh nhân tạo, internet của vạn vật… đã được triển khai ở hầu hết các bộ phận của ngân hàng. Từ đó, làm thay đổi diện mạo ngân hàng với rất nhiều các mô hình ngân hàng mới đã ra đời như ngân hàng số, ngân hàng không chi nhánh, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến internet banking, mobile banking… Những xu hướng này một lần nữa lại đòi hỏi các ngân hàng cần xem xét và thay đổi mô hình kinh doanh thích hợp, từ xác định nhóm khách hàng mục tiêu cho đến cấu trúc lại sản phẩm dịch vụ và thiết kế hệ thống kênh bán hàng định hướng khách hàng.
Tại Việt Nam, từ năm 2011 đến nay, hệ thống ngân hàng đã từng bước thực hiện “cơ cấu lại căn bản, triệt để và toàn diện”, với định hướng phát triển thành “hệ thống các tổ chức tín dụng đa năng theo hướng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc với cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô, loại hình, có khả năng cạnh tranh lớn hơn và dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên tiến, phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng” [1]. Hoạt động tái cơ cấu được thực hiện “gắn với xử lý nợ xấu” và “từng bước xử lý và xóa bỏ tình trạng đầu tư chéo, sở hữu chéo và sở hữu có tính chất thao túng, chi phối trong các tổ chức tín dụng có liên quan” [2]. Quá trình tái cơ cấu cho đến nay đã có nhiều kết quả tích cực. Đồng thời, các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng nhanh chóng tiếp nhận và triển khai những xu hướng mới về ngân hàng số. Từ đó, internet banking, mobile banking và các dịch vụ ngân hàng số khác cũng đã ra đời và có chỗ đứng nhất định. Điều này cho thấy, các xu hướng đổi mới trong mô hình kinh doanh ngân hàng thương mại trên thị trường quốc tế cũng đang diễn ra tại thị trường Việt Nam. Một mặt, khoảng cách giữa hệ thống ngân hàng Việt Nam và quốc tế đang ngày càng được rút ngắn lại. Đồng thời, đi cùng với đó là các rủi ro mới cũng có thể xuất hiện. Trong bối cảnh đó, các ngân hàng Việt Nam đang có những xu hướng thay đổi như thế nào? Những vấn đề nào đang đặt ra trước mắt? Các ngân hàng Việt Nam cần nhận diện các xu hướng này ra sao và cần quan tâm đến những vấn đề gì trong thời gian tới? Việc xem xét các xu hướng quốc tế sẽ là gợi ý tốt cho các ngân hàng thương mại trong nước để có những chiến lược phù hợp, hiệu quả trước khi bước vào một thập kỷ mới.
1. Những xu hướng mới trong mô hình kinh doanh ngân hàng
Đã hơn một thập kỷ qua kể từ khi những tổ chức tài chính đầu tiên của Hoa Kỳ liên quan đến tín dụng nhà ở thứ cấp bị phá sản vào giữa năm 2007, mở màn cho cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Sự đổ vỡ đã lan rộng đối với hệ thống tài chính ở nhiều quốc gia. Nhiều ngân hàng lớn đã phá sản, hoặc phải sáp nhập vào các tổ chức khác, thực hiện tái cơ cấu một cách toàn diện. Trong đó, trọng tâm của các cuộc tái cơ cấu ngân hàng, dù là ở các tổ chức đã xảy ra đổ vỡ hay chưa có đổ vỡ, cũng đều tập trung vào vấn đề quản trị rủi ro.
Trên bình diện quốc tế, một khung khổ giám sát ngân hàng mới cũng đã được ban hành (Basel III) trên cơ sở nghiên cứu của Ủy ban Basel phối hợp với Thống đốc ngân hàng trung ương các nước nhằm đối phó với khủng hoảng tài chính toàn cầu, khắc phục hàng loạt hạn chế của những quy định Basel trước đó và cung cấp nền tảng bảo đảm tính bền vững của hệ thống ngân hàng trong tương lai. Ở cấp độ quốc gia, các khuôn khổ pháp lý mới về giám sát và vận hành hệ thống ngân hàng cũng được quy định nhằm siết chặt và nâng cao khả năng kiểm soát rủi ro, ngăn chặn sự đổ vỡ. Các vấn đề như “quá lớn để đổ vỡ”, giám sát các tập đoàn tài chính, tăng cường kiểm soát rủi ro từ các công ty con của các ngân hàng thương mại, khu vực ngân hàng ngầm (shadow banking)… đã được đặt ra nhằm thiết lập các cơ chế giám sát mới phù hợp và hiệu quả hơn.
Trong một bối cảnh mới, với những quy tắc và quy định mới về quản trị rủi ro như vậy, cũng đòi hỏi hệ thống ngân hàng cần có sự thay đổi thích ứng. Sự thay đổi đó, không chỉ nằm ở những sửa đổi nhỏ, hay cải thiện chức năng của một hoặc một số bộ phận, phòng ban nhất định nào đó, mà có thể thấy, nó đã đòi hỏi các ngân hàng phải thiết kế lại mô hình hoạt động một cách phù hợp và hiệu quả hơn. Một số xu hướng nổi bật có thể thấy như:
- Thiết lập văn hóa rủi ro trên toàn hệ thống: Văn hóa rủi ro (risk culture) là cụm từ được nhiều nhà quản lý, lãnh đạo ngân hàng đề cập đến trong quá trình cải tổ lại tổ chức nội bộ ngân hàng, với ý nghĩa là triển khai các biện pháp để toàn hệ thống bao gồm tất cả các bộ phận, phòng ban, nhân công trong ngân hàng đều hiểu rõ yếu tố rủi ro trong hoạt động ngân hàng, cũng như khẩu vị rủi ro của ngân hàng đó. Thông qua đó, truyền tải vào từng hành động nhằm đảm bảo các cá nhân đều hành động phù hợp với khẩu vị rủi ro của tổ chức và thực hiện mục tiêu của ngân hàng về quản trị rủi ro. Khẩu vị rủi ro của ngân hàng cần được thông qua bởi cơ quan điều hành cao nhất là Hội đồng quản trị và được hiểu rõ cũng như truyền tải vào từng hành động của các lãnh đạo cấp cao, cấp trung và toàn bộ nhân viên như một nội dung của văn hóa doanh nghiệp. Cuộc khảo sát của Ernst & Young (2008) đã cho thấy, các lãnh đạo cấp cao tại các ngân hàng đều cho rằng, thách thức lớn nhất của các ngân hàng tại thời điểm này là làm sao để kết nối giữa văn hóa rủi ro và văn hóa kinh doanh của ngân hàng. Việc cân bằng giữa mục tiêu về an toàn và mục tiêu bán hàng vẫn luôn là một thách thức, mà các ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn để lựa chọn. Cùng với đó là làm sao để thúc đẩy các nhân viên thực hiện văn hóa rủi ro trong khi họ có rất nhiều áp lực và động lực để chạy theo các mục tiêu kinh doanh. Các giải pháp về đào tạo và tăng cường trao đổi trong nội bộ ngân hàng được xem là các biện pháp quan trọng và đã được đẩy mạnh thực thi. Tuy nhiên, việc thiết lập một mô hình hoạt động phù hợp với văn hóa rủi ro đã được chứng minh là một quá trình phức tạp và được tiến hành rất chậm chạp. Nó yêu cầu phải có những thay đổi từ chính sách, quy trình, các yếu tố hạ tầng và động lực thích hợp cho người lao động.
- Cơ cấu lại các lĩnh vực hoạt động, tập trung vào các lĩnh vực chính, ít rủi ro và có lợi nhuận biên cao: Đây cũng là một xu hướng khá phổ biến của các ngân hàng sau khi cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra. Các ngân hàng đều đã nhận thấy khả năng quản trị rủi ro hiện tại khó có thể đáp ứng một cấu trúc hoạt động quá đa dạng với nhiều lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro lớn. Do đó, các ngân hàng có xu hướng cơ cấu lại các nguồn thu nhập, trong đó, cắt bỏ các lĩnh vực hoạt động tiềm ẩn quá nhiều rủi ro và tập trung trở lại vào các lĩnh vực kinh doanh truyền thống, đặc biệt là các hoạt động có thể mang lại mức lợi nhuận biên cao. Trong đó, một số lĩnh vực như cho vay bán lẻ đã được các ngân hàng quan tâm và đẩy mạnh phát triển nhằm thu được mức chênh lệch lãi suất lớn hơn. Các hoạt động thu phí dịch vụ như kinh doanh bảo hiểm, phát triển các hoạt động thanh toán, quản lý tài sản… cũng được ghi nhận có mức tăng trưởng cao hơn và được các ngân hàng chú trọng hơn so với các giai đoạn trước. Tuy vậy, để đầu tư vào các hoạt động này thì đòi hỏi các ngân hàng cũng cần có chi phí lớn để xây dựng hệ thống hạ tầng. Vì vậy, việc chuyển đổi này cũng không hoàn toàn diễn ra nhanh chóng và dễ dàng.
- Hoàn thiện cơ cấu quản trị nội bộ và tăng cường các công cụ nhằm gia tăng năng lực quản trị rủi ro: Một điểm chung có thể nhận thấy khá rõ đó là xu hướng thiết lập hệ thống ba tuyến phòng thủ tại các ngân hàng, thông qua đó thực hiện quản trị rủi ro toàn ngân hàng, yêu cầu tất cả các thành viên đều phải tham gia vào quá trình quản trị rủi ro. Các ngân hàng đã tập trung nâng cao hiệu quả của tuyến phòng thủ thứ nhất và thứ hai với những hành động cụ thể như tăng cường số lượng nhân viên trên hai tuyến này, thiết lập các quy trình cụ thể và chặt chẽ. Tuy nhiên, cho đến nay, một trong những khó khăn được ghi nhận trong quá trình vận hành tuyến phòng thủ thứ nhất và thứ hai vẫn là làm sao để tách biệt một cách rõ ràng và hiệu quả chức năng của hai tuyến phòng thủ này (Ernst & Young, 2018). Vì vậy, các quy trình hoạt động vẫn cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện. Đồng thời, nhiệm vụ quản trị rủi ro từ cấp quản lý cao cấp cũng được tăng cường thông qua những thay đổi về cơ cấu tổ chức như tăng cường thêm vị trí giám đốc về quản trị rủi ro (CRO) và trao quyền đủ mạnh cho giám đốc quản trị rủi ro trong các quá trình ra quyết định của ngân hàng; thiết lập ủy ban giám sát rủi ro và tăng cường hợp tác giữa ủy ban giám sát rủi ro với các bộ phận khác trong ngân hàng (Arndorfer & Minto, 2015). Bên cạnh việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, việc sử dụng các công cụ để nâng cao năng lực quản trị rủi ro cũng được quan tâm; trong đó, vấn đề về nhận diện và minh bạch hóa rủi ro được đặt lên vị trí quan trọng. Ngày càng có nhiều ngân hàng áp dụng các quy trình kiểm định sức căng (stress test) để nhận diện rủi ro toàn diện hơn bao gồm cả những thách thức từ bối cảnh vĩ mô cũng như những vấn đề từ bên trong ngân hàng. Các kết quả kiểm định sức căng đã được sử dụng như một đầu vào cho quá trình xây dựng chiến lược và làm căn cứ ra quyết định của ngân hàng.
Bên cạnh những xu hướng thay đổi quan trọng từ khía cạnh quản trị rủi ro, trong một vài năm trở lại đây, hệ thống ngân hàng cũng đồng thời chịu tác động mạnh mẽ từ một khía cạnh khác từ đó tiếp tục tạo nên những xu hướng thay đổi quan trọng trong mô hình kinh doanh đó là xu hướng phát triển về công nghệ. Có thể thấy, cách mạng công nghiệp lần thứ tư là cụm từ đã được bàn thảo sôi nổi và rầm rộ trên phạm vi toàn cầu với khả năng ảnh hưởng tới hầu hết các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội, ở cả những nước có trình độ phát triển cao cũng như các nước có trình độ phát triển còn hạn chế; trong đó, lĩnh vực ngân hàng có thể xem là một trong những lĩnh vực tiếp nhận nhiều nhất ảnh hưởng từ cuộc cách mạng này. Các quá trình số hóa ngân hàng đã diễn ra mạnh mẽ, ứng dụng các thành tựu công nghệ mới như dữ liệu lớn, trí thông minh nhân tạo…từ đó làm thay đổi đáng kể mô hình hoạt động của các ngân hàng. Một số xu hướng có thể nhận diện, cụ thể như:
- Mô hình ngân hàng số (hoàn toàn) và ngân hàng chuyển đổi số: Việc ứng dụng các công nghệ mới đã cho phép các ngân hàng có thể thay đổi hoàn toàn cách thức cung cấp dịch vụ từ hệ thống hữu hình truyền thống sang môi trường số. Các mô hình ngân hàng không chi nhánh, ngân hàng không giấy đã ra đời cho phép khách hàng thực hiện mọi giao dịch ngân hàng thông qua các thiết bị số có kết nối mạng internet mà không cần dịch chuyển đến các chi nhánh của ngân hàng. Hệ thống chứng từ điện tử cũng cho phép khách hàng có thể thực hiện mọi giao dịch mà không cần tới các loại giấy tờ truyền thống, thông qua đó, rút ngắn thời gian cũng như chi phí giao dịch. Mặc dù vậy, mô hình ngân hàng số hoàn toàn không quá phổ biến. Thay vào đó, đa phần các ngân hàng lựa chọn một quá trình chuyển đổi số từng bước, trong đó, các dịch vụ ngân hàng truyền thống được đưa dần lên không gian số, đồng thời vẫn duy trì các dịch vụ ngân hàng truyền thống với mạng lưới chi nhánh đã được tinh chỉnh để phù hợp với nhu cầu và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
- Mô hình đa kênh và mô hình đa kênh kết nối: Sự phát triển về công nghệ cũng cho phép các ngân hàng ngày càng có nhiều lựa chọn để đưa dịch vụ đến với khách hàng. Việc thiết lập và vận hành hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch hữu hình như trong truyền thống thường đòi hỏi chi phí cao, do vậy đã cho thấy nhiều bất lợi khi mà lợi nhuận biên của các ngân hàng ngày càng có xu hướng thu hẹp. Đồng thời với đó là một thế hệ khách hàng mới đã xuất hiện, những người ưa thích công nghệ, mong muốn trải nghiệm các dịch vụ trên không gian số một cách nhanh chóng và tiện ích nhất có thể. Mô hình đa kênh đã được các ngân hàng thiết lập nhằm cung cấp một mạng lưới cung cấp dịch vụ đa dạng bao gồm cả: chi nhánh, phòng giao dịch hữu hình; hệ thống dịch vụ tự động (auto service) ATM, POS; hệ thống internet banking, mobile banking, phone banking. Nhiều ngân hàng đã hướng tới mô hình đa kênh kết nối (omni - channel), không chỉ cung cấp dịch vụ đa dạng trên tất cả các kênh mà còn thực hiện kết nối các kênh trên cơ sở một hệ thống xử lý dữ liệu tập trung, thông qua đó mang lại cho khách hàng trải nghiệm đồng nhất ngay cả khi họ sử dụng dịch vụ trên nhiều kênh khác nhau.
- Tái thiết lập vai trò là tổ chức cung cấp và tư vấn dịch vụ tài chính đáng tin cậy, định hướng lấy khách hàng làm trung tâm: Có thể thấy, xu hướng này xuất phát từ hai nguyên nhân: Một là, cuộc khủng hoảng tài chính 2007 - 2008 đã làm giảm sút nghiêm trọng niềm tin của thị trường đối với hệ thống ngân hàng; hai là, các công nghệ mới đã cho phép ngày càng có nhiều chủ thể mới tham gia cung cấp dịch vụ, tiêu biểu nhất là các tổ chức công nghệ tài chính (fintech), bên cạnh đó còn có các tổ chức bán lẻ, các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông… cũng mong muốn tham gia thị trường này, đã tạo áp lực cạnh tranh lớn cho hệ thống ngân hàng. Trong bối cảnh đó, tái thiết lập lại niềm tin của thị trường và dành lại lợi thế cạnh tranh dựa trên những ưu thế riêng biệt là vấn đề sống còn đối với các ngân hàng. Một xu hướng khá phổ biến là các ngân hàng đang cố gắng quay trở lại với vị trí trung tâm truyền thống của mình - tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính đáng tin cậy nhất (Accenture consulting, 2018). Trong đó, mô hình cung cấp dịch vụ của ngân hàng chuyển đổi theo hướng tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu và các sản phẩm dịch vụ cốt lõi; thay vì mục tiêu bán từng sản phẩm riêng rẽ như trước đây thì hiện nay, các ngân hàng hướng tới cung cấp cho khách hàng gói giải pháp tốt nhất (bằng việc kết hợp nhiều sản phẩm để giải quyết tốt nhất các vấn đề của khách hàng); đồng thời, các sản phẩm được cá nhân hóa, tập trung vào trải nghiệm của từng khách hàng.
Triết lý lấy khách hàng làm trung tâm không phải là một vấn đề mới trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ ngân hàng nói riêng, nhưng dưới tác động của các công nghệ mới đã cho phép các ngân hàng triển khai mục tiêu này theo những cách thức hoàn toàn khác biệt. Đặc biệt, thông qua ứng dụng dữ liệu lớn, các ngân hàng có khả năng thu thập, phân tích dữ liệu và qua đó, có thể hiểu rõ về khách hàng của mình hơn rất nhiều so với trước đây. Trên cơ sở hiểu biết đó, ngân hàng có thể thực hiện cá nhân hóa từng sản phẩm dịch vụ, thiết kế hành trình trải nghiệm của khách hàng theo cách thức hiệu quả nhất và phân tích dữ liệu thực để đáp ứng tức thì các nhu cầu của khách hàng.
- Thiết lập hệ sinh thái chung, trong đó ngân hàng đóng vai trò trung tâm cung cấp dịch vụ tài chính, điều phối để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống: Rõ ràng xu hướng phát triển của các chủ thể mới trong hệ thống cung cấp dịch vụ tài chính, đặc biệt là các công ty Fintech là xu hướng không thể đảo ngược. Trong bối cảnh đó, thay vì đặt mình vào vị trí cạnh tranh, các ngân hàng có thể biến các tổ chức mới xuất hiện trở thành hệ thống đối tác đóng vai trò vệ tinh trong một hệ sinh thái dịch vụ tài chính mà ngân hàng làm trung tâm. Sử dụng giao diện mở (open API) trở thành một trong những xu hướng quan trọng đối với các ngân hàng. Theo một khảo sát của Tập đoàn IDC, với 146 ngân hàng ở khu vực Châu Á - Thái Bình Dương đã cho kết quả là 70% số ngân hàng mở tăng phạm vi tiếp cận khách hàng của họ và 40% trong số này nhận thấy, các luồng doanh thu trực tiếp/gián tiếp thay đổi trong ngân hàng mở và sự gia tăng tính mở của ngân hàng là một xu hướng tất yếu [3].
2. Những xu hướng mới trong hệ thống ngân hàng Việt Nam 10 năm gần đây
- Giảm số lượng tổ chức tín dụng (TCTD) có quy mô nhỏ, hoạt động yếu kém, nâng cao năng lực tài chính và cải thiện chất lượng tài sản của toàn hệ thống. Quá trình tái cơ cấu các ngân hàng đã được thực thi một cách thận trọng, trên cơ sở đó đã tạo ra sự thay đổi về chất của hệ thống các TCTD. Trong giai đoạn 2011 - 2016, đã có 7 ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) thực hiện việc sáp nhập vào các NHTMCP khác, 3 NHTMCP được NHNN mua lại bắt buộc và không có thêm NHTM mới nào được thành lập; việc xem xét phát triển mạng lưới các NHTM cũng được tiến hành rất thận trọng để phù hợp với kết quả tái cơ cấu của hệ thống cũng như khả năng phát triển an toàn, bền vững của từng tổ chức. Cùng với đó, năng lực tài chính của hệ thống các NHTM đã được cải thiện rõ rệt với sự tăng trưởng liên tục cả về vốn và tài sản. Tính đến tháng 9 /2019, tổng tài sản có của các NHTM đã đạt hơn 11 triệu tỷ đồng, tổng vốn tự có cũng đạt 842.929 tỷ đồng [4].
- Cải cách về tổ chức và hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản trị rủi ro tại các ngân hàng: Đây là yêu cầu xuyên suốt của quá trình tái cơ cấu các TCTD suốt từ 2011 đến nay, đã cho thấy những kết quả rất khả quan. Tính đến nay, đã có 16 trong số hơn 30 ngân hàng nội và 2 ngân hàng ngoại chính thức được NHNN chấp thuận áp dụng Thông tư 41/2016/TT-NHNN, quy định về tỷ lệ an toàn vốn đối với ngân hàng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài5. Cùng với đó là việc áp dụng Thông tư 13/2018/TT-NHNN ngày 18 tháng 5 năm 2018 quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ của NHTM, chi nhánh ngân hàng nước ngoài cũng đã giúp cho các NHTM Việt Nam tiến tới đáp ứng được các yêu cầu của Basel 2.
- Dịch chuyển mô hình hoạt động ngân hàng theo hướng đa dạng hóa các nguồn thu nhập, gia tăng tính bền vững và tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động: Có thể thấy, xu hướng chuyển đổi cấu trúc hoạt động, nguồn thu của các ngân hàng cũng là xu hướng chung trên thị trường quốc tế kể từ sau khi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra. Mặc dù sự ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính trực tiếp đến các ngân hàng Việt Nam không lớn. Tuy nhiên, rõ ràng đây là một xu hướng tất yếu của quá trình tái cơ cấu nhằm thúc đẩy hệ thống ngân hàng hoạt động đúng với sứ mệnh của mình và hiệu quả, an toàn hơn. Trong đó, có thể thấy, những xu hướng chuyển dịch chính trong hệ thống ngân hàng Việt Nam như: Tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng trong tổng thu nhập của khối các NHTM (bao gồm: NHTMNN, NHTMCP, ngân hàng liên doanh, ngân hàng 100% vốn nước ngoài) đến cuối 2018, đã đạt mức 10,61% (so với năm 2015 là 8,23%), với tốc độ tăng trung bình là 7,23%/năm. Nếu tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng này thì hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu đến năm 2020, tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng trong tổng thu nhập của các NHTM lên khoảng 12 - 13% như Chiến lược phát triển ngành ngân hàng đến 2025 đã đặt ra. Bên cạnh đó, cơ cấu tín dụng - lĩnh vực quan trọng nhất trong hoạt động ngân hàng, cũng đã có sự chuyển biến tích cực. Nhiều ngân hàng đã quan tâm và chú trọng nhiều hơn đến phát triển thị trường tín dụng bán lẻ bên cạnh thị trường tín dụng cho doanh nghiệp. Vốn tín dụng cũng được tập trung vào 5 lĩnh vực ưu tiên, phù hợp với định hướng phát triển của nền kinh tế.
- Hoạt động số hóa ngân hàng được triển khai mạnh mẽ, tạo nên những bước phát triển đột phá trong cung ứng dịch vụ ngân hàng hiện đại. Trong đó, trước tiên phải kể đến lĩnh vực dịch vụ thanh toán với sự phát triển rất mạnh của cả hạ tầng thanh toán và công cụ thanh toán, sự hoàn thiện của hệ thống khuôn khổ pháp lý trong lĩnh vực thanh toán. Theo đó, tỷ trọng tiền mặt lưu thông trên tổng phương tiện thanh toán vào cuối năm 2018 ở mức 11,78% (giảm 0,15% so với năm 2017) và đến tháng 9/2019, tiếp tục giảm xuống 11,22%. Cùng với đó, các kênh ngân hàng hiện đại như internet banking, mobile banking cũng được triển khai mạnh mẽ, hệ thống ATM, POS tiếp tục được bố trí, sắp xếp ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu của từng khu vực và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng. Đặc biệt, nhiều ngân hàng đã đưa ra các chiến lược phát triển mạng lưới với nhiều yếu tố mới, thậm chí là rất gần với xu hướng phát triển của thị trường thế giới như là hệ thống đa kênh kết nối (omni-channel của OCB), hệ thống máy ATM thế hệ hiện đại (Live bank của TP Bank).
3. Những vấn đề đang đặt ra cho các NHTM Việt Nam trong năm 2020
Năm 2020 là năm bản lề kinh tế Việt Nam kết thúc giai đoạn 2011 - 2020 và chuẩn bị bước sang một giai đoạn mới. Nhìn lại những xu hướng phát triển trong thời gian vừa qua của hệ thống ngân hàng trong nước có thể thấy, những bước chuyển hướng rất sắc nét, đặc biệt là trong đó có những xu hướng đã gắn liền với xu hướng phát triển của thị trường quốc tế, có thể kể đến như số hóa dịch vụ ngân hàng, phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử trên nền tảng công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực quản trị rủi ro và tiến tới các tiêu chuẩn quốc tế.
Tại Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 986/QĐ-TTg ngày 8/8/2018, đã đặt ra những mục tiêu mà hệ thống ngân hàng cần đạt được ngay trong năm 2020 như: Các NHTM cơ bản có mức vốn tự có theo chuẩn mực của Basel II, trong đó ít nhất 12 - 15 ngân hàng thương mại áp dụng thành công Basel II phương pháp tiêu chuẩn trở lên; có ít nhất từ 1 đến 2 NHTM nằm trong tốp 100 ngân hàng lớn nhất (về tổng tài sản) trong khu vực châu Á; tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng trong tổng thu nhập của các ngân hàng thương mại lên khoảng 12 - 13%; hoàn thành việc niêm yết cổ phiếu của các ngân hàng thương mại cổ phần trên thị trường chứng khoán Việt Nam; đưa tỷ lệ nợ xấu nội bảng của các TCTD, nợ xấu đã bán cho VAMC và nợ đã thực hiện các biện pháp phân loại nợ xuống dưới 3% (không bao gồm các ngân hàng thương mại yếu kém đã được Chính phủ phê duyệt phương án xử lý).
Trong những mục tiêu nói trên, có những mục tiêu hệ thống ngân hàng thương mại đã đạt được như: Các mục tiêu liên quan đến áp dụng các tiêu chuẩn Basel II trong quản trị rủi ro; gia tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng và xử lý nợ xấu. Tuy nhiên, vẫn còn có những mục tiêu đặt ra trước mắt là tương đối khó khăn như:
- Tăng trưởng vốn và trên cơ sở đó, tăng trưởng tổng tài sản một cách bền vững. Tại cuộc họp đại hội đồng cổ đông những năm gần đây, các ngân hàng đều xin ý kiến cổ đông về những phương án tăng vốn như giữ lại lợi nhuận, chia cổ tức bằng cổ phiếu, bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược. Đáng chú ý, một số ngân hàng đã “xoay vốn” bằng cách phát hành trái phiếu để bổ sung nguồn vốn trung và dài hạn. Song đến nay, các giải pháp này chưa mang lại hiệu quả như mong đợi”[6].
- Vấn đề thứ hai là thực hiện niêm yết trên thị trường chứng khoán theo đúng quy định. Việc niêm yết các ngân hàng trên thị trường chứng khoán đóng vai trò rất quan trọng trong vấn đề minh bạch hóa thông tin, nâng cao năng lực quản trị và do đó, góp phần đảm bảo tính bền vững cho hệ thống. Tuy nhiên, điều này lại phụ thuộc rất nhiều vào tình hình phát triển của thị trường chứng khoán mà theo nhiều ngân hàng đánh giá trong giai đoạn vừa qua là ít khả quan và bất lợi cho các ngân hàng nếu thực hiện niêm yết. Do vậy, cho đến nay kế hoạch này vẫn còn bỏ ngỏ.
Việc xem xét các xu hướng phát triển ngân hàng trên thị trường thế giới như đã trình bày trên cũng cho thấy, có những xu hướng tương đồng đã và đang diễn ra tại thị trường Việt Nam và trong bối cảnh đó, đã làm xuất hiện một số những thách thức mới, cụ thể:
- Vấn đề quản trị rủi ro gắn với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây là vấn đề khó đang diễn ra trên thị trường dịch vụ ngân hàng trên toàn cầu. Nhất là khi các tiêu chuẩn quản trị rủi ro truyền thống đã trở nên lạc hậu và khó phù hợp với các xu hướng phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Thậm chí, các sản phẩm dịch vụ mới xuất hiện cũng còn rất lạ lẫm, mà các ngân hàng triển khai dịch vụ cũng còn không ước tính được hết những rủi ro có thể xảy ra. Trong bối cảnh các NHTM Việt Nam mới chỉ bắt đầu áp dụng các tiêu chuẩn quản trị theo Basel 2, đồng thời đã có những bước đột phá trong việc triển khai các dịch vụ ngân hàng số thì chiến lược quản trị rủi ro về công nghệ thông tin sẽ là vấn đề rất quan trọng.
- Thiết lập hệ sinh thái ngân hàng: Từ thị trường thế giới cho thấy, đây là xu hướng rất mới, nhưng cũng đóng vai trò rất quan trọng để các ngân hàng có thể phát triển bền vững và hiệu quả trong bối cảnh ngày càng có nhiều tổ chức phi ngân hàng có thể tham gia cung cấp dịch vụ ngân hàng trên nền tảng các công nghệ hiện đại. Như đã phân tích ở phần trên cho thấy, các ngân hàng cần có định hướng xây dựng một hệ sinh thái riêng sử dụng ngân hàng mở để kết nối với các đối tác và lấy ngân hàng làm trung tâm để phục vụ nhu cầu của cuộc sống. Nhìn lại thị trường Việt Nam có thể thấy, những mối liên kết như vậy đã nhen nhóm hình thành, ví dụ: HD Bank - Công ty tài chính HD saison và hãng bay Vietjetair; Techcombank với các dịch vụ của Vingroup. Đứng trước xu hướng này, các ngân hàng sẽ cần nghĩ tới các giải pháp để thúc đẩy các hệ sinh thái này phát triển toàn vẹn hơn và chặt chẽ hơn. Việc liên kết thêm với các công ty Fintech phù hợp có thể là một hướng đi đáng suy nghĩ. Bên cạnh đó, các ngân hàng còn lại sẽ cần xác định các phân khúc thị trường của mình ở đâu, từng bước thiết lập hệ sinh thái của mình như thế nào để đảm bảo sự phát triển trong tương lai?
Nhìn lại chặng đường 10 năm, có thể thấy, những gì các ngân hàng Việt Nam đã trải qua là khó khăn và chông gai, đồng thời có rất nhiều thách thức cũng đang đặt ra trước mắt. Không những vậy, thách thức sẽ ngày càng gia tăng. Để có thể đảm bảo cho sự phát triển hiệu quả, an toàn và bền vững trong tương lai, các ngân hàng sẽ cần nhận diện rất rõ những khó khăn và thách thức. Những phân tích từ xu hướng mô hình hoạt động ngân hàng trong nước và thế giới như đã trình bày ở trên đã cho thấy, một số vấn đề mà các ngân hàng sẽ cần tập trung để xử lý, đó là: Nâng cao năng lực quản trị rủi ro, đặc biệt là quản trị rủi ro liên quan đến công nghệ; tiếp tục gia tăng vốn nhằm tăng cường năng lực tài chính và tạo điều kiện nâng cao quy mô tài sản của các ngân hàng; tăng cường minh bạch hóa, cũng như chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thực hiện niêm yết trên thị trường chứng khoán - đây sẽ là nhiệm vụ quan trọng đối với các ngân hàng, đã được quy định cụ thể tại các văn bản quy phạm pháp luật; xây dựng mô hình cung ứng dịch vụ ngân hàng định hướng khách hàng trên cơ sở công nghệ số; và thiết lập hệ sinh thái dịch vụ lấy ngân hàng làm trung tâm.
Bên cạnh những khó khăn và thách thức mới như vậy, những kết quả tích cực của quá trình tái cơ cấu, cũng như xu hướng phát triển của các ngân hàng trong nước đã ngày càng bám sát các xu hướng phát triển chung của thị trường thế giới đã cho thấy, những tín hiệu khả quan và tích cực đối với sự phát triển của các ngân hàng Việt Nam. Do đó, năm 2020, trước ngưỡng cửa bước vào một thập kỷ mới, chúng ta hoàn toàn có thể đặt niềm tin vào sự phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam sẽ ngày càng hiệu quả và bền vững, đóng góp tích cực hơn nữa cho sự phát triển của đất nước, phục vụ ngày càng tốt hơn các nhu cầu của đời sống.
--------------
[1] Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015” được phê duyệt tại Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01 tháng 3 năm 2012.
[2] Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020” được phê duyệt tại Quyết định số 1058/QĐ-TTg ngày 19 tháng 7 năm 2017.
[3] https://vov.vn/cong-nghe/open-api-he-sinh-thai-cua-ngan-hang-mo-982928.vov.
[4] Website NHNN.
[5] http://cafef.vn/nhin-lai-cuoc-dua-basel-ii-don-dap-trong-nam-2019-cua-cac-ngan-hang-20191226162130217.chn.
[6] http://thoibaotaichinhvietnam.vn/pages/tien-te-bao-hiem/2019-07-26/tang-von-cho-cac-ngan-hang-thuong-mai-nha-nuoc-ban-bot-co-phan-nha-nuoc-la-cach-lam-tot-nhat-74391.aspx.
Tài liệu tham khảo:
- Accenture consulting (2018) Maximizing revenue growth in retail banking.
- BIS (2018), Structural changes in banking after the crisis.
- EY (2013), Remaking financial services: risk management five years after the crisis, A survey of major financial institutions.
- EY (2014), Business models in banking - how did they evolve and how do they need to be changed in the post-crisis period?, The Journal of Financial Perspectives.
- EY (2018), Restore, rationalize and reinvent: A fundamental shift in the way banks manage risk, Eighth annual global EY/IIF bank risk management survey.
- Matteo Farnè, Angelos Vouldis (2017), Business models of the banks in the
euro area.
- PWC (2018), The future of banking is open: How to seize the open banking opportunity.
- PWC (2019), The commercial banking business model is changing.
ThS. Nguyễn Thị Hòa
TCNH số 1+2/2020