Phát triển ngân hàng số là một trong những xu hướng chính hỗ trợ cho các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Phần lớn các ngân hàng thương mại Việt Nam đều coi mục tiêu phát triển ngân hàng số là yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường của mình. Tuy nhiên, sự phát triển ngân hàng số tại Việt Nam vẫn đang ở giai đoạn khởi đầu với những dịch vụ còn ở mức cơ bản. Bài viết đánh giá, phân tích những thách thức mà các ngân hàng thương mại Việt Nam cần phải vượt qua để có thể chuyển đổi và phát triển thành công mô hình ngân hàng số.

 

1. Những thách thức

Các quy định pháp lý
 

Internet là mạng toàn cầu nên đã tạo ra những cơ hội giao dịch liên quốc gia, tuy nhiên mỗi quốc gia đều có luật pháp và quy định riêng liên quan đến việc cung cấp dịch vụ tài chính, bởi vậy sự khác biệt trong các quy định quản lý tạo thành một thách thức đối với các nhà quản lý ngân hàng khi cung cấp các dịch vụ trực tuyến. Thêm vào đó, nhu cầu phòng ngừa và ngăn chặn hoạt động rửa tiền của các tổ chức khủng bố quốc tế và các hoạt động tội phạm liên quan khác cũng làm tình hình thêm phức tạp. Đây là một trong những rào cản lớn trong việc mở rộng dịch vụ ngân hàng số trên cơ sở toàn cầu.
 

Internet cũng là một nguồn thông tin chính của người tiêu dùng ví dụ như thông tin cá nhân, cách thức và hành vi mua hàng dẫn tới phát sinh các vấn đề về quyền riêng tư, bảo mật và bảo vệ dữ liệu đòi hỏi các cơ quan quản lý phải giải quyết một cách hiệu quả. Để thực hiện điều này, các quy định pháp lý mới được ban hành với tốc độ nhanh hơn so với trước đây. Những thay đổi liên tục về luật pháp và các quy định, làm cho việc tuân thủ trở nên phức tạp hơn và phát sinh nhiều chi phí cho ngân hàng hơn để đáp ứng các quy định mới. Đây cũng là một trở ngại lớn cho sự phát triển của ngân hàng số.
 

Quy định quản lý thông tin
 

Quản lý thông tin tốt cho phép các ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn vì có thể cung cấp thông tin cần thiết phục vụ quá trình phân tích và tổng hợp, bổ sung vào cơ sở dữ liệu chung của ngân hàng. Điều này mang lại cho các nhân viên ngân hàng cơ hội gia tăng giá trị cho các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng (Blount và cộng sự, 2005). Khi cung cấp dịch vụ trực tuyến thì có được thông tin tốt trong nhiều trường hợp là yếu tố quyết định dẫn tới thành công. Mặc dù quản lý thông tin là một nhiệm vụ đặt ra đối với mọi tổ chức hoạt động trên các ngành công nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với hoạt động ngân hàng số. Do đó, nếu một ngân hàng không quản lý thông tin tốt thì việc họ phát triển ngân hàng số sẽ chỉ làm gia tăng mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Để ngân hàng số hoạt động hiệu quả đòi hỏi thông tin mà các cấp quản lý có phải được cập nhật kịp thời theo một định dạng dễ hiểu. Mọi cải tiến trong lĩnh vực này đều đem đến những lợi ích đáng kể khi cung cấp và tiếp thị các dịch vụ điện tử.
 

Vấn đề an ninh mạng
 

An ninh trên mạng Internet vẫn là một trong những trở ngại cho sự phát triển của thương mại điện tử nói chung và phát triển ngân hàng số nói riêng. Do cấu trúc và mục đích của Internet là một mạng mở nên các giao dịch tài chính có thể gặp rủi ro bảo mật cao. Gian lận trên Internet cũng là hiện tượng phổ biến và những câu chuyện liên quan nhận được sự chú ý của truyền thông ngay lập tức, khiến khách hàng ngần ngại sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Mặc dù các phương pháp bảo mật khác nhau cho cả phần cứng và phần mềm vẫn liên tục được các ngân hàng triển khai và thường xuyên cập nhật nhưng vẫn khó có thể giành được sự tin tưởng hoàn toàn của nhiều khách hàng. Do đó, các nhà quản lý ngân hàng số cần nâng cao ý thức về các mối đe dọa an ninh mạng cũng như các biện pháp xử lý thì mới có thể khắc phục được vấn đề này.
 

Quản lý bảo mật thông tin là một vấn đề rất phức tạp. Nguyên nhân của việc này theo một số chuyên gia như (Clarke, 2007) cho rằng là do các biện pháp kiểm soát hệ thống khá cứng nhắc, thiếu hiệu quả và phần lớn không được thiết kế dựa trên nhu cầu kinh doanh của tổ chức. Một số ứng dụng phát triển gần đây nhằm cung cấp một cách tiếp cận đơn giản hơn để quản lý bảo mật thông tin thì hầu hết vẫn chỉ dựa trên sự sẵn có của công nghệ mà không xuất phát từ nhu cầu người sử dụng. Ngay cả khi thiết kế có cân nhắc tới vấn đề người sử dụng, cũng là để họ điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với hoạt động của hệ thống chứ không phải là ngược lại.  
 

Thông tin là một tài sản có giá trị và để phát huy tác dụng một cách toàn diện thì thông tin cần phải tiện dùng ít nhất là trong phạm vi một tổ chức. Tuy nhiên, các yêu cầu của tổ chức về bảo mật thông tin và tính khả dụng của thông tin có thể mâu thuẫn với nhau vì rõ ràng là một tập hợp thông tin càng bí mật thì càng ít khả dụng. Điều này đặt ra câu hỏi về việc thông tin có sẵn là để giành cho đối tượng nào. Nói cách khác, chúng ta phải coi và xử lý vấn đề an toàn bảo mật thông tin cũng giống như vấn đề quản trị nhân sự hay quản trị công nghệ trong quá trình phát triển ngân hàng số. 
 

Vấn đề thuê ngoài
 

Phát triển hoặc vận hành các hệ thống ngân hàng số và/hoặc nâng cấp, tích hợp các hệ thống kế thừa hiện có là những nhiệm vụ rất phức tạp đòi hỏi trình độ kỹ thuật và năng lực quản lý dự án rất cao. Ngay cả những ngân hàng lớn nhất cũng có những hạn chế về chuyên môn và phải thuê chuyên gia bên ngoài để thực hiện một số chức năng liên quan tới các giao dịch trực tuyến (Hirsh, 2002). Nhiều ngân hàng phải thuê ngoài để thực hiện tất cả hoặc một phần trong số các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ ngân hàng số do thiếu chuyên gia có kinh nghiệm hoặc do hình thức đó tiết kiệm chi phí hơn. 
 

Trường hợp thuê ngoài có thể phát sinh một số khó khăn trong quản lý cũng như tạo ra rủi ro do ngân hàng mất quyền kiểm soát một số chức năng quan trọng. Do đó, nếu một ngân hàng cần thuê ngoài để phát triển ngân hàng số, thì nên cân nhắc những lợi ích và bất lợi, cũng như đánh giá cụ thể các rủi ro có thể phát sinh. Trong trường hợp thuê ngoài, ngân hàng cần áp dụng những thông lệ tốt nhất trong lập kế hoạch, đàm phán và ký kết hợp đồng. Ví dụ khi chọn đối tác, thay vì xem xét tất cả đối tác theo mức phí từ cao nhất tới thấp nhất thì ngân hàng nên xếp hạng các yêu cầu của mình sau đó tìm hiểu khả năng của những nhà cung cấp có thể đáp ứng tốt nhất các yêu cầu này.

 

2. Quản trị nội bộ ngân hàng
 

Quản lý thay đổi 
 

Triển khai ngân hàng số thường dẫn tới việc thay đổi cơ cấu tổ chức cũng như văn hóa tổ chức. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải tập trung xem xét mô hình tổ chức và quy trình kinh doanh hiện hành trong khuôn khổ các hệ thống CNTT hiện có, cũng như thử nghiệm các quy trình mới được thiết kế đặc biệt cho hoạt động ngân hàng số. Thông thường các quy trình hiện hành sẽ phải được thiết kế lại cho phù hợp với phương thức kinh doanh trực tuyến mới. Do đó, các ngân hàng cần sẵn sàng đối mặt với thách thức này và cần lập chiến lược để quản lý các thay đổi đang và sẽ phải diễn ra. 
 

Quá trình quản lý thay đổi hiệu quả bắt đầu bằng việc phải nhanh chóng nhận biết nhu cầu thay đổi để đối phó được với những thách thức mới, những biến động trên thị trường hoặc những vấn đề phát sinh liên quan tới triển khai các kế hoạch kinh doanh hoặc công nghệ mới. Chẳng hạn, khi một ngân hàng quyết định triển khai ngân hàng số thì không chỉ là vấn đề mua thêm phần cứng hay phần mềm mới mà còn cần lập ra một chiến lược toàn diện để quản lý và giám sát thực thi vì quyết định này có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu tổ chức của toàn bộ ngân hàng. Việc áp dụng các công nghệ mới đòi hỏi một mức độ tương tác giữa nhân viên kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ cũng như các cấp quản lý, đòi hỏi các bên có liên quan phải làm việc cùng nhau để quản lý quá trình thay đổi một cách hiệu quả.
 

Quản lý thay đổi là quá trình lập kế hoạch, kiểm soát, điều phối, thực hiện và giám sát các thay đổi có ảnh hưởng đến ngân hàng và có thể phân chia thành ba bước như sau:
 

- Xây dựng tầm nhìn: Ở giai đoạn đầu này cần tuyên truyền để các nhân viên trong toàn hàng có được một tầm nhìn tương lai và hướng họ làm quen với sự cần thiết phải thay đổi. Trong giai đoạn này, cần đồng thời chú ý đến các nguyên nhân tiềm ẩn của sự kháng cự và bất đồng chính kiến nhằm đảm bảo loại bỏ hoặc giảm thiểu những vấn đề này.
 

- Phân công nhiệm vụ: Ở bước này cần thực hiện phân công nhiệm vụ cho tất cả các nhân viên nhằm bao quát hết mọi khía cạnh có liên quan của quá trình thay đổi.
 

- Chỉ định người quản lý: Trong bước này cần tiến hành phân công trách nhiệm cụ thể cho một quản lý cấp cao chuyên trách hoặc một số quản lý cấp cao có liên quan trực tiếp để tạo điều kiện thuận tiện thực hiện quá trình thay đổi.
 

Điểm cốt lõi để quản lý thay đổi thành công là có được sự đồng thuận từ tất cả các nhân viên của ngân hàng. Thêm vào đó, cần duy trì mối liên hệ và tham vấn thường xuyên với các nhân viên về ý nghĩa và sự cần thiết của sự thay đổi. Tuy nhiên, lưu ý là cũng không nên thổi phồng tầm quan trọng của quản lý thay đổi khi phát triển ngân hàng số vì điều này có thể ảnh hưởng đáng kể đến kết quả của dự án.
 

Thay đổi tổ chức bao gồm các hình thức đa dạng khác nhau nhưng có liên quan đến nhau. Một trong những nguyên nhân thất bại là do thiếu các phương pháp quản lý thay đổi một cách hệ thống hoặc áp dụng thiếu hiệu quả những phương pháp này. Hầu hết các phương pháp quản lý thay đổi tập trung vào bốn khía cạnh cơ bản của một tổ chức là quy trình, cấu trúc, văn hóa và quan điểm.
 

Thay đổi quy trình bao gồm thay đổi trong quy trình phát triển dịch vụ từ khâu nghiên cứu thị trường đến triển khai thực tế, phân bổ dòng tiền từ đầu tư đến phân chia lợi nhuận, bố trí nhân lực và phân bổ thông tin. Thay đổi cấu trúc liên quan đến thay đổi trong cơ cấu tổ chức chẳng hạn như chuyển đổi từ mô hình tổ chức theo chiều ngang sang theo chiều dọc; thay đổi trong hệ thống ra quyết định hoặc trong chính sách hay cơ chế phân bổ nguồn lực; và thay đổi trong các quy trình tuyển dụng, thẩm định, bồi thường và phát triển nghề nghiệp. Văn hóa bao gồm các vấn đề như giá trị, niềm tin và hành vi của con người về các mối quan hệ lẫn nhau và các chuẩn mực xã hội. Quan điểm liên quan đến chính kiến của những người ủng hộ và thực hiện thay đổi hoặc những người chống đối, quan điểm về những bên liên quan bị ảnh hưởng và nguyên nhân...
 

Thông thường, mỗi loại thay đổi tổ chức sẽ là xuất phát điểm của một loạt vấn đề cụ thể có liên quan trực tiếp tới thay đổi đó nên cần tới ít nhất là bốn loại phương pháp khác nhau để xử lý các loại thay đổi tổ chức. Tuy nhiên, dù sử dụng phương pháp nào thì ngân hàng đều cần phải đánh giá nghiêm túc xem liệu thay đổi có được thực hiện hiệu quả hay không. Những phương pháp này có thể áp dụng đồng thời hoặc cho từng giai đoạn cụ thể trong tiến trình thay đổi tổ chức tổng thể và tốt nhất là cần được tích hợp trong một phương pháp quản lý toàn diện.
 

Một ví dụ về phương pháp quản lý thay đổi toàn diện có tên gọi là Khung khổ Quản lý thay đổi (MOC) do Cal và cộng sự đề xuất vào năm 1999. Theo phương pháp này, bốn loại thay đổi tổ chức được quản lý theo ba hệ thống tư duy khác nhau với tên gọi là Hệ thống tư duy cứng (HST), Hệ thống tư duy mềm (SST) và Hệ thống tư duy phê phán (CST). Phương pháp MOC hướng tới việc hỗ trợ các bên có liên quan xác định bối cảnh và phạm vi thay đổi của tổ chức, các vấn đề cần áp dụng nhiều phương pháp quản lý khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết định quản lý thay đổi. (Bảng 1)

Sức mạnh của phương pháp này nằm ở khả năng liên kết các phương pháp quản lý thay đổi khác nhau với nhau vào trong một khung khổ chung. Khung khổ này không chỉ đơn thuần sử dụng các phương pháp khác nhau để giải quyết một quá trình chuyển đổi hỗn hợp mà còn cho phép các nhà quản lý có thể xem xét một vấn đề từ các giác độ khác nhau. Ví dụ nếu vấn đề quản lý thay đổi là một quy trình cụ thể, thì Hệ thống tư duy cứng (HST) có thể đề xuất các nguyên tắc chung để thiết kế quy trình một cách hiệu quả. Nếu phát sinh những ý kiến khác nhau về việc thực hiện quy trình thay đổi này thì Hệ thống tư duy mềm (SST) có thể được sử dụng để làm rõ hơn về các quan điểm này. Trường hợp có những bất đồng, trong đó một quan điểm đang lấn át các quan điểm khác thì Hệ thống tư duy phê phán (CST) có thể được vận dụng để phân tích đối tượng được hưởng lợi hoặc bị thiệt thòi khi thực hiện thay đổi.
 

Quản lý dự án chuyển đổi sang mô hình ngân hàng số 
 

Quản lý dự án chuyển đổi sang mô hình ngân hàng số là một yếu tố quan trọng hỗ trợ cho thành công của chiến lược triển khai ngân hàng số. Những dự án như vậy phải được lên kế hoạch và thực thi cẩn thận theo hướng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Yêu cầu chung đối với các thành viên trong dự án là phải hiểu rõ mọi khía cạnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các quy trình ra quyết định của dự án phải được nhanh chóng thực hiện nhằm đảm bảo dự án mang lại kết quả mong muốn. Việc đảm bảo và duy trì được các yếu tố sau đây là cần thiết cho thành công của dự án.
 

Thứ nhất, đảm bảo tính linh hoạt của ngân hàng 
 

Tính linh hoạt của tổ chức từ lâu đã được coi là một điều kiện tiên quyết để nâng cao năng suất và lợi nhuận của các dự án CNTT (Soh và cộng sự, 1997). Tính linh hoạt trong trường hợp này được định nghĩa là khả năng ngân hàng cơ cấu lại một cách nhanh chóng khi cần. Để đạt được mức độ linh hoạt cần thiết, có thể cân nhắc sử dụng các chiến thuật quản lý thay đổi như phân tích ở phần trên. Nhìn chung, các đơn vị có cơ cấu tổ chức theo chiều ngang thường linh hoạt hơn so với các đơn vị có cơ cấu tổ chức theo chiều dọc với nhiều thứ bậc. Tương tự, các tổ chức có hệ thống CNTT hiện đại có thể đáp ứng thay đổi nhanh hơn các tổ chức sử dụng các hệ thống cũ.
 

Thứ hai, triển khai các quy trình quản trị nội bộ
 

Một yếu tố góp phần vào sự thành công hay thất bại của việc chuyển đổi sang mô hình ngân hàng số là có được sự cam kết hỗ trợ của ban lãnh đạo ngân hàng cũng như sự tham gia của các bên liên quan trong toàn bộ quá trình, từ bước lập kế hoạch đến giai đoạn triển khai thực tế. Các cấp quản lý điều hành cần hiểu biết về mức độ thay đổi nhanh chóng của các công nghệ liên quan, có khả năng điều chỉnh các chức năng ngân hàng số theo nhu cầu kinh doanh cũng như truyền đạt giá trị của ngân hàng số trong toàn bộ tổ chức. Có 3 nhóm yếu tố quan trọng quyết định thành công của việc chuyển đổi cụ thể như sau: (Bảng 2)
 

Quản lý nhân sự
 

Quy trình quản lý nhân sự cung cấp dịch vụ ngân hàng số như lập kế hoạch, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng và lựa chọn, giám sát tiến độ công việc, quy trình thẩm định, đào tạo và bồi thường sẽ khác với các lĩnh vực kinh doanh truyền thống khác. Thông thường, các nhân viên cung cấp dịch vụ ngân hàng số cần một số kỹ năng khác biệt hơn so với nhân viên thông thường và bản chất của hoạt động ngân hàng số cũng thay đổi nhanh hơn nhiều so với các hoạt động kinh doanh khác, vì vậy phát triển ngân hàng số mang đến những thách thức đặc biệt về nhân sự cũng như quản lý nhân sự. Để xử lý vấn đề này, các nhà quản lý cần nhận rõ sự khác biệt giữa kinh doanh ngân hàng số và kinh doanh truyền thống để có thể thích ứng với những thay đổi này.
 

Một trong số thách thức về quản lý nhân lực là xác định được những kỹ năng cần thiết đối với nhân viên. Những người làm việc trong lĩnh vực ngân hàng số thường thực hiện những công việc không tồn tại trước đây và phải làm việc trong một tổ chức hoặc bộ phận không tồn tại trước đó. Do đó, các vấn đề nhân sự cơ bản trở nên phức tạp hơn cho môi trường ngân hàng số. Khi phát triển ngân hàng số thường cần tuyển dụng những nhân viên với các kỹ năng cụ thể như sau:
 

- Nhân viên kỹ thuật như chuyên gia thiết kế và phát triển web, chuyên gia cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin như lập trình viên hay phân tích viên, chuyên gia quản trị trang web, chuyên gia bảo mật và quản trị mạng.
 

- Nhân viên kinh doanh như chuyên gia tiếp thị hoặc bán hàng trên mạng.
 

- Nhân viên quản lý như chuyên gia hoạch định chiến lược, chuyên gia quản lý quan hệ khách hàng, quản lý dự án, tạo/quản lý nội dung và tích hợp quy trình hoạt động.
 

Ngoài các kỹ năng cụ thể ở trên, các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng số cũng đòi hỏi những kiến ​​thức, năng khiếu và các kỹ năng khác để có thể làm việc cùng nhau và hoàn thành các mục tiêu đề ra. Để giảm bớt vấn đề thiếu hụt nhân lực, ngân hàng cần tận dụng tối đa năng lực của các thành viên trong bộ phận. Ví dụ, một số nhiệm vụ không liên quan tới CNTT như viết báo cáo, mã hóa thông thường và quản trị hệ thống có thể được chuyển sang nhân viên không phải là chuyên về CNTT để nhân viên chuyên về CNTT có thể có nhiều thời gian hơn để sử dụng các kỹ năng của họ một cách hiệu quả. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần tuyển dụng mới hoặc điều chuyển nội bộ những nhân sự có hiểu biết tốt về các vai trò, kỹ năng và nghiệp vụ ngân hàng số để phát triển thành một bộ phận cung cấp nghiệp vụ ngân hàng số.
 

Một vấn đề đặt ra là hiểu được những cơ hội do Internet mang lại và thiết kế một hệ thống quản lý nhân sự để cung cấp các dịch vụ nhân sự tối ưu trong nền kinh tế số có thể không dễ dàng như người ta tưởng. Các nhà quản lý nhân sự có thể sẽ phải mất thời gian để thu hẹp khoảng cách giữa việc hiểu một nền kinh tế dựa trên Internet với việc thực sự điều chỉnh được chức năng quản lý nhân sự của họ để có thể tận dụng tối đa lợi thế của nền kinh tế mới (Huselid, M. A., & Becker, B. E. , 2000). Mặt khác, một số chuyên gia nhân sự, đặc biệt là những người đã tham gia lĩnh vực này nhiều năm, thường lại không có đủ kiến thức về công nghệ như các chuyên gia tài chính ngân hàng và do đó, ngân hàng cũng phải dành thời gian và chi phí để đào tạo lại để giúp họ thích ứng tốt hơn với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh mới. 

 

3. Quản lý quan hệ khách hàng
 

Sự kháng cự của người sử dụng
 

Ngân hàng số được sử dụng bởi nhiều đối tượng gồm khách hàng, các cấp quản lý, nhân viên cũng như các bên quan tâm khác như đối tác thương mại và thậm chí là đối thủ cạnh tranh. Việc phát triển ngân hàng số có thể thất bại đơn giản chỉ vì một hoặc nhiều đối tượng người dùng từ chối sử dụng hoặc thực hiện các hành vi phá hoại hệ thống mới. Hiện tượng này thường được gọi là sự kháng cự của người sử dụng và có thể được định nghĩa là các phản ứng tiêu cực tiềm ẩn hoặc rõ ràng chống lại sự thay đổi, hoặc những lực lượng đối lập chống đối với mọi sự sắp xếp lại quy trình làm việc và/hay tuyển dụng thêm nhân lực mới có trình độ. Để giảm thiểu sự kháng cự của người sử dụng,  quan trọng nhất là phải hiểu rõ những nguyên nhân chính gây ra hiện tượng này. 
 

Một trong điểm cần lưu ý khi giải quyết vấn đề phản kháng của người dùng là cần đảm bảo người dùng ở mọi cấp độ đều được tham vấn về sự cần thiết áp dụng các công nghệ mới. Quá trình tham vấn nên bao gồm trình bày mọi lựa chọn của ngân hàng cùng với phân tích cụ thể các ưu điểm và nhược điểm của từng lựa chọn. Quá trình này nên được tiếp tục thực hiện trong suốt giai đoạn triển khai dự án và bao gồm việc đào tạo và khuyến khích áp dụng kỹ năng và công nghệ mới vào thực tiễn làm việc. Một nguyên nhân thất bại khi triển khai công nghệ mới thường là do các cấp quản lý tập trung vào tính khả thi về tài chính và kỹ thuật hơn là tính khả thi về mặt tổ chức hoặc xã hội. Do đó, giải quyết vấn đề người sử dụng là đặc biệt cần thiết khi phát triển ngân hàng số để có thể giảm bớt được sự kháng cự từ phía khách hàng - người sử dụng quan trọng nhất của hệ thống. Do khách hàng rất đa dạng nên ngân hàng có thể chia khách hàng thành các nhóm và tập trung tìm hiểu để phát triển những sản phẩm phù hợp với nhu cầu cụ thể của các nhóm khách hàng này. Ngân hàng cũng cần thiết kế và triển khai công tác đào tạo một cách hệ thống cho khách hàng, soạn thảo các quy trình cũng như các tài liệu hướng dẫn phù hợp với các nhu cầu đào tạo khác nhau của khách hàng.
 

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng
 

Trong quá trình phát triển ngân hàng số thì các nhà quản lý sẽ thấy khó khăn trong cách xây dựng mối quan hệ với khách hàng mà họ có thể không bao giờ nhìn thấy hoặc tiếp xúc trực tiếp. Một cách để tăng cường mối quan hệ với khách hàng là sử dụng các call center hiện có để xây dựng các mối quan hệ sâu sắc hơn. Ví dụ nếu call center được trang bị hệ thống khai thác dữ liệu và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), thì có thể sử dụng theo dõi sở thích của khách hàng, hỗ trợ gia tăng số lượng sản phẩm mà khách hàng sử dụng cũng như cung cấp thông tin tham chiếu để ngân hàng có thể phát triển sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, thu hút thêm khách hàng mới. Trong thực tế, những trung tâm này cần một hệ thống cơ sở dữ liệu có thể chứa dữ liệu từ các nguồn bên ngoài và được tích hợp với tất cả các ứng dụng ngân hàng. Do đó, cần có các công cụ phần mềm khác nhau để thu thập, xử lý dữ liệu để biến dữ liệu trở thành thông tin có thể sử dụng và cung cấp ngược lại đến những bộ phận cần thiết. Nhu cầu của khách hàng hiện đại liên tục thay đổi, vì vậy các hệ thống này cần theo dõi sở thích của khách hàng cá nhân và cập nhật vào cơ sở dữ liệu trên cơ sở thời gian thực. 
 

Một phương pháp khác để làm phong phú mối quan hệ với khách hàng (Mols, 2000) là phát triển cộng đồng ảo. Một nhóm khách hàng có chung sở thích có thể tạo nên một cộng đồng ảo dựa trên Internet. Các thành viên của một cộng đồng ảo sẽ liên lạc với nhau bằng các nền tảng giao tiếp khác nhau như theo nhóm, qua diễn đàn hay trao đổi trên web, sử dụng các thông báo trực tuyến hay blog. Các ngân hàng có thể sử dụng hình thức này để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng của mình trao đổi với nhau và qua đó cải thiện được dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình.
 

Sự phong phú của nội dung trang web là yếu tố quan trọng để thu hút số lượng người truy cập và gia tăng số lượng khách hàng. Nhiều ngân hàng thường cung cấp cho trang web của họ những nội dung như hồ sơ công ty, thông tin về sản phẩm và giá cả, lãi suất và một số mẫu đơn. Tuy nhiên, các ngân hàng cũng cần đi xa hơn việc chỉ cung cấp các thông tin thông thường mà cần làm cho trang web của họ phong phú hơn bằng cách cung cấp các thông tin chuyên biệt, đặc thù để thu hút số lượng khách truy cập lớn hơn. 
 

Sự phát triển của các dịch vụ tài chính tích hợp theo hướng khách hàng đang trở thành một lĩnh vực cạnh tranh giữa các định chế tài chính. Các dịch vụ dựa trên web phải thuận tiện hơn, dễ sử dụng hơn và ít tốn kém hơn so với giải pháp thay thế khác thì mới có thể giành được sự trung thành của người tiêu dùng. Hình thức tích hợp các tài nguyên phân tán trên cơ sở thời gian thực này xét cho cùng là một trong những lợi thế tiềm năng lớn nhất của ngân hàng số. Tuy nhiên, điều này cũng không dễ thực hiện vì nhiều hệ thống hiện hành không được thiết kế với tính năng tích hợp với những hệ thống mới nên gặp nhiều khó khăn trong quá trình nâng cấp để cung cấp dịch vụ ngân hàng số. Thất bại áp dụng công nghệ mới có thể làm mất khách hàng mãi mãi nên bất kỳ ngân hàng nào muốn phát triển ngân hàng số đều phải kiểm tra kỹ công nghệ trước khi triển khai.
 

Internet giúp khách hàng dễ tìm kiếm và so sánh nhiều loại sản phẩm và dịch vụ hơn. Ngành Ngân hàng là một trong những ngành bị ảnh hưởng nhiều nhất vì hầu hết các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng đều có thể được số hóa. Điều này đã gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng mà trong đó, người chiến thắng là ngân hàng nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng và điều chỉnh sản phẩm/dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu đó. Tuy nhiên, có một số ngân hàng đầu tư quá nhiều vào công nghệ Internet trên cơ sở dự đoán những lợi ích mà công nghệ này có thể mang lại nhưng đã không có được đơn giản chỉ vì thị trường chưa sẵn sàng. Mặt khác, một số nhà quản lý lại chống lại việc thay đổi, lựa chọn bỏ qua hiện tượng này và trở nên yếu thế hơn trong cạnh tranh. Do đó, các ngân hàng cần có một cái nhìn cân bằng về các vấn đề này cùng với việc thực hiện phân tích chi phí/lợi ích tương ứng để có được một cách tiếp cận phù hợp khi chuyển đổi và phát triển mô hình ngân hàng số.
 

4. Vấn đề marketing và bán hàng trực tuyến
 

Marketing điện tử 
 

Các kênh phân phối điện tử như Internet đang dịch chuyển sự cân bằng quyền lực từ nhà cung cấp dịch vụ tài chính sang khách hàng. Điều này phần lớn là do khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn hơn và các rào cản khi thực hiện giao dịch ngày càng giảm. Do đó, việc tạo lập mối quan hệ cá nhân trực tiếp gần gũi với khách hàng là một chiến lược cần thiết mà các định chế tài chính cần theo đuổi vì các mối quan hệ này có thể hỗ trợ xây dựng và quảng bá hình ảnh của ngân hàng và gia tăng việc bán chéo sản phẩm. 
 

Trong mô hình ngân hàng truyền thống thì có thể thực hiện chiến lược này thông qua các chi nhánh. Khi triển khai mô hình ngân hàng số thì các phần mềm quản lý quan hệ khách hàng và khai thác dữ liệu hiện đại có thể hỗ trợ thực hiện chiến lược này bằng cách chuyển đổi những dịch vụ ngân hàng thông thường thành các dịch vụ mang tính cá nhân cao hơn hoặc dành riêng cho một phân khúc khách hàng cụ thể. 
 

Vì Internet là một kênh phân phối tương đối mới, nên cần phải thuyết phục một bộ phận khách hàng chuyển sang sử dụng hình thức này. Ví dụ như ngân hàng có thể đưa ra các ưu đãi, chẳng hạn như lãi suất cao hơn hoặc dịch vụ chi phí thấp hơn. Tuy nhiên, những biện pháp này có thể sẽ tốn kém trong khi không chắc sẽ thành công bởi vậy mọi quyết định liên quan đều phải được hỗ trợ bởi bằng các chương trình tiếp thị cụ thể. Mô hình tiếp thị trực tuyến mới cho phép khách hàng duyệt, khám phá và so sánh các sản phẩm trước khi thông điệp tiếp thị được tùy chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của họ. (Bảng 3)
 

Những thay đổi mạnh mẽ trong phương thức tiếp thị trực tuyến đã dẫn đến việc bổ sung vào trong mô hình tiếp thị truyền thống một yếu tố P mới (Talha và cộng sự, 2004). Nếu ở mô hình truyền thống gồm 4 P là giá cả, sản phẩm, địa điểm và truyền thông thì yếu tố P mới là “Cá nhân hóa” có nghĩa là quá trình tùy chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng, đã tạo thành bước ngoặt làm thay đổi bản chất của hoạt động tiếp thị.   
 

Chữ P đầu tiên của chiến lược marketing hỗn hợp là giá cả. Yếu tố giá mới rất nhạy cảm với thị trường vì bất kỳ sự tăng giá phi lý nào cũng có thể làm tổn hại đến danh tiếng của ngân hàng, đặc biệt là khi việc so sánh giá giữa các ngân hàng trở nên dễ dàng hơn nhiều. Trên thị trường trực tuyến thì những biến động về giá cả càng trở nên nhạy cảm hơn và do đó, có thể được sử dụng làm cơ sở để phân khúc các thị trường mục tiêu. Có thể nói, Internet cho phép ngân hàng có thể thiết lập giá với độ chính xác cao hơn qua đó gia tăng tính linh hoạt/khả năng thích ứng của ngân hàng trước những thay đổi thường xuyên của thị trường trực tuyến cũng như khả năng thu thập thông tin phong phú hơn để phân chia thị trường hiệu quả hơn.
 

Chữ P thứ hai của chiến lược tiếp thị trực tuyến là sản phẩm điện tử hoặc dịch vụ điện tử. Các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng số có thể được sửa đổi hoặc phát triển từ đầu trong vòng vài ngày để đáp ứng nhu cầu thị trường. Điều này rút ngắn vòng đời của sản phẩm tài chính và do đó, việc ngân hàng cung cấp dịch vụ mới hoặc loại bỏ các sản phẩm kém diễn ra thường xuyên hơn nhiều so với trước đây. Như vậy, quy trình truyền thống để phát triển sản phẩm cần phải thay đổi để đáp ứng yêu cầu mới về tính linh hoạt này.
 

Các loại dịch vụ mới cũng tăng cường khả năng của ngân hàng trong việc đóng gói các dịch vụ liên quan trên cơ sở đáp ứng nhu cầu cá nhân của khách hàng. Với Internet thì việc đóng gói dịch vụ hay thông tin trở nên dễ dàng vì tính năng siêu liên kết và các tính năng liên quan khác. Đóng gói các dịch vụ là một cách tiếp cận bán hàng, trong đó hai hoặc nhiều dịch vụ bổ sung được cung cấp dưới dạng một gói với giá chiết khấu. 
 

Chữ P thứ ba trong chiến lược marketing hỗn hợp là cá nhân hóa. Đây là yếu tố mới phát sinh do sự xuất hiện của các dịch vụ trực tuyến. Bản chất của các sản phẩm tài chính và quá trình phát triển sản phẩm/dịch vụ đang thay đổi nhanh chóng do tính chất năng động của thương mại trực tuyến. Hiện nay, có thể tạo ra nhiều mức độ linh hoạt của một sản phẩm/dịch vụ cho phép khách hàng có thể tùy chỉnh trong một giới hạn được xác định trước nhằm đáp ứng nhu cầu chính xác của họ. Cơ sở dữ liệu/công cụ khai thác dữ liệu tiên tiến cung cấp thông tin chi tiết về hành vi của khách hàng khi họ thực hiện các giao dịch tài chính. Công nghệ truyền thông mới giúp quá trình cá nhân hóa các sản phẩm và dịch vụ có thể thực hiện trên diện rộng một cách dễ dàng và tiết kiệm chi phí hơn bởi vì toàn bộ quá trình này có thể được tự động hóa.
 

Chữ P thứ tư của chiến lược marketing hỗn hợp là truyền thông, có lẽ là yếu tố thay đổi nhiều nhất. Các biện pháp quảng cáo trước đây thường được thực hiện tại chi nhánh ngân hàng, qua báo và đài/TV. Tuy nhiên, các phương tiện quảng cáo mới như biểu ngữ Internet, nhắn tin di động và tiếp thị tương tác đã thay đổi đáng kể các hoạt động xúc tiến thương mại của ngân hàng. Một số ngân hàng nhận thấy hoạt động tiếp thị tương tác dựa trên Internet hiệu quả hơn nhiều so với quảng cáo truyền thống. Trong bối cảnh người tiêu dùng dành nhiều thời gian trên mạng trực tuyến thì việc chuyển ngân sách cho hoạt động quảng cáo truyền thống sang quảng cáo trên Internet là không thể tránh khỏi (Gonsalves, 2006).
 

Chữ P thứ năm của chiến lược tiếp thị điện tử là địa điểm cũng có nhiều thay đổi trong thập kỷ vừa qua. Thông thường, hầu hết các dịch vụ ngân hàng được cung cấp thông qua các chi nhánh. Mô hình này hoạt động tốt đối với ngân hàng lớn vì ngân hàng nhỏ khó có thể thiết lập được hệ thống chi nhánh bao phủ toàn bộ thị trường, cũng như khó có thể đảm đương chi phí cao liên quan đến phát triển hoặc duy trì mạng lưới chi nhánh. Sự xuất hiện của ngân hàng số đã làm thay đổi thực trạng này khi ngân hàng nhỏ hơn cũng khá dễ dàng cung cấp dịch vụ của họ trên toàn quốc hoặc thậm chí trên toàn thế giới.
 

Những thay đổi trong tất cả các chữ P ​​nêu trên, đã làm gia tăng tầm quan trọng của hình thức tiếp thị tương tác và tạo ra mối quan hệ sáng tạo giữa người tiêu dùng, tổ chức tiếp thị và nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ, cho phép trao đổi thông tin theo cách thức chưa từng có từ trước tới nay. Có thể nói, các phương pháp tiếp thị trực tuyến đang vươn xa và đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn so với các phương pháp tiếp thị truyền thống. Nếu được ngân hàng sử dụng đúng cách thì các phương pháp này có thể được hỗ trợ cho ngân hàng tận dụng triệt để các cơ hội mà nền kinh tế số mang lại.
 

Một khía cạnh khác tạo nên thành công của chiến lược marketing điện tử là quản lý thương hiệu. Do lo lắng vấn đề bảo mật và khả năng gian lận nên nhiều khách hàng chỉ giao dịch với các thương hiệu đáng tin cậy trong môi trường trực tuyến. Vì lý do này, các ngân hàng có bề dầy kinh nghiệm thường vượt trội so với các ngân hàng mới bắt đầu cung cấp các dịch vụ trên Internet. Đối với những ngân hàng mới phát triển ngân hàng số, việc xây dựng một thương hiệu đáng tin cậy có thể đòi hỏi nỗ lực và nguồn lực đáng kể cũng như sự chung tay giải quyết của không chỉ các cấp lãnh đạo của ngân hàng mà cần cả tới sự hỗ trợ của khách hàng và đối tác của ngân hàng.
 

Để xây dựng một thương hiệu ngân hàng số mới thì không chỉ cần phát triển một logo và thông điệp phù hợp mà điều quan trọng nhất là tạo lập được niềm tin của khách hàng. Niềm tin của khách hàng vào một thương hiệu ngân hàng số quan trọng hơn nhiều so với một số lĩnh vực khác của thương mại điện tử đơn giản chỉ vì khả năng thiệt hại lớn hơn khi rủi ro xảy ra.

Theo cách hiểu truyền thống, niềm tin vào môi trường trực tuyến thường có nghĩa là một trang web an toàn. Tuy nhiên, cho tới nay thì niềm tin vào giao dịch trực tuyến đã phát triển từ một cấu trúc đảm bảo các yêu cầu về bảo mật và quyền riêng tư trên Internet thành một cấu trúc phức tạp, đa chiều thỏa mãn các yêu cầu như mức độ tin cậy, tính sẵn có, sự thoải mái và hài lòng về chất lượng của các bên có liên quan như nhân viên, nhà cung cấp, nhà quản lý và khách hàng (Chankar và cộng sự, 2002).  

Các bên liên quan khác nhau có quan điểm khác nhau về niềm tin vào giao dịch trực tuyến. Từ giác độ của khách hàng, một trang web phải đáng tin cậy nghĩa là có thể sử dụng để giao dịch và nhận được một sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy. Theo Chankar và cộng sự (2002), hầu hết khách hàng sẽ chủ yếu quan tâm đến các câu hỏi như mức độ tin cậy của trang Web của ngân hàng khi tiến hành giao dịch, nhận và cung cấp thông tin cá nhân/công ty, mức độ hài lòng của khách hàng khi trải nghiệm giao dịch trực tuyến với ngân hàng qua website. Về phía các nhân viên ngân hàng, có thể họ quan tâm nhiều tới độ chính xác của thông tin có sẵn cho họ. Về phía các cơ quan quản lý, họ muốn biết liệu trang web có tuân thủ luật pháp, quy định về bảo mật và an ninh hay không và liệu trang web của ngân hàng có cơ chế đáng tin cậy và công bằng để xử lý các sự cố liên quan tới việc không cung cấp dữ liệu hay giao sản phẩm chính xác hoặc bất kỳ một vi phạm quy định nào khác. Điều này có nghĩa là niềm tin vào giao dịch trực tuyến mở rộng và bao hàm mọi khía cạnh từ đầu đến cuối của hoạt động kinh doanh thay vì chỉ dựa trên cơ sở mở một trang web ngân hàng.
 

Vấn đề xây dựng lòng tin của khách hàng vào giao dịch trực tuyến có thể được giải quyết theo một số cách. Để bắt đầu thì nên có một cố vấn khách hàng chuyên nghiệp. Khi khách hàng biết rằng sẽ có chuyên gia tư vấn hỗ trợ nếu có bất kỳ sự cố nào xảy ra thì anh ấy/cô ấy sẽ tự tin hơn khi thực hiện các giao dịch tài chính trực tuyến. Các yếu tố khác như giữ lời hứa về sản phẩm/dịch vụ, cung cấp sự so sánh không thiên vị với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cung cấp thông tin chi tiết về sản phẩm và cung cấp công cụ như máy tính tài chính để cho phép khách hàng tìm hiểu, khám phá và trải nghiệm cũng là những biện pháp hữu hiệu để tăng cường niềm tin của khách hàng. Khách hàng cũng cần được đảm bảo rằng mức độ trách nhiệm của họ trong trường hợp xảy ra sự cố sẽ được hạn chế tới mức tối thiểu.
 

Trong một môi trường giao dịch trực tuyến nếu như có sự chứng thực (trên trang web) từ các bên thứ ba, chẳng hạn như các công ty lớn hoặc cơ quan quản lý tài chính, thì cũng là một biện pháp  giúp củng cố niềm tin của khách hàng. Dữ liệu lịch sử cũng là minh chứng có ý nghĩa rất quan trọng. Ví dụ nếu một ngân hàng có thể minh chứng cụ thể rằng họ đã ký kết được 20.000 khoản thế chấp trực tuyến trong ba tháng qua thì sẽ củng cố niềm tin của khách hàng đối với các dịch vụ ngân hàng số. 
 

Tích hợp kênh phân phối 
 

Trong một thời gian dài, các kênh phân phối dịch vụ của ngân hàng được phát triển chủ yếu xuất phát từ nhu cầu và sự thay đổi trong quy định quản lý, môi trường kinh doanh và tiến bộ công nghệ. Trước khi ngân hàng số xuất hiện, nhu cầu tích hợp các kênh phân phối hiếm khi được đặt lên hàng đầu trong chương trình quản lý của ngân hàng. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, khi các tổ chức tài chính đang áp dụng nhiều kênh phân phối và cách thức giao tiếp khác nhau với khách hàng thì dẫn tới nhu cầu tích hợp các kênh phân phối này. Hơn nữa, để khách hàng có thể trải nghiệm một cách nhất quán và liền mạch buộc các ngân hàng cần đầu tư để tích hợp các kênh phân phối trên cơ sở thời gian thực.
 

Việc sử dụng các kênh phân phối chính được phân chia và thay đổi theo thời gian. Chi nhánh và ATM vẫn là các kênh được sử dụng nhiều nhất nhưng ngân hàng số cũng đang có chỗ đứng ngày càng quan trọng hơn mặc dù nhiều khách hàng trực tuyến vẫn sử dụng các kênh khác. Tất cả các kênh đều hữu ích cho khách hàng và có ưu thế riêng khi phục vụ từng mục đích cụ thể. Ví dụ dịch vụ ngân hàng số có thể thuận tiện cho khách hàng để kiểm tra số dư hoặc chuyển tiền giữa các tài khoản khác nhau, ATM để phục vụ nhu cầu rút tiền mặt của khách hàng trong khi chi nhánh sẽ thuận lợi hơn đối với khách hàng cần thảo luận về các khoản thế chấp... Một lưu ý là các chi tiết về nhân khẩu học của người dùng các kênh phân phối khác nhau cũng đang thay đổi khi ngày càng nhiều khách hàng lớn tuổi cũng bắt đầu sử dụng nhiều kênh phân phối mới theo sự dẫn dắt từ các đối tác trẻ hơn.
 

Có thể nói, phát triển ngân hàng số là một trong những xu hướng chủ đạo giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0. Tuy nhiên, nhiệm vụ chuyển đổi và phát triển thành công mô hình ngân hàng số đặt ra nhiều thách thức đòi hỏi các ngân hàng thương mại Việt Nam phải cân nhắc để vượt qua.

 

Tài liệu tham khảo:
 

1. Blount, Y., Castleman, T., & Swatman, P. (2005). E-Commerce, Human Resource Strategies, and Competitive Advantage: Two Australian Banking Case Studies. International Journal of Electronic Commerce, 9(3), 74–89.

2. Cao, G., Clarke, A.,& Lehaney, B. (1999). Towards systemic management of diversity in organizational change. Journal of Strategic Change, 8(4), 205-216.

3. Chankar, V., Urban, G.L., & Sultan, F. (2002). Online trust: a stake- holder perspective, concepts, implications, and future directions. The Journal of Strategic Information Systems, 11(3-4), 325-344.

4. Clarke, S. A. (2007). Information Systems Strategic Management: An Integrated Approach, Second Edition. London: Routledge.

5. Dubelaar, C. Sohal, A., & Savic, V. . (2005). Benefits, impediments and critical suc- cess factors in B2C: E-business adoption. Technovation, 25, 1251–1262.

6. Dung, H. (2018, November 11). Ngân hàng số tại Việt Nam: Bước đầu nhiều thách thức. Retrieved April 24, 2019, from https://tinnhanhchungkhoan.vn/fin-tech/ngan-hang-so-tai-viet-nam-buoc-dau-nhieu-thach-thuc-248159.html

 7. Dương, T. (2018, July 16). Ngành ngân hàng thích ứng như thế nào với cách mạng công nghiệp 4.0. Retrieved April 24, 2019, from http://tapchitaichinh.vn/kinh-te-vi-mo/nganh-ngan-hang-thich-ung-nhu-the-nao-voi-cach-mang-cong-nghiep-40-141529.html

 8. Gonsalves, A. (2006, November 6). Financial services among top four industries to spend big on online ads. Information Week. Retrieved from http://www.informationweek.com/ news/showArticle.jhtml?articleID=193600020

 9. Hirsh, L. (2002, May 17). The Case for e-Business Outsourcing. E-Commerce Times. Retrieved from http://ecommercetimes.com/perl/story/17802.html

10. Huselid, M. A., & Becker, B. E.. (2000). Comment on measurement error in research on human resources and firm performance: how much error is there and how does it influence effect size estimates? Personnel Psychology, 53(4), 835–854. ...

TS. Trần Thị Vân Anh 

(TCNH số 11/2019)