Vấn đề quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức. Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay.

 

1. Vai trò của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
 

Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại thể hiện qua:

Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược,  thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án, xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các quy tắc ứng xử, là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động trong ngân hàng thương mại.
 

Thứ hai, nguồn nhân lực là chủ thể vận hành hệ thống, điều khiển hạ tầng công nghệ, thực thi các kế hoạch theo quy trình đã định; làm việc với cơ quan nhà nước, với đối tác và các khách hàng, tương tác với đồng nghiệp, kiểm soát các dòng luân chuyển tiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý của  ngân hàng thương mại.
 

Thứ ba, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiến giúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng thương mại.
 

Thứ tư, nguồn nhân lực là năng lượng để từng bước kết tinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp, xây dựng và gìn giữ thương hiệu, bản sắc của ngân hàng thương mại.
 

Thứ năm, nguồn nhân lực với khả năng với vận động tự thân kết hợp với chính sách phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, liên tục thay đổi để thích nghi với môi trường mới, công nghệ mới; đặc biệt thông qua đó bồi dưỡng lên những  cá nhân ưu tú, những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính, là kế cận cho sự phát triển bền vững của ngân hàng thương mại.
 

Có thể thấy, cũng giống như ở hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề khác của cuộc sống, nguồn nhân lực là động lực, là mục tiêu cho sự phát triển trong ngân hàng thương mại.

 

2. Quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
 

2.1. Hoạch định nhân lực 
 

Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo cung - cầu nhân lực. Hoạch định nhân lực bao gồm thiết lập chiến lược nhân lực, xây dựng chính sách, kế hoạch nhân lực.
 

2.2. Tuyển dụng nhân lực
 

Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
 

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
 

Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực còn được gọi là lựa chọn nhân lực; gắn với việc đánh giá năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp.
 

Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kỳ theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp có sự biến động.
 

2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
 

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
 

Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa mang tính linh hoạt và luôn phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đúng người, đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.
 

Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp thông thường phải tiến hành theo quy hoạch, hướng vào việc nâng cao hiệu suất công việc, chú ý đến các mối liên hệ tình cảm của nhân lực trong khi bố trí và sử dụng, không “cầu toàn”, lấy sở trường của nhân lực làm chính, làm chữ tín và tin làm gốc, nhìn vào “điểm sang” của người được bố trí và sử dụng.
 

Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại các tổ chức/doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực; tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng.
 

2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
 

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp.Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai.
 

Đây được coi là một trong các hoạt động quản trị nhân lực không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/ doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực có chất lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò yếu tố nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, thì tổ chức/doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là phát triển nhân lực của mình để tiến bước cùng các tổ chức/doanh nghiệp khác. Thực tế đã chứng minh nếu tổ chức doanh nghiệp không ngừng sáng tạo, đổi mới thì sớm muộn cũng đi vào con đường phá sản. Trong khi đó nhân lực chính là động lực của quá trình đổi mới và sáng tạo của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào. Chính bởi vậy, đào tạo và phát triển nhân lực được coi là con đường để phát triển vốn nhân lực trong tổ chức và xã hội.
 

Các tổ chức/doanh nghiệp có thể tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực theo quy trình bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây dựng kế hoạch; triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.
 

2.5. Đánh giá thực hiện công việc
 

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp, để đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
 

Đánh giá thực hiện công việc còn được gọi là đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đánh giá thành tích, là những đánh giá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
 

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại các tổ chức/doanh nghiệp thường bao gồm các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu, thiết kế hệ thống triển khai thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
 

2.6. Đãi ngộ nhân lực
 

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực không chỉ được thực hiện thông qua các hình thức đãi ngộ tài chính mà thông qua cả hình thức đãi ngộ phi tài chính. 
 

 

Một số đãi ngộ tài chính đươc kể đến như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi… một số hình thức đãi ngộ phi tài chính như công việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng, môi trường làm việc thoải mái, linh hoạt về thời gian…
 

Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt. Đãi ngộ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ tạo không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức/doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ.
 

3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại Việt Nam
 

3.1. Công tác tuyển dụng
 

Ưu điểm
 

- Công tác tuyển dụng tại hầu hết ngân hàng thương mại Việt Nam được xây dựng và thực hiện một cách bài bản với hệ thống văn bản quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết. Chính sách tuyển dụng có tính hệ thống, đồng bộ, logic, đảm bảo tính công bằng, công khai, kịp thời, công tác tuyển dụng bám sát quy định, chính sách tuyển dụng của ngân hàng thương mại.
 

- Chính sách tuyển dụng của các NHTMVN ngày càng được hoàn thiện, hàng năm thu hút được nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống, bổ sung kịp thời nhu cầu lao động thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu, góp phần trẻ hóa và từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
 

- Hiện nay, công tác tuyển dụng nhân lực tại các NHTMVN hầu hết được thực hiện tập trung hóa tại Ban tổ chức cán bộ. Ban tổ chức cán bộ là đơn vị đầu mối xem xét, trình phê duyệt định biên lao động của từng đơn vị trên cơ sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm của hệ thống cũng như của từng đơn vị và tổ chức tuyển dụng tập trung thành các đợt trong năm. 
 

- Quy mô nguồn nhân lực của các NHTMVN được mở rộng: Số lượng nhân lực liên tục tăng qua các năm đáp ứng được việc tăng quy mô hoạt động mở rộng màng lưới kinh doanh. 
 

- Chất lượng nguồn nhân lực của NHTMVN ngày càng cao: năng lực, trình độ chuyên môn, trình độ công nghệ của cán bộ được nâng lên không chỉ ở năng lực thực tiễn, kỹ năng, kết cấu về trình độ, bằng cấp thay đổi mà quan trọng hơn, hầu hết đội ngũ cán bộ đã dần thoát khỏi tư duy bao cấp, định hình tư duy kinh doanh với nhận thức, hiểu biết cơ bản về ngân hàng hiện đại.
 

Hạn chế
 

- Một số NHTMVN chưa xây dựng được một chiến lược/chương trình quản trị nhân lực tổng thể, bài bản, nhất quán.
 

- Công tác lập kế hoạch tuyển dụng ở một số NHTMVN chưa đáp ứng được nhu cầu nhân sự dài hạn của đơn vị.
 

- Tiêu chí tuyển dụng cán bộ ở một số NHTM chưa phù hợp với đặc điểm của từng khu vực/địa bàn, yêu cầu thực tế của vị trí cần tuyển.
 

- Tiêu chuẩn tuyển dụng ở một vài NHTM vẫn nặng về bằng cấp với những tiêu thức định tính như trình độ học vấn, tin học, ngoại ngữ, sức khoẻ, các tiêu chí khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc tập thể… chưa được đề cập chi tiết cụ thể. 
 

- Phương thức tuyển dụng: Phương thức tuyển dụng ở nhiều NHTM chưa đa dạng, linh hoạt; chưa thu hút được ứng viên có kinh nghiệm từ các ngân hàng, công ty lớn.
 

- Đánh giá sau tuyển dụng của một số NHTM: chưa bám sát khung năng lực của ngân hàng đối với từng vị trí; tỷ lệ nghỉ việc sau mỗi đợt tuyển dụng cao và có chiều hướng tăng.
 

3.2. Công tác quản lý, sử dụng cán bộ
 

Ưu điểm
 

- Chính sách quản lý sử dụng cán bộ của hầu hết NHTM VN được thực hiện công khai, rõ ràng, dễ hiểu đến người lao động trong toàn hệ thống. 
 

- Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ở các NHTM đã bám sát quy định quản lý sử dụng cán bộ, bước đầu đã được tiêu chuẩn hóa, quy trình hóa đi vào nề nếp và khá đồng bộ từ việc sắp xếp, bố trí cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý điều hành, các khâu nghiệp vụ duy trì hoạt động kinh doanh ổn định, từng bước phát triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu; quy hoạch để có đủ nguồn kế cận; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng; có cơ chế sàng lọc, xử lý thanh loại những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hóa biến chất, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ để sử dụng có hiệu quả. 

 

- Công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo và nhân viên được các NHTMVN thực hiện thường xuyên, đòi hỏi khả năng thích ứng ở mỗi cán bộ.
 

Hạn chế
 

- Một số NHTM chưa xây dựng được chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nguồn nhân lực còn có khoảng cách so với thông lệ tốt nhất. Việc quy hoạch cũng chưa đưa ra được kế hoạch tổng thể/ma trận về các vị trí cần xây dựng đội ngũ kế cận, chưa xác định được quy mô, số lượng các đối tượng cần quy hoạch phù hợp tại từng vị trí, đơn vị và của hệ thống nhằm đảm bảo hiệu quả, mục tiêu tổng thể của công tác quy hoạch.
 

- Hệ thống công cụ và chỉ tiêu đánh giá cán bộ hiện đã khá đa dạng, tuy nhiên một số NHTM VN chưa xây dựng được quy định đánh giá cán bộ toàn diện, do vậy, các phương thức đánh giá chưa được liên kết và áp dụng chặt chẽ, kết quả đánh giá chưa được lưu trữ, quản lý một cách hệ thống, khoa học; cách đánh giá vẫn mang tính chủ quan, cảm tính.
 

- Công tác giao mục tiêu, đánh giá cán bộ triển khai chưa thực sự bài bản. Để đánh giá toàn diện cán bộ, hầu hết các ngân hàng thương mại đang trong quá trình chỉnh sửa và hoàn thiện bộ công cụ chuẩn để đánh giá nhân viên. 
 

- Kết nối ngành dọc giữa trụ sở chính và chi nhánh chưa đạt kỳ vọng của Ban Lãnh đạo NHTM, trao đổi 02 chiều trong quy trình đánh giá còn có những hạn chế, khó khăn trong việc lấy dữ liệu đánh giá, hệ thống thông tin quản lý nhân sự còn thiếu và yếu, chưa có sự gắn kết giữa công tác quản trị nguồn nhân lực và đào tạo. 
 

- Định kỳ hàng năm, các cán bộ của các NHTM cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt là đánh giá cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên, việc này ở một số NHTM hiện còn hình thức, bởi cách thức đánh giá chưa thực sự hiệu quả, kết quả đánh giá cũng cơ bản để phục vụ việc lưu hồ sơ cán bộ. 
 

- Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… hiện chưa được tổng hợp, lưu trữ một cách hệ thống và khoa học để có thể khai thác dễ dàng, tức thì nhằm đánh giá toàn diện cán bộ, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán bộ.
 

- Tại một số NHTM thực hiện công tác cán bộ chưa gắn liền công tác đánh giá cán bộ, nhiều trường hợp cán bộ được bổ nhiệm vượt cấp, sắp xếp vào các vị trí chưa phù hợp với năng lực.
 

3.3. Công tác đào tạo cán bộ
 

Ưu điểm
 

- Chính sách  đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở hầu hết các NHTM được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống, nêu đầy đủ các hình thức đào tạo, đối tượng được tham gia đào tạo.
 

- Công tác đạo tạo phát triển nguồn nhân lực ở các NHTM đã được đẩy mạnh: Công tác đào đạo phát triển được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, triển khai dự án hiện đại hóa ngân hàng cũng như chuẩn bị đội ngũ nguồn nhân lực có đủ các tố chất cần thiết đi vào hội nhập.
 

- Các NHTM đã chuẩn hóa quy trình nội bộ từ công tác triển khai đào tạo, phát triển bài giảng, tổ chức hậu cần và hoạt động tài vụ. Chuẩn hóa mẫu biểu: Toolkit cho cán bộ quản lý lớp, mẫu biểu và chuẩn định mức cho cán bộ hỗ trợ hậu cần, hồ sơ, thủ tục thanh quyết toán, các mẫu biểu, hợp đồng, báo cáo luôn được hoàn thiện.
 

Hạn chế
 

- Chính sách đào tạo ở nhiều NHTM chưa thể hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động đào tạo và hoạt động phát triển nguồn nhân lực, văn bản chế độ thiếu tính hệ thống, tính gắn kết, việc các hoạt động đào tạo chưa được gắn kết với nhau thành một chuỗi các hoạt động có kế hoạch nhằm đào tạo và phát triển một cá nhân theo một lộ trình cụ thể. Các loại hình đào tạo chưa được gắn kết trong một kế hoạch tổng thể và có sự đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình phát triển nghề nghiệp. Ở một số NHTM, các chương trình đào tạo đội ngũ quy hoạch còn mang tính đại trà; chưa có lộ trình, thời hạn, mục tiêu rõ ràng. Chưa xây dựng được lộ trình/kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch. Tại một vài NHTM, các chương trình đào tạo, phát triển cán bộ còn rời rạc, chưa có sự liên kết và tương hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chưa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự trong dài hạn.
 

3.4. Đãi ngộ cán bộ
 

Ưu điểm
 

- Các NHTM đã thực hiện áp dụng cơ chế lương mới, gắn tiền lương với hiệu quả và kết quả công việc của đơn vị và người lao động, cơ chế tiền lương khuyến khích đơn vị đạt lợi nhuận cao, khuyến khích các đơn vị có hoạt động. Ngân hàng luôn nằm trong số các doanh nghiệp trong nước có mức thu nhập bình quân nhân viên cao nhất; ngân hàng luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập, thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những cán bộ thực sự có năng lực và chí hướng; 
 

- Nhiều NHTM đã áp dụng chính sách ghi nhận, khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác, môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi… được bảo đảm theo quy định của Nhà nước và khả năng của ngân hàng.
 

Hạn chế
 

- Ở một số NHTM đặc biệt là các NHTMNN, tiền lương mới đã được xây dựng dựa trên vị trí công việc, hiệu quả công việc nhưng vẫn còn chịu ảnh hưởng của yếu tố thâm niên, tính bình quân nên cần tiếp tục rà soát, điều chỉnh.
 

- Một số NHTM sắp xếp các vị trí vào cấu trúc ngạch lương chưa hoàn toàn dựa trên đánh giá giá trị công việc.
 

- Các cơ chế tạo động lực, đãi ngộ ở một số NHTM chưa thực sự phát huy tác dụng  khiến các đơn vị, cá nhân chưa thực sự hăng say, phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất; các chính sách kích thích vật chất, tinh thần như: thi đua, khen thưởng thiếu đồng bộ, còn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết thực của người lao động. Vì vậy chưa thu hút được lực lượng lao động có hàm lượng chuyên môn cao, nhân viên giỏi, người tài, số lao động đang làm việc có năng lực, có kinh nghiệm phát huy tốt chưa gắn bó lâu dài, họ có xu hướng đi làm ở các doanh nghiệp, các định chế tài chính khác do những nơi đó có thu nhập cao và chính sách đãi ngộ hợp lý.

 

4. Một số khuyến nghị 
 

4.1. Về chiến lược phát triển nguồn nhân lực 
 

- Cần theo sát chiến lược kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực theo thông lệ tốt nhất, quản trị nhân sự theo chiến lược, kế hoạch, đảm bảo chủ động xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng mục tiêu phát triển dài hạn và bền vững. Cần phải thay đổi tư duy quản trị nguồn nhân lực từ “nhân sự hành chính” sang nhân sự đối tác, hỗ trợ tối đa nguồn nhân lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
 

- Nhất quán về khung chính sách, quản trị tốt rủi ro nhân sự, tăng cường tính chuyên môn hóa trong công tác nhân sự, tối ưu hóa giá trị hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực, tức là phải nâng cao năng lực cán bộ, phát triển nhân tài, nâng cao năng lực quản lý, sắp xếp, kiện toàn lại lao động, phát triển văn hóa doanh nghiệp, xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng, và hướng tới người lao động, xây dựng môi trường làm việc đáng mơ ước, ưu tiên mọi nguồn lực cho công tác đào tạo, phát triển nhân tài.
 

4.2. Về tuyển dụng cán bộ
 

Trong thời gian qua, hoạt động tuyển dụng tại ngân hàng đã có sự thay đổi đáng kế, số lượng và chất lượng có tăng tuy nhiên đứng trước yêu cầu của hiện tại, áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng về tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng đòi hỏi công tác tuyển dụng cần phải có sự thay đổi từ chính sách đến cách thức triển khai. Cần phải xây dựng được tiêu chí lựa chọn cán bộ tài năng, các tiêu chí cần phải gắn với khung năng lực, phù hợp với kiến thức, kỹ năng cần phải có ở từng vị trí công việc, cấp độ công việc để khi tuyển dụng được thì cán bộ đó phải làm được việc ngay. Cần có các cam kết ràng buộc để khi cán bộ được tuyển dụng sẽ gắn bó làm việc lâu dài tại ngân hàng, cách thức triển khai tuyển dụng cần đa dạng hơn. 
 

4.3. Về công tác bố trí sắp xếp nhân sự
 

Cơ cấu lao động cần được phân bổ hợp lý tại các đơn vị (tỷ lệ lãnh đạo phù hợp tỷ lệ nhân viên), chất lượng nhân sự cần đồng đều giữa các bộ phận (cán bộ tín dụng, giao dịch viên, kỹ năng giao tiếp khách hàng).
 

Cần chủ động, quyết liệt trong việc thực hiện tinh giản lao động,  nâng cao tỷ lệ nghỉ việc theo chính sách sắp xếp lại lao động, cần thực hiện tốt công tác truyền thông về chính sách sắp xếp lại lao động.
 

Cần chủ động nhận diện cán bộ nguồn, quan tâm đến cán bộ tiềm năng để đào tạo bồi dưỡng tạo thành nguồn bổ nhiệm khi cần thiết cả về số lượng và chất lượng. 
 

Cần đẩy mạnh công tác chuyển đổi công việc nhằm mục đích đào tạo cán bộ, hạn chế được rủi ro kinh doanh/rủi ro đạo đức để từ đó tìm ra được cán bộ tiềm năng. 
 

4.4. Về đào tạo cán bộ
 

- Sự thay đổi và phát triển của hoạt động quản trị nguồn nhân lực và đào tạo của các ngân hàng theo xu thế chuyển dịch phương thức đào tạo và quản trị nhân tài, mức độ ưu tiên cho mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chưa cao so với các mục tiêu kinh doanh, áp lực công việc ngày càng cao đòi hỏi công tác đào tạo phải có sự thay đổi, cải tiến để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của cả tổ chức và cá nhân.
 

- Sự tăng trưởng về quy mô nhân sự và phát triển hoạt động kinh doanh tạo nhu cầu đào tạo rất lớn,vì vậy, chính sách đào tạo cần gắn kết với hoạt động quản trị nguồn nhân lực, kết quả của đào tạo phải được đưa vào công tác quản trị nguồn nhân lực là cơ sở để xem xét khi luân chuyển, đề bạt cán bộ. Chất lượng cán bộ chính là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả của ngân hàng vì vậy, các đơn vị cần chủ động truyền thông công tác đào tạo, tổ chức các lớp tại đơn vị và sau khi học cán bộ cần thực hành áp dụng kiến thức học được vào công việc để nâng cao hiệu quả hoạt động.
 

- Cần xây dựng lộ trình đào tạo rõ ràng và cam kết thực hiện theo lộ trình đó, đặc  biệt là các chương trình đào tạo cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ quy hoạch, tiền bổ nhiệm.
 

4.5. Về đãi ngộ cán bộ
 

Hiện nay, mức lương của ngân hàng thương mại chi trả tương đối tốt so với các ngành nghề khác, tuy nhiên để thực sự gắn kết được người lao động, thu hút và giữ chân người tài thì ngân hàng thương mại cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế chi trả lương, cần phải phát huy được cơ chế tạo động lực, đãi ngộ đối với cán bộ về công tác tiền lương. Cần áp dụng tiền lương theo thông lệ thị trường: lương cứng, lương mềm, lương SI, phải làm rõ hơn việc phân biệt tiền lương giữa các vị trí, trong cùng vị trí theo năng suất lao động, kết quả thực hiện công việc, nghiên cứu điều chỉnh thang lương đảm bảo cạnh tranh với thị trường.

Nghiên cứu chính sách nâng lương nhằm đảm bảo quyền lợi đối với người lao động.

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

- PGS., TS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

- PGS., TS. Nguyễn Ngọc Quân (2009), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục Việt Nam, Hà Nội.

- Viện Năng suất Việt Nam - Báo cáo Năng suất lao động Việt Nam năm 2015.

- Báo cáo tài chính riêng lẻ quý/năm giai đoạn 203 - 2016 nhóm 10 ngân hàng so sánh.

- Các tài liệu/số liệu báo cáo nội bộ của các đơn vị, phòng ban trong hệ thống NHTMCP Việt Nam.

- Quyết định của NHNN Việt Nam: Về phê duyệt quy hoạch phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng giai đoạn 2011-2020.

- Chỉ thị số 16/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ: Về việc tăng cường năng lực tiếp cận cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4.

-http://tapchicongthuong.vn/quan-niem-ve-thuc-hien-chinh-sach-phat-trien-nguon-nhan-luc-ngan-hang-20171123020722106p0c488.htm

- https://www.eye.com  “The future of talent in banking: workforce evolution in the digital era”

- http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/nghien-cuu-dieu-tra/phat-trien-nguon-nhan-luc-tao-dong-luc-thuc-day-tang-truong-kinh-te-141200.html

PGS., TS. Đặng Hoàng Linh
ThS. Nguyễn Đức Tuấn

Nguồn: TCNH số 23/2018