Chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ là xu thế chung, tất yếu của hoạt động ngân hàng trên thế giới và cũng là yêu cầu đặt ra với mỗi ngân hàng thương mại (NHTM) để phát triển bền vững, trong bối cảnh nguồn thu từ lãi tiềm ẩn rủi ro, đòi hỏi chi phí vốn lớn và biên lợi nhuận đang ngày càng bị thu hẹp. Tại Việt Nam, ngày 8/8/2018, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 986/QĐ-TTg phê duyệt chiến lược phát triển ngành ngân hàng tới năm 2025, định hướng năm 2030. Theo đó, một trong những mục tiêu chính là phấn đấu đến cuối năm 2020, tỷ trọng thu nhập từ phí dịch vụ1 đạt khoảng 12 - 13%, và đến cuối năm 2025 tăng lên mức 16 - 17%.
Vậy trong 05 năm qua, cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam đã chuyển dịch ra sao và có những giải pháp nào để thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo mục tiêu mà Chính phủ và ngành ngân hàng đã xác lập?
I- CƠ CẤU THU NHẬP CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM 5 NĂM QUA
1.1. Cơ cấu thu nhập và chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM tại Việt Nam
Trong suốt hơn sáu thập kỷ qua, ngành ngân hàng Việt Nam luôn có đóng góp quan trọng trong công cuộc xây dựng, bảo vệ và phát triển đất nước với vai trò là huyết mạch của nền kinh tế, cung ứng dịch vụ thanh toán và các dịch vụ tài chính ngân hàng khác cho xã hội. Nhìn lại những ngày đầu thành lập vào năm 1951, hệ thống ngân hàng Việt Nam chỉ bao gồm mạng lưới của Ngân hàng Quốc gia sau này đổi tên thành Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (“NHNN”), khi đó, NHNN vừa là cơ quan quản lý Nhà nước, vừa trực tiếp cung ứng dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Giờ đây, ngành ngân hàng đã phát triển mạnh mẽ và mở rộng với sự tham gia của khu vực kinh tế tư nhân, vốn đầu tư nước ngoài.... Trong đó, dẫn đầu về quy mô, mạng lưới, hiệu quả hoạt động và có tầm ảnh hưởng lớn nhất là khối các NHTM. Tính đến cuối năm 2019, có 95 NHTM đang hoạt động tại Việt Nam, bao gồm 07 NHTM Nhà nước (gồm 04 NHTM do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, 03 NHTM được Nhà nước mua lại bắt buộc); 28 NHTM Cổ phần; 60 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng nước ngoài (bao gồm 02 ngân hàng liên doanh, 09 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 49 chi nhánh ngân hàng nước ngoài).
Trong giai đoạn 2014 - 2019 vừa qua, các NHTM tại Việt Nam đã tích cực cơ cấu lại hoạt động, xử lý nợ xấu và nâng cao năng lực tài chính, nâng cao năng lực quản trị điều hành. Với các chính sách của NHNN, hoạt động của các NHTM ngày càng lành mạnh, hiệu quả, cơ cấu hoạt động chuyển dịch tích cực, nợ xấu từng bước được kiểm soát thực chất. Tăng trưởng tín dụng đã có sự chuyển hướng từ tăng trưởng cao sang tăng trưởng hiệu quả. Tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân giai đoạn 2014 - 2019 của các NHTM tại Việt Nam đạt ~ 16,3%, góp phần quan trọng vào duy trì mức tăng trưởng GDP cao của nền kinh tế (bình quân 6,8% trong cùng giai đoạn). (Biểu đồ 1)
Hầu hết các NHTM tại Việt Nam cũng đã định hướng đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ và gia tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng mình. Theo kết quả khảo sát tại 25 NHTM, 100% trong số đó cho biết thúc đẩy tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ là một nội dung trong định hướng chiến lược của ngân hàng trong những năm qua. (Bảng 1)
.JPG)
Để phân tích đánh giá toàn cảnh bức tranh về cơ cấu thu nhập của các NHTM tại Việt Nam, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn 14 ngân hàng đại diện cho các nhóm NHTM Việt Nam: (1) nhóm NHTM Nhà nước: Vietcombank, BIDV, Vietinbank và Agribank; (2) nhóm NHTM cổ phần: Techcombank, MBBank, ACB, VPBank, Sacombank, SHB; (3) nhóm ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam: ANZ, HSBC, Shinhan Bank, Standard Chartered Bank. Tính đến cuối năm 2019, 14 NHTM nói trên chiếm 65% quy mô tổng tài sản, 56% quy mô huy động vốn, 68% quy mô tín dụng và 77% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn hệ thống. Do đó, 14 ngân hàng được lựa chọn phân tích mang tính đại diện cao cho toàn hệ thống NHTM Việt Nam.
Với đặc thù là một nền kinh tế đang phát triển, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam vẫn còn phụ thuộc nhiều vào tăng trưởng tín dụng. Hoạt động tín dụng vẫn được xem là hoạt động chính và mang lại nguồn thu chủ yếu cho các NHTM Việt Nam. Trong giai đoạn 2014 - 2019, thu nhập lãi chiếm bình quân 78% tổng thu nhập hoạt động kinh doanh2 của các NHTM Việt Nam, trong khi đó, thu từ phí dịch vụ chỉ chiếm khoảng 14%. Trong những năm gần đây, các NHTM Việt Nam đã có những động thái quyết liệt nhằm đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, giảm dần sự phụ thuộc vào nguồn thu tín dụng, chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng tỷ trọng thu phí dịch vụ. Sự quyết tâm của các ngân hàng đã mang lại những kết quả bước đầu, cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam đã bước đầu ghi nhận sự chuyển dịch từ thu lãi sang thu phí. Nếu như năm 2014, tỷ trọng thu từ lãi và phí dịch vụ lần lượt là 79% và 12% thì đến năm 2019, tỷ lệ này là 76% và 14%. (Bảng 2)
.JPG)
Nếu tính trên tổng thu nhập hoạt động kinh doanh bao gồm thu từ nợ đã xử lý rủi ro và không bao gồm chi phí dự phòng rủi ro tín dụng (Total Operating Income - TOI), tỷ trọng thu phí dịch vụ của các NHTM Việt Nam chỉ ở mức 8,6% năm 2014 và 10% năm 2019 (tăng trưởng bình quân ~0,3%/năm), còn cách khá xa so với mục tiêu 12 - 13% vào năm 2020 mà ngành ngân hàng đã đặt ra. Không chỉ vậy, mặt bằng tỷ trọng thu phí dịch vụ của các NHTM Việt Nam, nhìn chung, vẫn còn rất thấp so với các thị trường nước ngoài. Tại thị trường Mỹ, tỷ lệ này là 33 - 36%; tại thị trường châu Âu: 31 - 33%; tại thị trường Thái Lan: 26 - 28%; tại thị trường Nhật Bản: 32 - 36% và thị trường Trung Quốc: 21 - 22% [3].
Có thể thấy, các NHTM Việt Nam còn rất nhiều việc phải làm trong nỗ lực giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn thu nhập từ tín dụng. Làm thế nào để vừa đạt mục tiêu về tăng trưởng lợi nhuận, vừa gia tăng tỷ trọng thu từ phí dịch vụ là một thách thức lớn đối với những nhà điều hành ngân hàng tại Việt Nam trong thời gian tới. Việc phân tích thực trạng và xu hướng chuyển dịch trong cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam theo từng nhóm với những đặc thù riêng, những đánh giá và dự báo về xu hướng phát triển mới… hy vọng sẽ mang lại một vài gợi mở cho các nhà điều hành ngân hàng để hóa giải thách thức đó.
1.2. Cơ cấu thu nhập và chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các nhóm NHTM tại Việt Nam
Tương quan về cơ cấu thu nhập giữa các nhóm NHTM tại Việt Nam đã có sự phân hóa tương đối rõ nét trong giai đoạn 5 năm vừa qua: (Bảng 3)
Bình quân giai đoạn 2014 - 2019, nhóm NHTM Cổ phần đang dẫn đầu cả về tỷ trọng thu phí dịch vụ (bình quân 16%) và tốc độ tăng trưởng quy mô thu phí dịch vụ (bình quân tăng trưởng 30%/năm). Nhờ đó, nhóm NHTM Cổ phần đang dần thu hẹp khoảng cách về quy mô thu phí dịch vụ với nhóm NHTM Nhà nước. Nếu như năm 2014, quy mô thu phí dịch vụ của nhóm NHTM Nhà nước gấp 1,5 lần nhóm NHTM Cổ phần, thì đến năm 2019, tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn khoảng 1,1 lần. Nếu duy trì được đà tăng trưởng như trên thì chỉ trong vòng 1 - 2 năm tới, quy mô thu nhập từ phí dịch vụ của nhóm NHTM Cổ phần sẽ vượt nhóm NHTM Nhà nước.
Ở một chiều hướng khác, nhóm ngân hàng nước ngoài mặc dù không có sự nổi bật về tỷ trọng thu phí dịch vụ (bình quân chỉ khoảng 14%), nhưng lại là nhóm ngân hàng ít phụ thuộc nhất vào nguồn thu tín dụng nhất. Tỷ trọng thu lãi bình quân chỉ chiếm 68% tổng thu nhập hoạt động kinh doanh, thấp hơn nhiều so với nhóm NHTM Nhà nước (80%) và nhóm NHTM Cổ phần (76%), có được điều này là nhờ vào nguồn thu lớn từ kinh doanh ngoại tệ, chiếm tỷ trọng bình quân 13% tổng thu nhập hoạt động kinh doanh, tỷ trọng này ở nhóm NHTM Nhà nước và NHTM Cổ phần thấp hơn đáng kể, chỉ khoảng 1 - 5%.
Xét về sự chuyển dịch trong cơ cấu thu nhập, tỷ trọng thu phí dịch vụ của nhóm NHTM Nhà nước và nhóm NHTM Cổ phần đều ghi nhận xu hướng tăng với tốc độ khá đồng đều (tăng 4% sau 5 năm). Trong khi đó, tỷ trọng thu phí dịch vụ của nhóm ngân hàng nước ngoài lại ghi nhận xu hướng giảm mạnh (giảm 4% sau 4 năm). Tuy nhiên, với quy mô thu phí không đáng kể (năm 2019, tổng thu phí của 4 ngân hàng nước ngoài chỉ chiếm 5% tổng thu phí của 14 ngân hàng được lựa chọn phân tích), xu hướng giảm tỷ trọng thu phí dịch vụ của nhóm NHTM nước ngoài không ảnh hưởng đáng kể đến xu hướng chung của các NHTM Việt Nam. (Bảng 4)
Nếu tính trên TOI thì tỷ trọng thu phí dịch vụ của nhóm NHTM Nhà nước là 7% năm 2014 và 9% năm 2019 (tăng 2%), và tỷ trọng thu phí dịch vụ của nhóm NHTM Cổ phần là 10% năm 2014 và 12% năm 2019 (tăng 2%).
Những dịch vụ nào đang đóng góp chủ yếu vào thu phí dịch vụ của các NHTM Việt Nam?
Theo số liệu công bố tại báo cáo tài chính của các ngân hàng, có thể chia các dịch vụ ngân hàng thành 6 nhóm chính bao gồm dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ ủy thác và đại lý, dịch vụ tư vấn, dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ khác. Trong 5 năm vừa qua, cơ cấu thu nhập từ các mảng dịch vụ của các nhóm NHTM Nhà nước và NHTM Cổ phần có sự khác biệt khá rõ nét, thể hiện qua hai bảng tổng hợp sau: (Bảng 5)
.JPG)
Nhìn chung, nguồn thu phí dịch vụ của các NHTM Nhà nước còn phụ thuộc chủ yếu vào các dịch vụ truyền thống như thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, dịch vụ thẻ (nằm trong nhóm dịch vụ thanh toán), các dịch vụ tư vấn, bảo hiểm chiếm tỷ trọng thấp và hầu như không thay đổi trong 5 năm qua. Trong khi đó, nhóm NHTM Cổ phần đã ghi nhận sự chuyển dịch mạnh mẽ từ các nhóm dịch vụ thanh toán (chiếm 46% năm 2014 và giảm xuống 24% năm 2019) sang các nhóm dịch vụ khác với trọng tâm là dịch vụ bảo hiểm (chiếm 8% năm 2014 và tăng lên 31% năm 2019). Có thể thấy, những dịch vụ theo xu thế hiện đại như tư vấn, bảo hiểm chính là động lực chủ yếu tạo nên tốc độ tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận từ phí dịch vụ của nhóm NHTM Cổ phần trong những năm vừa qua.
1.3. Những điểm tích cực và hạn chế trong quá trình chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam trong giai đoạn 5 năm vừa qua
Từ những số liệu phân tích nêu trên, có thể thấy, cơ cấu thu nhập của các NHTM tại Việt Nam trong giai đoạn vừa qua đã bước đầu có sự chuyển dịch theo hướng gia tăng tỷ trọng dịch vụ nhưng chưa đạt được kỳ vọng. Cơ cấu thu nhập hoạt động của các NHTM Việt Nam vẫn còn nặng về thu lãi, tỷ trọng thu dịch vụ vẫn còn khoảng cách xa so với các quốc gia khác và thấp hơn đáng kể so với mục tiêu đặt ra tại chiến lược phát triển ngành ngân hàng. Những kết quả và hạn chế của quá trình chuyển dịch đó có thể khái quát qua các khía cạnh sau:
Về chiến lược kinh doanh, hầu hết các NHTM Việt Nam đã đưa mục tiêu về gia tăng tỷ trọng thu nhập dịch vụ vào chiến lược kinh doanh và cam kết thực hiện ở cấp lãnh đạo cao nhất. Tuy nhiên, gần đây một số ngân hàng lại đưa ra các chính sách miễn/giảm phí dịch vụ trên quy mô lớn (tiêu biểu như ngân hàng Techcombank với chính sách “Zero fee” với dịch vụ ebanking với mục đích chính nhằm thu hút nguồn tiền gửi không kỳ hạn giá rẻ). Chính sách này mặc dù đạt được hiệu quả làm gia tăng biên thu nhập lãi qua đó mang lại lợi ích tổng thể cho ngân hàng; tuy nhiên, sẽ làm giảm tỷ trọng thu phí dịch vụ của các ngân hàng, đi ngược lại với mục tiêu chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng bền vững.
Về sản phẩm dịch vụ và chất lượng dịch vụ, các NHTM Việt Nam đã chú trọng đến việc phân khúc, phân hạng khách hàng để xây dựng các sản phẩm dịch vụ phù hợp theo nhu cầu. Bên cạnh đó, trong những năm gần đây các ngân hàng đều đã có đầu tư đáng kể vào phát triển hệ thống công nghệ thông tin, đặc biệt, một số ngân hàng đã bắt đầu ứng dụng công nghệ trong nghiên cứu hành vi và lịch sử giao dịch của khách hàng, từ đó, cá nhân hóa sản phẩm dịch vụ cung cấp tới khách hàng, tăng cường trải nghiệm khách hàng và đẩy mạnh cung ứng các dịch vụ dựa trên nền tảng số. Tuy nhiên, nhìn chung, sản phẩm dịch vụ của các NHTM Việt Nam vẫn còn mang nặng tính truyền thống, việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới như tư vấn như quản lý dòng tiền, bảo hiểm Bancassurrance, lưu ký chứng khoán, dịch vụ M&A, tư vấn chứng khoán, bảo lãnh phát hành... vẫn còn chậm, nhất là ở nhóm các NHTM Nhà nước. Ngoài ra, việc phát sinh lỗi giao dịch, bảo mật thông tin khách hàng vẫn còn xảy ra, ảnh hưởng tiêu cực đến niềm tin của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Về chính sách giá, phí dịch vụ, trong những năm gần đây, các NHTM Việt Nam đã chủ động hơn trong việc thiết kế biểu phí, gói phí cho từng đối tượng khách hàng và đã thường xuyên rà soát, điều chỉnh giá, phí theo diễn biến của thị trường. Cũng đã có nhiều chương trình ưu đãi phí, giảm/miễn phí được đưa ra để thu hút khách hàng, góp phần thực hiện chủ trương phát triển tài chính toàn diện. Tuy nhiên, việc xây dựng chính sách giá, phí hiện còn dựa chủ yếu vào phương pháp tập hợp chi phí, so sánh với các đối thủ cạnh tranh mà chưa chú trọng tới các yếu tố khác biệt như tính năng mới, tính sáng tạo và mang lại trải nghiệm mới cho khách hàng. Các NHTM vẫn áp dụng chính sách thu phí theo từng loại sản phẩm, giao dịch thay vì thu theo nhóm khách hàng.
Về kênh phân phối, các NHTM Việt Nam đã khai thác khá hiệu quả các kênh phân phối truyền thống. Nhóm NHTM Nhà nước đã tận dụng tốt lợi thế về mạng lưới điểm bán phủ khắp các tỉnh thành để đẩy mạnh các dịch vụ truyền thống. Nhóm NHTM Cổ phần tuy không có lợi thế về mạng lưới nhưng đã tận dụng công nghệ để đẩy mạnh tiếp cận khách hàng, điển hình như mô hình các điểm LiveBank của TPBank. Ngoài ra, bên cạnh các kênh truyền thống, thì đến hiện tại, hầu hết các NHTM Việt Nam đã cung cấp các dịch vụ ngân hàng cơ bản trên các kênh số như internet, điện thoại di động. Tuy nhiên, hàm lượng số hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng vẫn còn chưa cao, rất nhiều giao dịch ngân hàng vẫn phải làm trực tiếp tại quầy, cấu trúc và quy trình sản phẩm trên kênh số cơ bản vẫn chưa có nhiều thay đổi so với kênh truyền thống.
Về hoạt động thúc bán, hầu hết các NHTM Việt Nam đều xây dựng mô hình quản lý và giám sát bán hàng tập trung. Tuy nhiên, chỉ có một số ít các ngân hàng đã dành nguồn lực đáng kể cho công tác đào tạo, phát triển năng lực cho đội ngũ bán hàng và quản lý bán hàng, điển hình là ngân hàng Techcombank, thường xuyên tổ chức chương trình Best sellers, Sales club, Sales Forum, Sales contest, tổ chức các hoạt động sinh hoạt chia sẻ kinh nghiệm, bài học cho đội ngũ business partner, sẵn sàng hỗ trợ kịp thời cho các đơn vị kinh doanh trên toàn hệ thống. Ngoài ra, hầu hết các ngân hàng chưa chú trọng việc thu thập thông tin về nhu cầu của khách hàng để từ đó đưa ra sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng.
1.4. Những thuận lợi và khó khăn đối với các NHTM Việt Nam trong việc thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng tỷ trọng thu phí dịch vụ
Sự phát triển của thị trường vốn tại Việt Nam chưa đủ mạnh nên tín dụng ngân hàng vẫn là kênh dẫn vốn chủ yếu cho nền kinh tế. Do vậy, trong một chừng mực nhất định, dư địa để các ngân hàng tạo ra lợi nhuận từ hoạt động tín dụng và kinh doanh vốn vẫn rất lớn - đó là lý do tại sao mặc dù thu dịch vụ của các NHTM thời gian qua dù đã tăng trưởng mạnh, nhưng vẫn chưa cải thiện đáng kể tỷ trọng trong tổng thu nhập hoạt động. Bên cạnh đó, từ nội tại của các nhóm NHTM cũng cho thấy những thuận lợi và khó khăn nhất định trong việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập hoạt động theo hướng dịch vụ.
Về quy mô hoạt động, nhóm NHTM Nhà nước là nhóm ngân hàng sở hữu quy mô tài sản và quy mô mạng lưới hoạt động lớn nhất hệ thống. Với mạng lưới các chi nhánh và điểm giao dịch có mặt tại hầu hết các tỉnh thành trên cả nước, nhóm NHTM Nhà nước có nhiều lợi thế về kênh phân phối sản phẩm dịch vụ và khả năng tiếp cận khách hàng vượt trội, đặc biệt là tại các địa bàn bên ngoài các thành phố lớn. Tuy nhiên, chính việc sở hữu mạng lý vật lý lớn sẽ là thách thức cho các NHTM Nhà nước trong việc quản trị chi phí, chuyển đổi theo xu hướng số. Trái lại, với việc sở hữu mạng lưới hoạt động nhỏ hơn, bộ máy tổ chức tinh gọn lại là lợi thế cho nhóm NHTM Cổ phần và nhóm ngân hàng nước ngoài trong việc đẩy nhanh quá trình đổi mới hoạt động, linh hoạt hơn trong thích ứng với sự thay đổi của thị trường.
Về nguồn vốn, các NHTM Nhà nước do Nhà nước nắm quyền chi phối, nguồn vốn của các NHTM Cổ phần đến từ các cá nhân và tổ chức kinh tế, nguồn vốn của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đến từ các tập đoàn mẹ tại nước ngoài. Trong bối cảnh quy định về các tỷ lệ an toàn hoạt động đang ngày càng có xu hướng chặt chẽ hơn, khả năng và dư địa để tăng vốn điều lệ được xem là một trong những yếu tố then chốt, quyết định chiến lược kinh doanh của mỗi ngân hàng. Xét về khả năng tăng vốn, nhóm NHTM Nhà nước không có nhiều công cụ và đang gặp nhiều khó khăn, nhóm ngân hàng nước ngoài phụ thuộc vào các tập đoàn mẹ, nhóm NHTM Cổ phần có nhiều ưu thế hơn do nắm thế chủ động và vẫn còn nhiều dư địa để tăng vốn trong thời gian tới, từ đó tạo ra dư địa cần thiết cho việc tăng trưởng tín dụng. Tuy nhiên, việc này cũng tạo ra áp lực nhất định cho các NHTM Cổ phần trong việc sử dụng vốn hiệu quả và chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng bền vững.
Về chiến lược kinh doanh, hầu hết các NHTM Việt Nam đều đã đưa mục tiêu gia tăng tỷ trong thu nhập từ dịch vụ vào chiến lược phát triển của ngân hàng. Tuy nhiên, giữa các nhóm ngân hàng, mức độ linh hoạt và khả năng đưa ra các giải pháp mang tính đột phá nhằm thúc đẩy hoạt động dịch vụ lại có sự khác biệt. Nhóm NHTM Nhà nước, bên cạnh hoạt động kinh doanh thuần túy còn đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trong việc thực thi các chính sách tiền tệ, đồng thời chịu cơ chế quản lý của chủ sở hữu Nhà nước, do đó, đôi khi thiếu đi sự linh hoạt và chủ động cần thiết để thích ứng với diễn biến thị trường và đưa ra các quyết định về chính sách hay phân bổ sử dụng nguồn lực. Tương tự như vậy, nhóm ngân hàng nước ngoài phụ thuộc hầu hết vào chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing, tập khách hàng và nền tảng công nghệ từ các ngân hàng bản địa, do đó, cũng thiếu đi sự linh hoạt cần thiết để có những giải pháp mạnh tay trong việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập.
II- GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY CHUYỂN DỊCH CƠ CẤU THU NHẬP ĐỐI VỚI CÁC NHTM VIỆT NAM
2.1. Xu hướng phát triển của hoạt động ngân hàng trên thế giới
Chỉ trong khoảng 2 thập kỷ gần đây, sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học và công nghệ cùng với sự bùng nổ của xã hội kết nối đã làm thay đổi một cách nhanh chóng hành vi của khách hàng, đặc biệt là trong ngành dịch vụ tài chính. Bối cảnh đó đã mở ra những xu thế mới và cũng làm rõ nét hơn những xu thế hiện hữu của hoạt động ngân hàng. Đó là: ngân hàng mở, ngân hàng số, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng xanh, dịch vụ đầu tư tài chính và sự nổi lên của Fintech. Để khái quát về xu hướng phát triển của ngành ngân hàng trong tương lai, trong cuốn Bank 4.0, Brett King đã đưa ra khái niệm về 4 thế hệ ngân hàng:
- Ngân hàng 1.0: Hoạt động ngân hàng truyền thống theo lịch sử, lấy chi nhánh vật lý làm điểm tiếp cận chính (giai đoạn 1472 - 1980).
- Ngân hàng 2.0: Xu hướng ngân hàng tự phục vụ, được xác định bằng việc ngân hàng cung cấp dịch vụ ngoài khung giờ làm việc (bắt đầu từ hệ thống ATM và tăng tốc từ năm 1995) (giai đoạn 1980 - 2007).
- Ngân hàng 3.0: Giao dịch ngân hàng vào thời điểm và địa điểm phát sinh nhu cầu, bắt đầu từ sự xuất hiện của điện thoại thông minh vào năm 2007 và tăng tốc với đà chuyển dịch sang thanh toán di động, P2P (giai đoạn 2007 - 2017).
- Ngân hàng 4.0: Giao dịch ngân hàng diễn ra ở mọi nơi, lồng ghép trong cuộc sống hàng ngày của khách hàng và được thực hiện theo thời gian thực thông qua nền tảng công nghệ, loại bỏ “lực ma sát” trong quá trình kết nối với khách hàng và tư vấn cho khách hàng thông qua các công nghệ thông minh vận hành bằng AI (giai đoạn 2017 trở đi).
Hiện tại, các thế hệ ngân hàng 1.0, 2.0, 3.0 vẫn còn đang tồn tại và đa số các ngân hàng hiện nay vẫn chưa cung cấp dịch vụ mở tài khoản trên thiết bị di động, do đó, mới chỉ đáp ứng tiêu chí của ngân hàng 3.0. Trên toàn cầu, hiện chỉ có khoảng 12 ngân hàng thực sự hoạt động đa kênh số và đang hướng đến thế hệ ngân hàng 4.0 (Brett King, 2018). Tuy nhiên, hầu hết các ngân hàng trên thế giới đều đang ở trong những bước chuyển mình mạnh mẽ, hướng tới mục tiêu nhằm đưa dịch vụ ngân hàng lồng ghép vào mọi hoạt động của cuộc sống con người, theo thời gian thực, dựa trên nền tảng công nghệ mới và giảm tối đa các rào cản làm chậm quá trình kết nối giữa ngân hàng và khách hàng. Trong lộ trình phát triển đó, các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ ngày càng trở nên đa dạng, phong phú và được cá nhân hóa để đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, đây sẽ là yếu tố vô cùng thuận lợi giúp các ngân hàng giảm dần sự phụ thuộc vào nguồn thu nhập từ các hoạt động ngân hàng truyền thống.
2.2. Định hướng phát triển đối với hoạt động NHTM Việt Nam
Tại Việt Nam, Chính phủ và ngành ngân hàng đã đưa ra những định hướng và mục tiêu cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn 5 - 10 năm tới. Theo đó, phấn đấu đến năm 2030, bảo đảm mọi người dân và doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận đầy đủ, thuận tiện các dịch vụ tài chính, ngân hàng có chất lượng, thực hiện tài chính toàn diện, đóng góp tích cực cho phát triển bền vững.
Đề án phát triển ngành ngân hàng đến năm 2025 tầm nhìn 2030 đã nhấn mạnh một số mục tiêu trọng tâm như: Đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt; Gia tăng số lượng doanh nghiệp và người dân tiếp cận với các dịch vụ tài chính, ngân hàng do các tổ chức tín dụng cung ứng; Phát triển hệ thống các tổ chức tín dụng phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội và thực trạng của hệ thống qua từng giai đoạn; Gia tăng hiệu quả phân bổ nguồn vốn tín dụng phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, thúc đẩy “tín dụng xanh”, “ngân hàng xanh” và lồng ghép các nội dung về phát triển bền vững, biến đổi khí hậu và tăng trưởng xanh trong các chương trình, dự án vay vốn tín dụng. Đề án cũng đưa ra định hướng cụ thể về mục tiêu gia tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng của các NHTM, theo đó, phấn đấu đến năm 2020, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng đạt 12 - 13%, đến năm 2025, đạt 16 - 17%.
Hướng tới những mục tiêu nói trên, một số nhiệm vụ và giải pháp cụ thể đã được đưa ra tại Đề án. Thứ nhất, các cơ quan quản lý nhà nước cần đẩy nhanh việc hoàn thiện thể chế chính sách, tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức tín dụng cung ứng đầy đủ, đa dạng các sản phẩm dịch vụ tài chính, nhất là các sản phẩm dịch vụ hiện đại dựa trên ứng dụng công nghệ số. Thứ hai, chuyển đổi mạnh mẽ mô hình kinh doanh của các ngân hàng thương mại theo hướng từ “độc canh tín dụng” sang mô hình đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng phi tín dụng; nâng cao tính chuyên môn, chuyên nghiệp trong cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử; gia tăng xuất khẩu dịch vụ tài chính (giai đoạn đến 2020); Các tổ chức tín dụng hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ rõ ràng, chú trọng phát triển các kênh cung ứng dịch vụ hiện đại, ứng dụng công nghệ số; đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng, phát triển mạnh các kênh dịch vụ phi tín dụng nhằm tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng và cam kết tham gia tích cực, hiệu quả vào việc thực thi tài chính toàn diện (giai đoạn đến 2025). Thứ ba, tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng theo hướng đa dạng hóa các kênh cung ứng dịch vụ ngân hàng và nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
2.3. Các giải pháp chuyển dịch cơ cấu thu nhập NHTM Việt Nam
Để thực hiện thành công định hướng nêu trên, đòi hỏi các NHTM phải thực hiện một cách đồng bộ hai nhóm giải pháp về hoạt động kinh doanh cũng như về quản trị điều hành.
- Nhóm giải pháp về kinh doanh bao gồm các giải pháp về chiến lược kinh doanh, sản phẩm dịch vụ, chính sách giá phí, kênh phân phối, hoạt động thúc bán và chất lượng dịch vụ:
Về chiến lược kinh doanh, chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng phát triển bền vững là một tầm nhìn và quá trình mang tính dài hạn, do đó, nhất thiết phải được thể hiện ở cấp chiến lược kinh doanh của các ngân hàng và kiên trì với mục tiêu phát triển bền vững. Việc tổ chức thực hiện chiến lược này cần hội tụ đủ 3 yếu tố: (1) có định hướng theo chiều top-down để tạo ra sự tập trung nhận thức và hành động xuyên suốt trong tổ chức; (2) thực hiện nâng cao hiệu quả hoạt động theo chiều bottom-up và rộng khắp để nhân viên ở tất cả các cấp có ý thức sử dụng cách tiếp cận mới trong giải quyết các vấn đề; (3) thiết kế lại các quy trình liên phòng/ban cốt lõi để kết nối các hoạt động, chức năng, thông tin theo cách thức mới và xây dựng các công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động, nhằm tạo ra các đột phá trong quản trị chi phí, chất lượng và thời gian. Bên cạnh đó, các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh cần hướng tới tầm nhìn dài hạn và có tính bền vững, phù hợp với xu thế phát triển của ngân hàng hiện đại, ví dụ như gia tăng chất lượng dịch vụ, đơn giản hóa các thủ tục, gia tăng tỷ lệ số hóa sản phẩm dịch vụ… thay vì các cách thức chuyển đổi cơ học đơn thuần (ví dụ thay đổi tên gọi của một khoản thu nhập từ lãi thành phí).
Ngoài ra, cần sớm giải quyết các “điểm nghẽn” làm hạn chế quá trình chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam. Theo đó, nhóm NHTM Nhà nước cần tập trung thúc đẩy tăng thu nhập từ các nhóm dịch vụ hiện đại như tư vấn, bảo hiểm, ngân hàng điện tử, tăng cường hợp tác phát triển các kênh phân phối bảo hiểm. Trong khi đó, nhóm NHTM Cổ phần cần lưu ý tới yếu tố bền vững của thu nhập, tránh phụ thuộc vào các khoản thu đột biến bất thường. Đối với dịch vụ tư vấn phát hành và nắm giữ trái phiếu doanh nghiệp, các NHTM Cổ phần cần nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong bối cảnh thị trường trái phiếu doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn còn ở mức độ phát triển thấp, mức độ minh bạch thông tin chưa cao.
Về sản phẩm dịch vụ, các NHTM Việt Nam cần đẩy mạnh phát triển các dịch vụ ngân hàng áp dụng công nghệ hiện đại. Các NHTM Việt Nam đang gặp phải vấn đề mà đa số các ngân hàng trên thế giới đang mắc phải đó là mới chỉ đơn thuần phủ công nghệ lên mô hình ngân hàng truyền thống cũ kỹ. Vì thế, các NHTM Việt Nam cần dành nguồn lực lớn đầu tư vào việc thiết kế sản phẩm dịch vụ mới, trong đó, cần đặc biệt chú trọng đến các xu thế công nghệ mới nổi sau đây: Xu hướng vạn vật kết nối (IoT) cho phép bất kỳ thiết bị nào cũng có thể cung cấp kênh kĩ thuật số cho các giao dịch ngân hàng; Công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) cho phép cung cấp dịch vụ cá nhân hóa ở mức độ cao, và hoàn toàn tự động; Công nghệ sổ cái phân tán (DLT) và Blockchain với các ưu thế phân tán, toàn vẹn dữ liệu và tự động hóa giúp khách hàng dễ dàng truy vết, đối chiếu giao dịch do dữ liệu không thể thay đổi được và được xác nhận trong toàn mạng lưới qua đó giúp xây dựng lòng tin ở khách hàng, giúp khách hàng thoải mái trong trao quyền tiếp cận dữ liệu.
Bên cạnh đó, một yếu tố quan trọng không kém là các ngân hàng cần phải thay đổi tư duy thiết kế sản phẩm dịch vụ. Một số ngân hàng phát triển ồ ạt các dịch vụ mới, tuy nhiên các dịch vụ này lại chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Rõ ràng rằng khách hàng muốn ngân hàng nắm bắt hoặc dự đoán đúng về nhu cầu của họ để phục vụ chứ không phải bắt ép hoặc chào mời các dịch vụ họ không có nhu cầu. Để khắc phục được vấn đề này, trước hết, các ngân hàng cần thay đổi tư duy về thiết kế sản phẩm. Một tư duy hướng tới việc phát triển các sản phẩm đánh trúng vào nhu cầu của khách hàng được sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây là “Design Thinking” (Tư duy Thiết kế) theo đó, cần phải đặt người dùng cuối ở vị trí trung tâm và đưa sự sáng tạo trở thành yếu tố cốt lõi.
Ngoài ra, cần có một cái nhìn bao quát và tổng thể để lựa chọn được một cách tiếp cận phù hợp trong phát triển các dịch vụ ngân hàng số, tránh bị choáng ngợp trước quá nhiều các công nghệ mới và cơ hội kinh doanh đang xuất hiện trên thị trường. Có 6 cách tiếp cận chủ yếu sau đây: (1) mở rộng hệ thống sản phẩm dịch vụ theo chiều ngang, phát triển các dịch vụ phi truyền thống, bao gồm các dịch vụ tài chính tiệm cận (quản lý khoản phải thu, kế toán/thuế, quản lý dòng tiền, tư vấn, M&A…) và các dịch vụ phi tài chính (viễn thông, y tế, dữ liệu,…); (2) tạo ra một “siêu thị tài chính”, theo đó, các NHTM có thể trở thành một trung tâm một cửa cho phép khách hàng tiếp cận tới nhiều dịch vụ tài chính có chọn lọc khác nhau (các ngân hàng sẽ đóng thêm vai trò là “nhà phân phối” thay vì chỉ là “nhà cung cấp” như trước đây); (3) phục vụ đầy đủ nhu cầu phát sinh của khách hàng trong quá trình mua sắm (ví dụ, ngoài việc cho vay mua nhà, các ngân hàng sẽ cung cấp các dịch vụ về tìm kiếm, định giá BĐS); (4) tận dụng lợi thế về dữ liệu sẵn có để phát triển dịch vụ mới như quảng cáo cá nhân hóa, cung cấp các báo cáo phân tích ngành kinh tế hoặc hành vi tiêu dùng; (5) lùi về sau để cung cấp dịch vụ cho các tổ chức kinh doanh khác (ví dụ triển khai dịch vụ cung cấp hạ tầng, kênh bán cho các công ty fintech nhỏ); (6) các NHTM tiến hành chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng ngân hàng số và cung cấp các dịch vụ dựa trên các công nghệ hiện đại.
Về giá sản phẩm dịch vụ, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, phí dịch vụ đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết và có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển đổi sang ngân hàng hoặc các công ty cung cấp dịch vụ tài chính khác. Việc định giá phí dịch vụ ngân hàng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố cả bên trong và bên ngoài. Để làm tốt việc này, các ngân hàng cần xây dựng chính sách giá riêng cho từng sản phẩm dịch vụ, trong đó, cần cân nhắc các yếu tố như mức độ chuẩn hóa, tính sáng tạo, tính cấp thiết và lựa chọn thay thế. Bên cạnh đó, chính sách giá phí cũng cần phải chú trọng tới sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng, nên có chính sách ưu đãi giá, phí cho khách hàng thường xuyên, kiểm soát việc thực hiện chính sách giá phí, đảm bảo tính hợp lý, minh bạch, rõ ràng, được truyền tải rõ ràng đến với khách hàng và cả đội ngũ nhân viên bán hàng.
Về kênh phân phối, như đã đề cập ở trên, cùng với sự bùng nổ của các tiến bộ về khoa học kỹ thuật, ngày càng xuất hiện nhiều kênh phân phối phi truyền thống đối với các dịch vụ ngân hàng. Để thúc đẩy sự tiếp cận dịch vụ ngân hàng của khách hàng, tạo điều kiện cho việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập, các NHTM cần triển khai đồng bộ các giải pháp liên quan đến kênh phân phối như mở rộng một cách hợp lý các kênh bán truyền thống. Theo đó, kể cả khi số hóa đang phát triển mạnh mẽ thì chi nhánh vẫn có vai trò nhất định, trong tương lai gần các NHTM vẫn có thể tiếp tục phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch phù hợp với trình độ phát triển và quy mô dân số theo địa bàn. Sự hiện diện vật lý đóng vai trò quan trọng trong tạo dựng niềm tin và tín nhiệm, cung cấp các dịch vụ tư vấn và dịch vụ phức tạp, tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng và hỗ trợ quá trình chuyển đổi số. Trong tương lai, khi quá trình số hóa đạt tới một giai đoạn nhất định, các NHTM cũng cần rà soát lại sự cần thiết của việc giảm thiểu sự hiện diện vật lý thông qua sáp nhập, di chuyển hoặc đóng cửa chi nhánh nếu cần thiết. Song song với đó, việc phát triển các kênh số hóa ứng dụng công nghệ hiện đại nên được xem là ưu tiên hàng đầu giúp các NHTM Việt Nam phát triển theo xu hướng ngân hàng hiện đại. Bên cạnh việc hỗ trợ kênh trên các thiết bị hiện có như máy tính, điện thoại thông minh, máy tính bảng,… các NHTM cũng phải lưu ý đến xu thế Vạn vật kết nối (IoT) trong cuộc cách mạng 4.0. Theo đó, toàn bộ các vật thể đều có khả năng kết nối Internet và trở thành kênh cung cấp dịch vụ ngân hàng.
Về hoạt động thúc bán, theo kết quả khảo sát năm 2019 của Standard Chartered, tỉ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên có tài khoản ngân hàng của Việt Nam tính đến năm 2017 là 30,8%, thấp nhất trong 6 quốc gia Đông Nam Á được đề cập. Trong đó, nguyên nhân của việc tỉ lệ sử dụng dịch vụ ngân hàng còn thấp có thể bao gồm: (1) không biết cách thức các hệ thống thanh toán số hoạt động và không biết cách bắt đầu sử dụng; (2) lo ngại về tính bảo mật của dữ liệu tài chính. Điều này đòi hỏi hệ thống ngân hàng cần đẩy mạnh hoạt động truyền thống nhằm thay đổi nhận thức và thúc đẩy việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Các NHTM cần tập trung xây dựng chiến lược marketing chuyên nghiệp, lấy khách hàng làm trọng tâm, thành lập bộ phận marketing chuyên nghiệp và phát triển đội ngũ nhân sự marketing được đào tạo bài bản, đẩy mạnh digital marketing. Ngoài ra, cần tăng cường nhận diện thương hiệu nhất là đối với các NHTM có quy mô nhỏ tại Việt Nam cần tăng cường nhận biết cho khách hàng để có thể yên tâm sử dụng dịch vụ trong bối cảnh lo ngại về an toàn bảo mật hiện vẫn đang ở mức cao.
Về chất lượng dịch vụ, trong những năm gần đây, nâng cao trải nghiệm khách hàng luôn nằm trong top đầu các xu hướng ngân hàng bán lẻ hàng năm (trong báo cáo Digital Banking Report, Marous, 2019) cho thấy nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Để hướng tới mục tiêu đó, các NHTM nên chủ động tìm hiểu các vấn đề của khách hàng bằng cách tổng hợp các thông tin giao dịch sẵn có kết hợp với thu nhập dữ liệu từ các nguồn bên ngoài, từ đó sử dụng các thuật toán và công nghệ phân tích hiện đại ứng dụng Big Data, AI để phân tích hành vi và dự báo nhu cầu của khách hàng, cá nhân hóa sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng. Bên cạnh đó, các NHTM cần tạo lập nhiều kênh đa dạng để lắng nghe các phàn nàn của khách hàng, trong đó đặc biệt lưu ý đến kênh mạng xã hội đang dần thay thế các kênh truyền thống (như tổng đài điện thoại, phiếu khảo sát) trong việc tiếp nhận phản hồi của khách hàng.
- Nhóm giải pháp về quản trị điều hành bao gồm các giải pháp về nguồn nhân lực, công nghệ và quản trị rủi ro:
Về nguồn nhân lực, trong bối cảnh mà chuyển đổi số đã trở thành xu thế tất yếu trong sự phát triển của ngành ngân hàng, các NHTM Việt Nam cần triển khai đồng bộ các giải pháp về nhân sự để chuyển đổi mô hình hoạt động và kinh doanh thành công. Các NHTM cần có chiến lược dài hạn và bắt tay ngay vào thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và thu hút nhân tài trong bối cảnh xu thế số hóa, tự động hóa sẽ yêu cầu các NHTM vừa phải cắt giảm nhân sự giao dịch truyền thống, vừa yêu cầu một lượng lớn nhân sự có khả năng làm chủ công nghệ và yêu cầu các kỹ năng hoàn toàn mới. Bên cạnh đó, các NHTM cần hoàn thiện cơ chế động lực, khen thưởng thúc đẩy nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả công việc và góp phần gia tăng thu nhập dịch vụ.
Về công nghệ, việc đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của mỗi ngân hàng, đặc biệt là trong xu thế ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, đầu tư cho công nghệ là những khoản đầu tư lớn, cần phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng và đòi hỏi nhiều nguồn lực của ngân hàng. Do vậy, đối với các ngân hàng chưa có đủ nguồn lực, trước mắt, có thể cân nhắc giải pháp hợp tác với các Fintech để chia sẻ chi phí và tận dụng kinh nghiệm triển khai. Bên cạnh đó, đa số các NHTM Việt Nam đều đang gặp phải vấn đề về dữ liệu khách hàng (thông tin chưa đầy đủ, chưa được cấu trúc, chưa đồng bộ…). Trong xu thế mới, với việc lấy khách hàng làm trung tâm và tăng cường cá nhân hóa sản phẩm dịch vụ, các NHTM sẽ cần thông tin của khách hàng để có dữ liệu phân tích, ứng dụng. Do đó, quản trị dữ liệu - data governance (thu thập, quản lý, khai thác ứng dụng…), trong đó bao gồm việc xây dựng và vận hành hiệu quả hệ thống các hệ thống MIS, MPA là một vấn đề quan trọng đòi hỏi mỗi NHTM phải chú trọng.
Về quản trị rủi ro, với đặc thù các sản phẩm dịch vụ có cấu trúc đa dạng hơn, tần suất phát sinh lớn hơn, và thực hiện trên các kênh đa dạng hơn so với các sản phẩm ngân hàng truyền thống, tăng cường hoạt động dịch vụ sẽ khiến cả ngân hàng và khách hàng phải đối mặt với nhiều rủi ro hơn, nhất là trên nền tảng số. Do vậy, các NHTM cần triển khai các biện pháp toàn diện để hạn chế rủi ro. Các biện pháp này bao gồm: phân tích, đánh giá một cách đầy đủ các rủi ro; rà soát, kiểm tra thường xuyên công tác an toàn, bảo mật thông tin; kịp thời khắc phục các lỗ hổng và nguy cơ; triển khai hệ thống phát hiện giao dịch bất thường và nhận diện sớm rủi ro, nghiên cứu đưa ra các yêu cầu về quản trị và công nghệ buộc các bên thứ 3 kết nối vào hệ thống phải tuân thủ. Bên cạnh đó, để giảm thiểu rủi ro từ phía khách hàng, các NHTM cần tăng cường thông tin và hướng dẫn cho khách hàng. Cụ thể, các NHTM có thể triển khai: hướng dẫn khách hàng về các biện pháp đảm bảo an toàn trước khi sử dụng dịch vụ, thiết kế các sản phẩm truyền thông dễ hiểu, tương tác cao để cảnh báo khách hàng.
2.4. Những điều kiện để thực hiện các giải pháp chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM Việt Nam
Nhằm thực hiện mục tiêu chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng gia tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ, rõ ràng sự nỗ lực từ chính bản thân các ngân hàng là yếu tố mang ý nghĩa quyết định. Tuy nhiên, không thể thiếu sự tạo điều kiện của các cơ quan quản lý nhà nước với vai trò là người kiến tạo và định hướng phát triển. Các cơ quan quản lý nhà nước cần phải tạo ra một môi trường với những yếu tố thuận lợi cho việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập thông qua bốn nhóm giải pháp chính sau đây:
Thứ nhất, cần tiếp tục duy trì đà tăng trưởng kinh tế ổn định, thúc đẩy hoạt động thương mại, các doanh nghiệp được tạo điều kiện phát triển, thu nhập của người dân được nâng cao sẽ làm gia tăng nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh đó cần đẩy mạnh phát triển thị trường vốn, giảm bớt áp lực về cung ứng vốn qua kênh ngân hàng, tạo điều kiện và cũng là gia tăng áp lực buộc các NHTM phải đẩy mạnh quá trình chuyển dịch hoạt động theo hướng gia tăng các hoạt động dịch vụ.
Thứ hai, cần có những giải pháp đồng bộ để thúc đẩy tài chính toàn diện, qua đó tạo thêm dư địa cho các NHTM mở rộng cung cấp dịch vụ trong bối cảnh tỷ lệ người dân có tài khoản ngân hàng tại Việt Nam còn rất thấp so với các nước trong khu vực. Trước mắt, Chính phủ và NHNN cần nghiên cứu và ban hành Đề án nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế trong giai đoạn tiếp theo (2021 - 2025), xem xét tới ảnh hưởng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và các xu hướng mới trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Chính phủ cần có những biện pháp mạnh mẽ hơn trong lộ trình giảm thiểu sử dụng tiền mặt, tiến tới xã hội không dùng tiền mặt với một số giải pháp như: giảm số tiền tối thiểu bắt buộc phải thanh toán không dùng tiền mặt của doanh nghiệp để tính chi phí được trừ khi tính thuế TNDN, quy định giao dịch mua bán bất động sản và những tài sản có giá trị lớn (như ô tô, xe máy,...) phải thực hiện thanh toán qua NHTM, giảm thuế đối với doanh thu nhận được qua các kênh số hóa, giảm thuế/phí đối với các giao dịch không dùng tiền mặt trong thời gian nhất định. Bên cạnh đó, các Bộ, Ngành cần đổi mới hơn nữa tư duy về thiết kế chính sách, theo đó, văn bản pháp luật cần phải nhất quán, cụ thể, minh bạch, dễ hiểu, dễ thực hiện và bắt kịp thậm chí phải lường trước sự phát triển của thực tiễn. Để tạo điều kiện cho ngân hàng số phát triển, các vấn đề về chứng từ điện tử, chữ ký điện tử cần được quy định thống nhất. NHNN cần sớm nghiên cứu để trình Chính phủ ban hành Nghị định thay thế Nghị định số 35/2007/NĐ-CP về giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng, quy định cách thức quản lý chứng từ điện tử (lập, kiểm soát, ký, luân chuyển,…) khác với quản lý chứng từ giấy, đảm bảo phù hợp với sự phát triển của công nghệ ngân hàng và pháp luật liên quan (Luật Kế toán 2015, Luật Quản lý thuế 2019 và các nghị định hướng dẫn).
Thứ ba, cần đẩy mạnh việc xây dựng và hoàn thiện cơ sở dữ liệu, Bộ Công an cần đẩy nhanh tiến độ xây dựng cơ sở dữ liệu dân cư và kết nối với các cơ quan quản lý, doanh nghiệp, các TCTD và người dân. Trong cơ sở dữ liệu dân cư cần được bổ sung lưu trữ về sinh trắc học để có thể ứng dụng trong giao dịch ngân hàng, qua đó giảm tối đa thao tác, tăng tính kết nối giữa ngân hàng và khách hàng đồng thời tăng tính bảo mật trong thực hiện giao dịch.
Thứ tư, cần có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phù hợp trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0 và xu thế ngân hàng số, đặt trọng tâm vào việc đào tạo nguồn nhân lực có khả năng làm chủ công nghệ và đón đầu xu thế. Chiến lược đào tạo này cần phải được thực hiện từ ngay trong các trường đại học, và đặc biệt là tại các trung tâm/trường đào tạo của các NHTM.
Chuyển dịch cơ cấu thu nhập hoạt động của các NHTM theo hướng gia tăng tỷ trọng dịch vụ là xu thế tất yếu trong bối cảnh kinh tế xã hội đang có những chuyển biến hết sức mạnh mẽ và sâu sắc trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Đó cũng là sự chuyển dịch cần thiết để các NHTM có thể tiếp tục phát triển một cách bền vững. Với sự nỗ lực của các NHTM, với sự tạo điều kiện của Chính phủ, NHNN và các cơ quan quản lý, chắc chắn quá trình chuyển dịch cơ cấu thu nhập của các NHTM tại Việt Nam sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn nữa trong giai đoạn tới, góp phần thực hiện thành công mục tiêu đưa tỷ trọng thu nhập dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam lên mức 17% vào năm 2025.
1 Tỷ trọng thu phí dịch vụ tính trên tổng thu nhập hoạt động kinh doanh có bao gồm thu từ nợ đã xử lý rủi ro và không bao gồm chi phí dự phòng rủi ro tín dụng.
2 Để thống nhất cách hiểu, nhằm loại trừ tác động của khoản thu nợ đã xử lý rủi ro có tính chất bất thường & xác định đúng bản chất rủi ro của thu lãi, trong phân tích này, tổng thu nhập HĐKD được xác định là không bao gồm thu nợ đã xử lý rủi ro và đã trừ chi phí dự phòng rủi ro tín dụng. Ngoài ra, khái niệm thu dịch vụ được hiểu là bao gồm thu phí dịch vụ và thu kinh doanh ngoại tệ (KDNT).
3 Theo Reuters và World Bank.
4 Tổng thu nhập HĐKD không bao gồm thu từ nợ đã xử lý rủi ro, không bao gồm chi phí dự phòng rủi ro tín dụng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Brett King (2018), Bank 4.0, do Quỳnh Ca dịch, Nhà xuất bản Thông tin và Truyền thông, Hà Nội
2. Marous J. (2019), ‘Is the Banking Industry prepared for a World Without Bankers?’, The Financial Brand, <https://thefinancialbrand.com/86253/banking-future-of-work-training-digital-trends/>
3. Marous J. (2019), ‘Just because banking customers don’t ‘switch’ doesn’t mean they love you’, The Fiancial Brand, <https://thefinancialbrand.com/82983/banking-customer-satisfaction-cx-trends/>
4. Ngân hàng CitiBank Việt Nam (2015-2019), Báo cáo tài chính, <https://www.citibank.com.vn/vietnamese/footer/about_us.htm>
5. Ngân hàng Nhà nước (2018), Báo cáo thường niên năm 2018, <https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/rm/apph/bctn>
6. Ngân hàng Shinhan (2015-2019), Báo cáo tài chính, <https://shinhan.com.vn/vi/about-shinhan-bank-vietnam>
7. Ngân hàng TMCP Á Châu (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.acb.com.vn/vn/about/nha-dau-tu/bao-cao-thuong-nien>
8. Ngân hàng TMCP Agribank (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.agribank.com.vn/vn/ve-agribank/cong-bo-thong-tin/bao-cao-thuong-nien>
9. Ngân hàng TMCP BIDV (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.bidv.com.vn/vn/quan-he-nha-dau-tu/bao-cao-va-tai-lieu/bao-cao-thuong-nien/>
10. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.techcombank.com.vn/nha-dau-tu/bao-cao-thuong-nien>
11. Ngân hàng TMCP Quân Đội (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.mbbank.com.vn/Investor/bao-cao-thuong-nen/2020/0/%7B%7BshareHoldersData.data.type%7D%7D/0>
12. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.shb.com.vn/category/nha-dau-tu/bao-cao-thuong-nien/>
13. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.sacombank.com.vn/company/Pages/bao-cao-thuong-nien.aspx>
14. Ngân hàng TMCP VCB (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://portal.vietcombank.com.vn/Investors/Pages/chi-tiet-nha-dau tu.aspx?ItemID=1086&devicechannel=default>
15. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.vpbank.com.vn/bai-viet/danh-cho-nha-dau-tu/bao-cao-thuong-nien>
16. Ngân hàng TMCP Vietinbank (2013-2019), Báo cáo thường niên, <https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/bao-cao-thuong-nien>
17. Ngân hàng TNHH Một thành viên HSBC (2015-2019), Báo cáo tài chính, <https://www.about.hsbc.com.vn/vi-vn>
18. Ngân hàng TNHH Một thành viên Standard Chartered Việt Nam (2015-2019), Báo cáo tài chính, <https://www.sc.com/vn/about-us/ >
19. Thủ tướng Chính phủ (2018), Quyết định số 986/QĐ-TTg về việc phê duyệt “Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, ban hành ngày 8/8/2018
20. Tổng cục thống kê, Niên giám thống kê 2014-2019
ThS. Lê Hoàng Tùng và nhóm nghiên cứu
(Theo: TCNH số 10/2020)