Thứ Bảy, ngày 29 tháng 02 năm 2020

Ngân hàng hợp kênh - Xu hướng phát triển của ngân hàng thương mại trong kỷ nguyên số và một số khuyến nghị

Ngày đăng:09:19 13/02/2020
Lượt xem: 288
Cỡ chữ
Ngành Ngân hàng đang trải qua những thay đổi nhanh chóng và rộng khắp do những tiến bộ về khoa học kỹ thuật dẫn đến kết quả là những nhu cầu của khách hàng gia tăng, có tính cá nhân hoá và trải nghiệm dịch vụ ngân hàng liền mạch. Cùng với những tiến triển trên, định hướng ngân hàng đa kênh trở thành đặc điểm phải có của các dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của nó chưa được hiểu thấu đáo, nhất là trong bối cảnh này. Bài viết cung cấp thêm những ý kiến về ngân hàng hợp kênh dưới góc nhìn khoa học kỹ thuật cũng như những hiểu biết về khách hàng trong bối cảnh mới. Từ đó đưa ra những khuyến nghị về việc phát triển của ngân hàng thương mại để đón đầu và chuẩn bị cho xu hướng ngân hàng hợp kênh.
 
1. Giới thiệu

Ngành Ngân hàng đang trải qua những thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng nhờ vào những tiến bộ về khoa học kỹ thuật như cơ sở hạ tầng cho hoạt động thanh toán ngay lập tức, xác nhận trên điện thoại di động, công nghệ chuỗi khối (Block chain), và Internet kết nối vạn vật (Internet of Things) (Light et al., 2016). Hệ quả là, khách hàng ngày càng có nhu cầu cao hơn về những trải nghiệm ngân hàng liền mạch, cá nhân hoá liên tục mọi lúc mọi nơi. Cùng với sự phát triển của hoa học kỹ thuật và việc sử dụng ngày càng nhiều điện thoại thông minh và máy tính bảng, xu hướng hợp kênh (omni-channel) đã dần trở nên quan trọng đối với các tập hợp dịch vụ ngân hàng đa dạng. Hoạt động ngân hàng hợp kênh (omni-channel banking) cung cấp đường dẫn đến các dịch vụ tài chính ngân hàng thông qua nhiều kênh khác nhau (như chi nhánh ngân hàng, ATM, tổng đài điện thoại, ngân hàng điện tử/ngân hàng internet và ngân hàng qua điện thoại di động) một cách hợp nhất dựa trên ý tưởng “mọi thứ đều có thể được làm trên mọi kênh” (Rosman, 2015). Để làm được điều này, cần có ba nguyên tắc cơ bản của hợp kênh là sự liền mạch, tối ưu hoá và gắn kết chặt chẽ (McKinney, 2014); (Rosman, 2015). Saghiri và các cộng sự (2017) còn mô tả kỹ hơn về hợp kênh như là những hệ thống phức tạp có khả năng thích nghi bao gồm những đại lý (hay những thực thể), sự kết nối, sự khẩn cấp và sự tự động/kiểm soát (Saghiri et al., 2017). (Carroll and Guzmán, 2015) thì cho rằng, hợp kênh được hiểu một cách tổng quát là một định hướng cung cấp một trải nghiệm đơn lẻ, liền mạch, thống nhất cho khách hàng giữa tất cả các kênh.

 
Mặc dù hiện tại, xu hướng ngân hàng đa kênh (multi-channels) vẫn đang là lựa chọn ưu tiên của các ngân hàng thương mại trên toàn cầu, định hướng hợp kênh cũng là một khái niệm đang dần trở nên phổ biến trong ngành Ngân hàng và một số nhà nghiên cứu cho rằng để tăng cường năng lực cạnh tranh, các ngân hàng nên thích nghi với định hướng này (Jörgen Ericsson, 2012). 
 
Trong phạm vi bài nghiên cứu này, nhóm tác giả chỉ tập trung vào việc tìm hiểu rõ hơn về định hướng hợp kênh cũng như những trở ngại mà các ngân hàng gặp phải khi chuyển qua hệ thống hợp kênh để từ đó đưa ra những gợi ý cho việc áp dụng hợp kênh vào ngành Ngân hàng như thế nào để mang lại lợi ích tốt nhất.
 
2. Sự cần thiết của hoạt động ngân hàng hợp kênh
 
Thực tiễn cho thấy, ngày nay, số lượng các thiết bị sở hữu bởi khách hàng và được cung cấp bởi ngân hàng để thực hiện các dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều. Các khách hàng chấp nhận việc sử dụng nhiều thiết bị để truy cập vào tài khoản của họ và thông tin ở bất cứ nơi đâu, bất cứ lúc nào. Một số phát minh trong lĩnh vực ngân hàng trong những thập niên vừa qua góp phần không nhỏ cho những thay đổi trên. Kể từ khi những chiếc máy ATM đầu tiên được ngân hàng tiên phong đưa vào sử dụng (ADabholkar, 1996) đã thay đổi cách mà tiền được trao tay cho khách hàng. Khách hàng có thể rút và gửi tiền bất cứ khi nào họ muốn mà không bị giới hạn bởi thời gian làm việc của nhân viên ngân hàng. Tiếp theo đó là các hoạt động ngân hàng trực tuyến đã giúp khách hàng có thể quản lý phần lớn các hoạt động tài chính ở nhà. Thời gian gần đây, nhiều ngân hàng đã đưa ra ứng dụng di động mà qua đó khách hàng thực hiện các nghiệp vụ tài chính theo cách dễ dàng nhất như kiểm tra số dư hay chuyển tiền giữa các tài khoản và mới nhất là việc giúp khách hàng hoàn thành những hoạt động phức tạp hơn như mua và bán chứng khoán (My, 2018). Sự bùng nổ của những điểm tương tác với khách hàng đã xoá mờ những ranh giới giữa những kênh phân phối được gọi là truyền thống.
 
Các ngân hàng nhận ra rằng, họ phải thay đổi cách mà các kênh phân phối được hình thành và quản lý. Ngày nay, các hoạt động ngân hàng đa kênh kể trên chỉ là tấm vé, tức là điều kiện cần để cạnh tranh, chứ khó có thể là lợi thế cạnh tranh. Vì nhìn chung, các kênh mới đã được xây dựng như những phần độc lập, có ít hoặc không có sự kết nối với những kênh khác. Chưa kể đến áp lực từ làn sóng gia tăng của công nghệ kỹ thuật số được ứng dụng ngày càng nhiều vào ngành Ngân hàng khiến cho các ngân hàng đều chạy đua để tạo ra những ứng dụng ngân hàng cho các thiết bị với những kích thước và chức năng khác nhau trong khi các kênh truyền thống vẫn tập trung nhiều vào việc thực hiện giao dịch, một phần nhỏ trong tổng thể những gì khách hàng cần được đáp ứng.  Hệ quả không mong đợi từ việc nhanh chóng cho ra những ứng dụng này là những cản trở trong kênh và sự chia cắt lớn về trải nghiệm của khách hàng. Điều đó cho thấy các ngân hàng cần có sự tiến hoá, đổi mới chứ không thể chỉ dừng ở việc cung cấp nhiều kênh phân phối riêng lẻ cho khách hàng.
 
Một nghiên cứu của Google với 1.455 người tham gia cho thấy, 46% những người tham gia đã bắt đầu quản lý các hoạt động tài chính của họ trên một thiết bị và sau đó tiếp tục hoặc hoàn tất hoạt động đó trên một thiết bị khác (Google, 2012). Các thiết bị được dùng trong nghiên cứu này gồm có máy tính để bàn, điện thoại di động và máy tính bảng. Mặc dù nghiên cứu không chỉ rõ những hoạt động quản lý tài chính nào được khách hàng thực hiện nhưng có thể dễ dàng hiểu rằng, những kết quả thống kê này là một minh chứng cho thấy xu hướng hợp kênh và những tương tác liền mạch là nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ nói rằng những người dùng chuyển từ thiết bị này sang thiết bị khác khi thực hiện các hoạt động tài chính mà không cho biết được họ làm điều đó thường xuyên như thế nào, tại sao họ làm, và nếu họ muốn làm thì loại hoạt động tài chính nào họ sẽ thực hiện. Sự hiểu biết về những động cơ và ý định của người dùng đối với các kênh giao dịch ngân hàng số chưa thật đầy đủ. Theo nghiên cứu của Mckinney (McKinney, 2014) thì hầu hết các khách hàng của ngân hàng thích thực hiện càng nhiều giao dịch càng tốt thông qua một kênh đơn lẻ, hoặc có thể hai và họ chỉ chuyển qua một kênh khác khi kênh ưa thích thất bại. Những dữ liệu đối lập nhau cho thấy còn nhiều câu hỏi về cách người dùng nhìn nhận và sử dụng nhiều kênh giao dịch của ngân hàng cần được nghiên cứu tiếp. 
 
3. Một số khó khăn, thách thức khi vận hành mô hình kinh doanh hợp kênh đối với các ngân hàng thương mại
 
Một là, các vấn đề về tổ chức và điều hành. Có thể nói đây là thách thức lớn nhất vì không ai có thể sở hữu được hệ thống hợp kênh. Đối với nhiều ngân hàng hiện nay, hệ thống chi nhánh vẫn là đơn vị bán hàng chủ đạo, tổng đài điện thoại chủ yếu để chăm sóc khách hàng và các kênh kỹ thuật số để làm marketing. Một số ngân hàng đã dịch chuyển đúng hướng khi kết hợp tổng đài điện thoại với những kênh ảo nhưng các quá trình điều hành và công nghệ vẫn chưa thể theo kịp. Trong một số trường hợp, đội ngũ nhân viên và hệ thống vẫn chỉ được xây dựng để phục vụ chính cho một kênh đơn lẻ. Người tiêu dùng đã đi rất xa so với mô hình này. Ngày nay, khi họ gọi cho tổng đài điện thoại, họ có thể đang ngồi trước một máy tính cá nhân và gọi vì không thể thực hiện được giao dịch hay tìm ra giải pháp cho vấn đề của họ. Một cách lý tưởng là ngân hàng có thể hiện thực hoá điều này tốt hơn nhờ học hỏi từ những ngành khác. Ví dụ như ở Mỹ, một số công ty hàng đầu về cho thuê xe ô tô Avis, Hertz , Alamo đã thành lập nên những trạm nhỏ (kiosh) cho phép khách hàng thuê xe thông qua một cuộc gọi video trực tiếp với đại diện chăm sóc khách hàng (Hertz). Điều này không chỉ cung cấp trải nghiệm khách hàng nhanh hơn và hiệu quả hơn, mà còn giúp công ty giảm được chi phí hoạt động. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi một cách tiếp cận khác về tuyển dụng và huấn luyện nhân viên cho cả các chi nhánh và những trung tâm liên lạc. Đó cũng là điểm nhấn của một trong số rất nhiều vấn đề mà các ngân hàng đang quan tâm. Thật ra, một phần trong báo cáo “ Nghiên cứu về đổi mới trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ” xuất bản bởi Efma và Infosys đã chỉ ra rằng, sự đổi mới trong kênh phân phối vẫn là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng trên toàn cầu với 89% những ngân hàng được khảo sát nói rằng họ đang gia tăng đầu tư cho vấn đề này (Marous, 2018). Các ngân hàng cũng cần các công cụ đúng chỗ để thấy được cái mà khách hàng xem chẳng hạn như hệ thống trình duyệt đồng thời. Các ngân hàng cũng cần theo sát các giao dịch qua tất cả các kênh cùng lúc với việc đoán trước được những yêu cầu của khách hàng. 
 
Hai là, văn hoá sản phẩm là trung tâm thay vì khách hàng là trung tâm. Hầu hết các ngân hàng được tổ chức xung quanh các sản phẩm. Các nhóm phụ trách về sản phẩm sẽ xác định và đóng gói các năng lực cụ thể mà ngân hàng có thể phục vụ, và sau đó, các kênh phân phối sẽ tìm ra những cách tốt nhất để bán chúng. Thử  nhìn vào một trang web cụ thể, nó được thiết kế xung quanh các sản phẩm như các loại tài khoản, các loại hình tiết kiệm, các khoản vay… hơn là những thứ khách hàng thật sự muốn. Tương tự như vậy, các ngân hàng đều đưa ra các chiến dịch marketing mỗi khi họ giới thiệu sản phẩm hay một tính năng mới để thu hút và thuyết phục khách hàng nhưng khách hàng không nghĩ theo hướng đó. Đối với khách hàng, “khách hàng là trên hết” có nghĩa là, nghĩ về các phân khúc khách hàng thay vì sản phẩm và đặt nền tảng cho những phân khúc này trên cơ sở các hành vi của khách hàng. Cách suy nghĩ này còn có thể giúp giảm chi phí và tăng doanh thu. Thử tưởng tượng trường hợp của khách hàng A và khách hàng B, cả hai đều có số dư trung bình gần 20 triệu đồng/tháng trong tài khoản. Đây là một sự hấp dẫn để lập ra một phân khúc với 2 khách hàng này vì ngân hàng dễ dàng xác định được những người khác nữa có thể tham gia vào. Nhưng A quản lý tài chính của mình trên điện thoại trong khi B sẽ đến chi nhánh ngân hàng. Do đó, nên chăng các ngân hàng  nên xem A như là một khách hàng thuộc nhóm điện thoại di động và tìm hiểu xem cách nào khiến cho B thoải mái hơn với những kênh tự phục vụ hoặc giúp B tận dụng được những cơ hội tư vấn tại chi nhánh ngân hàng để mở rộng mức chi tiêu của B cho các dịch vụ ngân hàng.
 
Ba là, sự ủng hộ của khách hàng không tồn tại hoặc họ không có quyền lực. Ai đang giám sát khách hàng? Mọi người và không ai cả. Một số ngân hàng có những giám đốc kinh doanh hay những người chịu trách nhiệm một phân khúc khách hàng (Chief Customer Officers - CCos), những người chịu trách nhiệm về trải nghiệm của khách hàng nhưng họ thường lại giới hạn ở việc khảo sát những gì khách hàng thích. Tầm quan trọng thực sự của một bộ phận kinh doanh là kết nối những khoảng cách giữa các nhóm. Đây có thể là một cá nhân hoặc một hội đồng gồm những người lãnh đạo kênh phân phối và các hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, hội đồng này nên có quyền chấp nhận hoặc từ chối bất cứ sản phẩm gì của các nhóm sản phẩm bất kể kênh phân phối nào. Công việc của họ là tìm hiểu xem cách mà sản phẩm mới ảnh hưởng đến tất cả những trải nghiệm của khách hàng dựa trên sự đánh giá phân tích đáng tin cậy.
 
Điều thật sự cần thiết là những giám đốc kinh doanh này cần có quyền để thiết kế những trải nghiệm tập trung vào khách hàng và khiến cho sản phẩm cũng như các nhóm phân phối chịu trách nhiệm về việc chuyển giao những trải nghiệm này. Các kênh phân phối thường làm việc cùng nhau tốt hơn khi có một sự thống nhất về thước đo và những khích lệ. Ví dụ, một ngân hàng triển khai các máy ATMs đắt đỏ để nhận tiền gửi nhưng khách hàng chấp nhận chúng chậm hơn dự tính. Minh chứng cụ thể là, tại Việt Nam hiện tại chỉ có một số ít ngân hàng như Đông Á, VietinBank VPBank và mới đây là TPBank đã đưa vào sử dụng ATM thế hệ mới cho phép khách hàng gửi tiền trực tiếp từ máy ATM.  Đó là bởi vì sự khích lệ những nhân viên giao dịch dựa trên việc đạt được những mục tiêu giao dịch hằng ngày và những giao dịch bằng ATM thì không đo đếm được. Chỉ khi những mục tiêu được thay thế bằng các thước đo có lợi cho việc mở rộng hiệu quả của chi nhánh ngân hàng, sự chấp nhận ATM mới gia tăng.
 
Bốn là, kỹ năng lắng nghe khách hàng chưa đủ. Trong nhiều năm, các ngân hàng đã tuyên bố họ hành động như những nhà tư vấn đáng tin cậy. Một số lí do của điều này là vì “mặt trái” của mô hình đã được mô tả ở trên, sản phẩm do những người phụ trách thiết kế và các chi nhánh bán. Một số lí do khác là do thiếu huấn luyện hoặc khích lệ: các nhân viên ngân hàng không biết cách bán hàng và không được trả tiền để làm nên gần như chắc chắn là sẽ không hiệu quả. Về điểm này, công nghệ có thể giúp. Một khi ngân hàng tập hợp được thông tin về cách khách hàng của họ xử sự như thế nào qua các kênh, họ có thể tìm thấy những ẩn ý mạnh mẽ trong dữ liệu. Việc phân tích dữ liệu có thể giúp phát hiện ra những nhu cầu hiện tại và tiềm ẩn. Công nghệ cũng có thể giúp các ngân hàng giải quyết thách thức từ việc hoà hợp những nhu cầu của khách hàng với kỹ năng thành thạo về công nghệ. Tại một chi nhánh, các nhà quản trị chỉ dẫn khách hàng đến gặp bất kỳ chuyên gia nào trên mạng có thể giúp được họ. Ở kênh ảo, điều này diễn ra dễ dàng hơn: các ngân hàng có thể kết nối các khách hàng với nhân viên phù hợp nhất, bất kể địa điểm cũng như sự thống nhất thông tin về hồ sơ khách hàng của ngân hàng và lịch sử giao dịch.
 
Năm là, các quá trình phát triển sản phẩm bế tắc. Nhiều ngân hàng không có các kỹ năng hay sự nhạy bén để lặp lại các quy trình một cách nhanh chóng. Trong nhiều năm, các ngân hàng đã được thưởng cho việc làm người đi theo và những nhóm phụ trách sản phẩm cũng như thế. Nhưng đã đến lúc các ngân hàng cần nghĩ lại về việc thiết kế và kiểm nghiệm các sản phẩm. Với những khách hàng có nhu cầu cá nhân hoá nhiều hơn ở mức chi phí thấp hơn, các ngân hàng phải quản lý nhiều biến hơn, họ cần phải phản ứng một cách nhanh chóng với các tình huống thay đổi và các thông tin mới xuất hiện. Điều này đòi hỏi một xu hướng văn hoá: học để thích nghi nhanh chóng và thích nghi không ngừng. Dĩ nhiên, điều này có những chỉ dẫn về khoa học công nghệ. Thêm vào đó, các nhóm phụ trách rủi ro của ngân hàng có thể tham gia vào sớm hơn và có tính cộng tác hơn. Nhóm Marketing có thể thử nghiệm và điều chỉnh các chiến dịch dựa trên những phản hồi từ thực tế. Các tổng đài điện thoại có thể chuyển hướng các quá trình nhanh chóng hơn khi những câu hỏi được đưa ra. Và khi làm việc qua các kênh, sự thích nghi giúp giảm bớt rủi ro. Những sự hợp tác và thích nghi nhanh chóng này sẽ giúp các ngân hàng theo kịp thậm chí đón đầu được nhu cầu, mong muốn của khách hàng và cung cấp cho họ những sản phẩm phù hợp nhất.
 
4. Một số đề xuất, khuyến nghị cho vấn đề hợp kênh của các ngân hàng thương mại
 
Nhìn vào những trở ngại mà các ngân hàng phải giải quyết, rõ ràng ngân hàng cần có sự thay đổi ở nhiều bộ phận từ sản phẩm, marketing, kinh doanh, kỹ thuật và tất nhiên là hệ thống kênh phân phối. Bài viết xin đưa ra một số khuyến nghị sau:
 
Thứ nhất, phát triển các kỹ năng mới. Các ngân hàng nên tái định nghĩa lại các  vai trò của nhân viên ở tuyến trước để nhấn mạnh vào hành vi đa nền tảng của nhân viên và họ cần được tuyển chọn, huấn luyện và trả công khác nhau. Ví dụ như những nhân viên trực tổng đài điện thoại sẽ trở thành tâm điểm cho khách hàng tìm đến khi các kênh khác không đáp ứng được nhu cầu của họ. Nhưng nhân viên tổng đài điện thoại có trách nhiệm tư vấn cho khách hàng về lên kế hoạch quản lý tài sản sẽ cần những kiến thức chuyên môn riêng biệt cũng như những cơ hội phát triển và những khích lệ từ những nhân viên khác, những người chịu trách nhiệm giúp đỡ các khách hàng giải quyết các khó khăn về mặt kỹ thuật khi trò chuyện qua tổng đài.
 
Thứ hai, tái tổ chức theo nhu cầu khách hàng. Để lên kế hoạch xung quanh những gì khách hàng muốn đồng thời giảm đi sự bất tiện cho khách, các ngân hàng sẽ cần tổ chức các kênh phân phối, các sản phẩm và dịch vụ xung quanh các phân khúc khách hàng được xác định bởi nhu cầu chứ không phải các yếu tố nhân khẩu học. Ví dụ như một khách hàng mới vừa tốt nghiệp từ trường cao đẳng có thể sẽ cần một khoản vay mua xe hơi trong khi một cặp vợ chồng có con nhỏ sẽ muốn được giúp tìm hiểu về các nhu cầu bảo hiểm. Bằng cách nhóm các thành viên dựa trên kiến thức và những kỹ năng mà các phân khúc khách hàng cần, ngân hàng sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, định hướng, dự đoán được những câu hỏi về tài chính của khách hàng ngay cả khi chúng chưa được nêu lên.
 
Thứ ba, suy nghĩ theo thời gian thực. Nhiều ngân hàng vẫn còn tư duy theo khuôn khổ, hệ thống nhưng khách hàng không thế. Bước đầu tiên là phải thấy được khách hàng đang làm gì trong thời gian thực, bất kể họ đang ở đâu. Chẳng hạn như, hãy xem xét một khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng qua điện thoại di động đã vô ý khoá tài khoản của mình. Ngân hàng nên có khả năng nhận ra vấn đề ngay lập tức và gọi hay nhắn tin để cung cấp chỉ dẫn giúp khách hàng mở khoá tài khoản.
 
Thứ tư, xây dựng các quy trình thông qua các kênh phân phối. Những người quản lý kênh thường chỉ giỏi tối ưu các hoạt động của riêng họ. Những sai lầm có khuynh hướng xảy ra khi khách hàng di chuyển giữa các kênh. Gần như tất cả mọi người đều liên quan đến sự khó chịu của khách hàng khi phải tái xác nhận danh tính mỗi lần được chuyển sang một bộ phận khác. Điều gì sẽ xảy ra nếu ngân hàng có thể xác định khách hàng thông qua thiết bị đọc dấu vân tay trên điện thoại thông minh mà khách hàng đang dùng để gọi đến ngân hàng và dùng nó để tạo ra một vùng an toàn trong suốt cuộc gọi của khách. Những người quản lý kênh cần phải bắt đầu tìm hiểu cách mà ngân hàng kết nối với họ thông qua ngân hàng và sau đó cộng tác để giúp khách hàng có được sự chuyển đổi tự nhiên giữa các kênh.
 
5. Kết luận
 
Cuộc cách mạng về khoa học kỹ thuật lần thứ tư vẫn còn đang tiếp diễn và sẽ ngày màng mạnh mẽ hơn, khách hàng của thời kỳ mới với những hiểu biết, hành vi, nhu cầu ngày càng thay đổi là thách thức không hề nhỏ. Để phục vụ khách hàng một cách kịp thời, hiệu quả, các ngân hàng cần phải làm nhiều việc hơn là chỉ đưa vào hoạt động nhiều loại kênh phân phối. Hệ thống phân phối cần sự hoàn thiện chứ không phải là một sự thay thế lẫn nhau. Sự thống nhất liền mạch của các kênh phân phối thông qua việc triển khai một nền tảng kỹ thuật số là điều cơ bản để thành công. Để đáp ứng yêu cầu về hoạt động phân phối như trên, hoạt động ngân hàng hợp kênh đang là giải pháp mà các ngân hàng thương mại hướng đến. Hệ thống hợp kênh mang lại sự trải nghiệm duy nhất, liền mạch cho khách hàng khi giao dịch với ngân hàng cho dù họ bắt đầu từ một kênh và kết thúc ở một kênh khác. Không chỉ thế, đứng trên phương diện marketing, hoạt động ngân hàng hợp kênh còn giúp cho khách hàng có được sự nhận diện thống nhất, rõ ràng về thương hiệu ngân hàng, mang lại sự hài lòng khi trải nghiệm giao dịch với ngân hàng ở bất kỳ một kênh giao dịch nào. Tuy nhiên, những thách thức cần vượt qua để xây dựng thành công hệ thống hợp kênh trong hoạt động ngân hàng là không nhỏ. Các ngân hàng cần thay đổi ở nhiều khâu như xác định phân khúc khách hàng, thiết kế sản phẩm, huấn luyện, đào tạo nhân viên và tất nhiên không thể thiếu vấn đề quy trình và hệ thống phân phối. Hoạt động ngân hàng hợp kênh không chỉ là vấn đề về xu hướng mà đó chính là lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng trong thời đại mới.
 
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
ADABHOLKAR, P. 1996. Consumer evaluations of new technology-based self-service options: An investigation of alternative models of service quality. International Journal of Research in Marketing, 13, 29-51.
BAXENDALE, S., MACDONALD, E. K. & WILSON, H. N. 2015. The Impact of Different Touchpoints on Brand Consideration. Journal of Retailing, 91, 235-253.
BECK, N. & RYGL, D. 2015. Categorization of multiple channel retailing in Multi-, Cross-, and Omni-Channel Retailing for retailers and retailing. Journal of Retailing and Consumer Services, 27, 170-178.
Go-gulf. (2012). How people spend their time online. Truy cập từ https://www.go-gulf.com/blog/online-time/ Ngày 21 tháng 12 năm 2018

Nguyễn Thị Thanh Nhàn
Võ Thị Ngọc Linh


Nguồn: TCNH số 8/2019
Bình luận Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu